「非公醫療100+」要打破“連而不鎖”的尷尬，診所先要“鎖”住什麼？
在診所這一陣營中，因攜帶的企業基因不同，診所發展路徑也不盡相同，主要分為兩種發展路徑：帶有網際網路等科技屬性的企業向線下發展建立診所，和始終致力於探索發展連鎖診所的企業開始嫁接網際網路。
攜帶著兩種基因自然有兩套不同的發展路徑，從當前國內的診所行業來看，前者擁有濃郁的網際網路思維，流量為王、著眼全國成為大多這類企業的發展風格。強森醫療顯然屬於後者，自2014年在陝西成立以來， 目前已線上下佈局了40家診所，其收入來源主要以藥品、檢驗、服務、治療這四方面為主 ，倚靠重模式、著眼區域化則成為這類企業發展的主要風格。何海洋向億歐大健康透露， 目前強森醫療70%的門店都已實現盈利。
實際上，40家診所這一資料在國內的診所行業是大部分連鎖診所難以企及的高度。如何通過從單體到連鎖的重重關卡，強森醫療CEO何海洋告訴億歐大健康， 連鎖診所的核心在“鎖”，發展連鎖診所首先需要打破的是“連而不鎖”的尷尬。
“鎖”住新一線
利用網際網路在全國範圍內樹立企業品牌，這條路通常是屬於以網際網路起家 的企業，而對於始終紮根線上下診所的強森醫療來說是走不通的。因此，以強森醫療為代表的企業大部分選擇的是 市場聚焦策略 ， 先在區域內提高診所的佈局密度，才是何海洋認為可靠的品牌樹立之道。
除此之外，在全國範圍內的定位方面，何海洋告訴億歐大健康，強森醫療的目標策略會聚焦在包括西安、成都、重慶、武漢和鄭州的 “新一線”城市 。何海洋認為，儘管這幾座城市在近幾年開始高速發展，但其 基礎醫療仍成為其中最為薄弱的環節 ，這些城市在面對城市人口急劇增長的情況下，醫療、教育等基本問題自然成為其面臨的最大問題。
基於這樣的定位，何海洋提出強森醫療要 在2020年前實現線上下佈局100家診所 ，並且通過 自建診所 的方式來實現這一目標。因為在何海洋看來，企業在發展初期如若無法保障質量，就算髮展更多連鎖診所，也只會陷入“連而不鎖”的困境。
“鎖”住社群
強森醫療的發展邏輯是先重後輕，這樣的做法是何海洋認為質量管理的基本方法，也是強森醫療建立消費信任的基礎。不過在 建立消費信任之後，強森醫療更需要擴大產能， 於民營醫療機構而言，何海洋認為其核心武器其實在服務。
和大部分診所一樣，強森醫療的定位主要在社群，因此，診所開設的科室自然是圍繞婦幼和老人群體。在相對穩定的使用者群體內提供便捷的醫療服務，何海洋告訴億歐大健康，強森醫療在探索中發現 建設線下服務中心和體驗場景是符合社群形態的 ，其中以口腔、輕醫美為代表的消費醫療在社群內的需求遠比我們想象的大，這就意味著診所將擁有更多變現方式。據億歐大健康瞭解， 目前口腔科已經成為強森醫療各門店基本配置，輕醫美和門診手術等目前在少數社群開始試點， 這些消費屬性較強的醫療服務未來會在各門店慢慢擴充。
除了醫療服務內容，強森醫療和其他企業一樣，在快速佈局線下診所的過程中發現，因為過去缺乏網際網路思維，診所的醫療服務和標準化建設成為了發展的薄弱環節。於是，何海洋帶著強森醫療放緩了快速發展的腳步，轉而開始發展資訊化讓診所“上網”。據億歐大健康瞭解，目前 強森醫療的各門店已經實現全國聯網，並以家庭為單位，以實名制的形式通過會員制方式對使用者進行管理。
根據這樣的邏輯，診所的業務好像天然面向的是C端，何海洋也認為，在診所行業， 存量市場在C端增量市場自B端 ，同時他判斷，來自B端的業務將佔企業的40%至50%。因此強森醫療在區域內逐漸有一定密度之後，就開始向B端發展，何海洋告訴億歐大健康，未來強森醫療將實現B、C兩端的相互轉化。
“鎖”住醫生
除此之外，社群所營造的是相對穩定的鄰里關係，加上使用者群體的疾病種類主要以慢病管理為主，因此診所通常會 以全職醫生為主 ，目的是為使用者輸出長期穩定的醫療服務，以此提高使用者體驗和與企業間的粘性。以強森醫療為例，其全職醫生就佔了總體醫生的90%，而對於兼職醫生的招募也強醫生在提供醫療服務時在頻率和時間上的穩定性。
當然，招募全職醫生是以強森醫療為代表的診所在發展過程中總結的心得。而醫生資源也正是診所從單體走向連鎖需要跨過的一道坎，何海洋也表示， 診所的連鎖其實歸根到底是醫生的連鎖。
從醫生招募標準來看，何海洋告訴億歐大健康，強森醫療更喜歡處在轉型期的醫生。而他所描述的 轉型期醫生主要符合兩個標準：以二甲醫院主治醫師及以上職位為主，年齡在30歲至55歲之間。 在何海洋看來，三甲醫院由於門診量、醫院規模相當巨大，比起二三級醫院而言，三甲醫院科室更加細分，醫生展現更多的是專科能力，因此這部分醫生反而不是社群診所的最佳人選。
從醫生培養層面來看，何海洋認為國內的全科醫生其實最欠缺的不是技術而是觀念。因此，除了為醫生定期提供學術培訓以外，更重要的是提高醫生的服務意識，這是何海洋認為民營醫療機構的核心武器。
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