這是非公醫療發展的最好時代，但行業的洗牌潮或許並不遙遠
掛號難、床位緊張、人滿為患……近幾年來，人們似乎對於公辦醫療機構的一些體驗已經到了忍無可忍的地步，而這一愈發凸顯的需求也刺激了新的利基市場產生，越來越多的資本流入民營醫療機構當中。而作為民生事業的重要環節，“看病難”問題也引起了政府方面的重視，隨著近幾年來一系列鼓勵、支援和引導非公醫療產業發展的各項政策出爐，整個非公醫療產業也迎來了井噴式的發展。然而事實上，作為沉澱無比雄厚的一個領域，醫療產業的改革和發展註定不會一帆風順。
非公醫療服務的喜與憂：一面高歌猛進，一面隱忍疼痛
“這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。”用這句流傳深遠的俗語來形容非公醫療產業的發展再合適不過的了。
按照人們印象中的醫療服務，大致可劃分為診斷前的體檢，診斷中的各項治療，診斷後的康復，就目前市場存在的非公醫療機構形態，大致可分成五大類別：民營醫院、診所、第三方醫療機構、網際網路醫院、健康管理機構。
在發展規模上來看，過去幾年，在政策支援和資本推動的雙重作用下，非公醫療產業的市場規模取得了長足的發展。根據國家衛健委統計資訊中心的資料顯示，截止到2018年3月底，民營醫院數量達19139個，同去年相比，增加了2332個，在市場上佔據了非常大的比重，已然可以與公立醫療機構形成很好的互補關係，真正有效的改善了患者看病難的問題。從日益旺盛的市場需要來看，在未來，我國非公醫療產業還有很高的上升空間。
然而與此同時，與過去很多快速發展的產業一樣，非公醫療產業在多方因素刺激下取得了長足的發展，但同樣也需要面臨著“根基不牢”的窘況，如今看來，根基不牢導致的產業發展不成熟特徵也日漸被放大開來。
一方面，雖說非公醫療與公辦醫療機構在某種程度上已經形成了互為補充的關係。但非公醫療機構很明顯在體量、品牌、經營狀況、軟硬實力上與公辦醫院根本不是一個量級的。在過去一段時間，很多民營機構都叫苦連連，連續虧損帶來的經營壓力聚升。而除了高階醫療器械採購、市場拓展等關於自身發展的內部因素以外，在政策、監管等外部條件下也受到了明顯的制約。
早幾年，因為醫保的緣故，更多使用者願意選擇公辦醫療機構尋求醫療服務，致使其接診和住院人次遠低於公立醫院。隨著2017年下半年，國務院辦公廳印發《關於促進社會辦醫加快發展的若干政策措施》，提出要將社會辦醫納入醫保定點範圍，執行與公立醫療機構同等政策，不得將醫療機構所有制性質作為醫保定點的前置性條件。雖說不能一蹴而就，可終究還是朝著好的方向發展。但除此之外，民營醫療機構在用地、稅收、裝置購置、人員工資等多個方面依舊與公立醫院依舊存在存在不均等競爭格局。
另一方面，也是最重要的一個環節，對於醫療服務來說，“人”是制約非公醫療產業發展的核心要素。
畢竟，如果只說醫療水平方面的比較， 公辦醫療機構與民辦醫療機構的差距其實體現在兩方面：一是醫療裝置，二是醫師數量。但有道是“能用錢解決的問題都不是問題”，在醫療裝置方面，很多具備強悍背景或者投資機構支援民營醫療機構在醫療裝置方面不輸給公辦醫療機構，但“人”的因素很多時候不是有錢就能辦到的。
事實上，醫生的數量和好壞往往是評價一家醫療機構實力最直接的標準，而按照現有規定，醫生不能在未註冊的醫療機構執業，那麼醫師多點執業被乘坐解決行業難題的有效途徑。
因此，政策方面，國家衛健委多次發文，推行執業醫師多點註冊。但遺憾的是，一方面，據有關資料顯示，目前國內註冊多點執業的醫生為6.6萬名，遠遠無法滿足當前非公醫療市場的實際需求。另一方面，公立三甲醫院對醫生資源的管控仍比較嚴格，而且公辦醫院本身工作也比較緊張，很多醫生採取多點註冊時也會因為原先工作單位評優、獎金、晉升等因素而有所顧慮。
而在疫苗案發生後不久，國內最大的民營體檢機構美年一度因為“假醫門”事件而飽受攻擊，雖說目前已經被確定是謠言無疑，但與此同時也暴露出一些非公醫療在“人”方面的短板。
目前國內非公醫療產業的發展成績是有目共睹的，醫療服務行業即使每個細分領域似乎都有幾個代表性玩家，但受限於以上三個先天性的弊端，行業一直沒有實現真正意義上品牌化集團化的質變。在很多非公醫療的專科專案上存在著“圍牆內的人想出去，圍牆外的人想進來”的尷尬窘境。
