過剩時代，如何抓住3億新時代消費者？
2018年是新零售的第二年，這兩年裡，無論是便利店、社群團購等線上線下的新渠道，還是咖啡茶飲等新消費產品品牌，從創業者和投資人口中聽到最多的兩個字就是「規模」。
「規模」似乎成為企業競爭的決勝法門，但另一方面，無論是喜茶、瑞幸，還是拼多多，這些新品牌新渠道崛起的地方都是原本被認為已經飽和的市場，也都是早就有規模化的巨頭在盤踞的市場。
產品、渠道和規模，究竟還能不能成為企業的核心競爭力？「過剩時代」，品牌如何從飽和市場中抓住崛起的機會？又如何在新的商業邏輯下，找到構建品牌壁壘的核心？
近日，在創業黑馬生意學院上，霸蠻湖南牛肉粉創始人張天一結合2018年18個消費領域商業現象和霸蠻在品牌上的實踐積累，深度剖析了「過剩」時代，消費者決策和商業機制的變化邏輯，消費品牌的發展路徑，以及新零售和消費升級繁榮背後的亂象和陷阱。
「今天提到新零售，我們都在說流量貴，一方面我們看到線下實體產業開始往線上走，線上企業也開始往線下去經營。就像是兩個火坑，裡面各站一堆人，現在希望彼此換個坑，生活就會更美好。」張天一認為，流量貴實際上是因為商業信用機制的失靈，本質上是熟人信用正在取代商業信用。
同時，張天一表示，現在很多消費升級，是通過犧牲效率來實現的。這與商業的本質相悖，一味滿足消費者個性化的需求，容易陷入「個性化」的陷阱。「真正的消費升級的機會是屬於那些，用標準化方式帶來個性化體驗的企業。」
以下為霸蠻牛肉粉創始人張天一分享實錄，經野草新消費整理：
首先，我想用一個詞，“過剩”，來總結今天出現的一些商業現象。
第一，產品是過剩的。消費者在C端做選擇的時候，B端的競爭其實非常激烈，消費者如何在眾多品牌中做選擇，對於B端來說是一個非常致命的問題。
第二，渠道是過剩的。今天有數不清的各式各樣的渠道供我們選擇，但優質、集中化的渠道是匱乏的，總體呈現出碎片化的趨勢。
第三，資訊是過剩的。過去投放廣告很簡單：找頭部媒體，但現在因為資訊過剩，渠道分散，我們甚至投廣告都無從下手。
如果把整個今天的商業環境和背景，定義成過剩的話，我們再來看今天中國面臨的商業挑戰，最核心的問題是什麼？
從微笑曲線的角度來分析，1978年改革開放後，中國的商業競爭大致經歷了這樣幾個階段。
第一個階段，所有企業將生產要素作為商業核心的競爭力。剛改革開放的時候，供給不足，生產能力就變得很重要。
第二階段，以渠道為王，渠道能力特別強的企業會活得很好。生產上來之後，如何賣貨變得十分重要。
所以渠道競爭基本上又持續了大概幾十年，從夫妻老婆店到農貿市場到超市，再到沃爾瑪，到後來的百貨，購物中心，線下發育完了之後，我們又去發育線上的電商。
但不管以生產為核心，還是以渠道為核心，在微笑曲線裡面其實都處於中段（加工，組裝，渠道），這兩個階段獲取利潤的核心就在於有沒有足夠大的規模，這時提量，拉新就很重要。
但是今天，生產是過剩的，渠道也是過剩的。比如我們餐飲企業，可能就不太需要將生產能力，作為一個核心競爭力去構建。因為在上游的生產供應鏈已經有足夠多的產能，我們可以選擇優質產能進行產業鏈合作。
渠道能力要成為今天中國餐飲企業的核心能力，也很難。五年前，餐飲企業擁抱購物中心，就是選擇了正確的渠道，但是現在的餐飲行業沒有這樣的渠道了，很多企業不知道去哪裡開店，因為到哪都是購物中心。
那麼，企業到底要圍繞什麼去構建核心競爭力?還是迴歸微笑曲線。
第一，往上游走，基於研發，基於核心技術，從而帶來超額利潤。
但是像消費類和