先天弊端引發的行業自救：生態化會是非公醫療產業的“藥神”？
前面我們提到，非公醫療產業發展的“病”，其實最根本的還是“人”的問題。政策方面其實已經給予非公醫療很大的扶持力度，多項有關多點註冊的政策出爐其實也是，但就實際效果而言，對非公醫療的幫助十分有限，如何破局還需另謀出路才對。
醫生可以不給自己看病，但醫療機構卻可以。 指望政策進一步支援或者公辦醫院內部放鬆對醫生多點註冊的控制其實更像是種“望梅止渴式”發展。回顧過去商業發展史當中所有已經得到證明的商業模式，雖說很多也有政策方面的鼓勵因素，但更多的其實還是引導，最終起決定性作用的一定是“內因”，是不斷針對市場需求、產業特徵、自身實力等方面不斷探索才形成的最終形態。
一家成功的線上教育機構成功的主因一定是其商業模式適應使用者的學習需求而不是政策對線上教育的鼓勵；一家成功的二手車電商平臺一定是基於完善的車源渠道、交易模式、售後服務的基礎上，政策方面，比如今年對二手車“限遷令”方面的進一步開放，對行業的幫助確實很大，但我們卻很難將其認為是決定行業生死的要素。
靠外力催熟的只能是外強中乾的“巨嬰”，即便真的起來了，往往需要面臨更多新的問題，而且在已經成型的情況下往往那個很難剔除。為此360創始人周鴻禕也說過：所有的商業模式都是試出來的，重點在於試錯的成本是否在你能夠接受的範圍內。
對於非公醫療產業來說，已經得到了政策方面的多項“恩寵”，但也不能做依靠政策和資本做起來的“巨嬰”，多點執業看上去能幫民營醫院短期內吸引人才，但這也使得醫院管理者對人才的重視，對於人才問題其實還是需要自己想辦法去探索。
在這一方面，“報團取暖”式的平臺化戰略成為不少非公醫療企業發展過程中採取的探索方向。
例如“網際網路+醫療”領域極具代表性的一個品牌春雨醫生，也屬於非公醫療機構，同樣需要面對“人”的問題，在過去一直針對網際網路醫療發展探索有效的解決途徑。它就曾開啟大規模民營醫療合作實現網路效應和規模擴張，想以這種“輕裝上陣”的方式解決困擾行業需求的醫生問題。
然而事實上，在知乎上很早就有關於“如何評價春雨開啟大規模民營醫療合作？”的提問，有網友就明確回答了這一舉措並沒有多少用，春雨希望更多優秀的醫師進入網際網路提供可靠的醫療服務，首先要解決行醫資格的問題。事實也的確如此，春雨醫生可能與某家線下醫療機構合作，但這家醫療機構的醫生是否就有資格進入春雨的網際網路醫療服務體系呢？結果恐怕還要以具體的形式而定，但受限於行醫資格的問題，或許允許其發展的空間並不是很大。
另一個典型的案例則是剛剛提到的美年，它由原美年健康產業集團和原大健康科技健康管理有限公司在2011年合併成立的，在2015年IPO過後就喊出了“醫療健康生態圈”的口號，這其實類似於以往網際網路生態系統搭建的邏輯，應用雙邊網路效應的理念，平臺充當自遠方和流量方，為B端和C端兩方面創造價值。
阿里巴巴學術委員會主席曾鳴提到，智慧商業時代需要點-線-面-體的戰略思維。但在不同的商業形態中，組成要素數量也將不盡相同。在這一的邏輯下，美年通過吸引大量的B端合作伙伴入駐，憑藉全品類的服務優勢吸引更多的流量，而龐大流量資源也吸引了更多B端的合作伙伴，其規模效應、網路效應因而得以實現，看似一切合乎邏輯，卻也存在著一個大的硬傷，那就是美年不只是單純的平臺方，或者說是“裁判員”，同時也是參與者，“選手”。其主要業務還是以自身的大健康業務為主，合作伙伴的醫生並不意味著有資格在美年行醫。
最近，美年的“假醫門”事件雖然闢謠了，但在被有關部門檢查的過程中，美年也承認了部分多點執業醫師存在因相關手續、系統及時間等原因尚未及時完成執業註冊或多點備案的情況。這也進一步說明了生態模式有利於擴張和吸引流量，但卻依舊無法解決醫生的問題。
可以說，透過體檢領域頭牌的美年，不難發現受限於醫生資源，很多非公醫療機構都存在使用不具備在自家平臺執業標準的醫生，但這明顯屬於違規行為，並不能長久，畢竟天下沒有不透風的牆，一旦曝出，這也可能會引發外界對平臺醫生資源的懷疑。
由此可見，在原先網際網路思維下的生態資源整合思維，卻整合不了“醫生”這一重要資源。如今我們也可以發現許多網際網路思維的“萬金油”效果越來越不明顯，網際網路保險如此，線上教育也是如此。事實上，任何變革都是一個由表及裡的過程，在很多時候，在較容易改造的行業接受改造過後，才會輪到那些紮根許久的“硬骨頭”。
網際網路思維本身的價值在於輔助和便利，並不改變行業本質，因此，成功的商業模式依然要從產業自身出發，而不是照抄照搬他人的經驗。任何一種商業模式或者產品都無法脫離社會的執行規則存在，而在難易輕重上不同行業可能受制度、體制的影響程度不同。網際網路思維要想真正改變非公醫療的發展現狀，迴歸醫療最本質的需求才是必要條件。
由此可見，和打車、購物等其它被互聯萬改造的行業不同，非公醫療產業的發展不僅僅是一個醫療服務機構的推廣問題，還牽扯到醫療本身的方方面面，而這注定會是一個長期而又緩慢的過程，簡單的生態化並不是行業所需要的“藥神”。
高築牆廣積糧的必經之路：“一站式”醫療服務才是最終形態？
什麼是非公醫療產業發展的本質問題？毫無疑問，那就是在多點註冊“行路難”的背景下，如何解決醫師資源的獲取問題。
事實上，在筆者看來，雖說目前非公醫療確實實現了長足的發展，但它們其實並不具備許多公辦醫療機構的便利條件，很多東西都需要“自給自足”，這也使得很多非公醫療機構的發展其實是存在一定的壓力的。再加上醫生多點註冊緩慢，醫生資源積累難度大，而只有具備強悍醫師資源的醫療機構才能吸引人們前來就醫。
資本看到的是非公醫療產業是中國未來的發展機會只是巨集觀的趨勢，但這個市場很不成熟，很不完善，醫療產業投資額度大，回報週期長，也不像像房地產、煤炭，過去我們爆發式增長的產業，容易來錢。很可能會出現由於資金斷裂而關門的情況。長此以往，中小非公醫療機構的生存環境也會變得日益惡劣。
除此之外，就目前非公醫療產業各個專項的經營模式而言，走的是基本上都是集團式、規模化的發展模式，這也是品牌化的必經之路，大型機構對中小機構生存空間的“擠出效應”愈發顯著，行業也會迎來自己的“洗牌潮”，越來越多的醫生資源會流入頭部的大型機構，馬太效應下，頭部機構的醫生資源也會因此得到有效緩解。這也是基於市場調節下，醫師資源問題的解決方案，而且這或許並不久遠，因此，對於行業頭部平臺來說或許並不需要過於焦慮。
除此之外，如果不能通過吸收合作的生態模式來獲得醫生資源，那麼不妨改變思路：如何才能吸引更更多的人才主動前來？
從非公醫療產業目前的發展情況來看，各路玩家涇渭分明，做體檢的就專門做體檢，做康復的就專門做康復，但很多頭部平臺走的生態模式往往容納不同型別的醫療機構，在不考慮醫生的條件下，這種“一站式”醫療服務平臺對使用者的吸引力一定比細分領域要強。
這就好比電商領域，一站式全品類電商與垂直電商相比，流量優勢顯著，在市場份額上不斷對垂直電商進行擠壓。醫療產業同樣也是如此，垂直類的天花板顯而易見，而且在如今的商業社會裡，行業的競爭對手可能不只是在行業內部，更多的可能還來自於外部勢力的侵入。對於非公醫療產業來說，例如愛爾眼科、美年體檢、口腔診所等在各自領域已經具備了相當強的競爭力，但它們面對威脅可能不是不只是來自於同一板塊的對手，而是其它板塊玩家的業務擴張。
對於非公醫療產業的玩家來說，在考慮醫生的條件下，不妨採取“自營”的生態構建模式，即自己主動的進行業務拓展，而非選擇與合作伙伴搭建生態，這些不同部門的醫生資源才稱得上自己的，使用起來也符合規定。
從未來發展的角度來看，真正的優勢應該建立在多個堡壘上，而不是一個堡壘，應該以主營業務比如體檢、治療、或者康復為基礎基礎，以此作為擔當整個平臺生態賦能的前端流量入口，然後圍繞基於這一板塊所積累的使用者規模和活躍度，做服務品類的橫向擴張，對其它細分市場進行滲透。
如此一來，一方面規避了周邊潛在野蠻人的偷襲，先發制人搶佔先機，是“高築牆”的過程；另一方面，正如前面我們所說的那樣，業務版圖夠大，平臺流量也會增多，這也使得醫生待遇也會水漲船高，而且穩定性也大大提升，這對醫生的吸引力也會大大增強，相當於“廣積糧”的過程。
由此可見，非公醫療產業在不久之後一定會迎來自己的洗牌潮，只有實力雄厚的頭部玩家才能脫穎而出，而對於這些玩家來說，未雨綢繆，趁早築牆積糧才是未來能否稱王的關鍵所在。
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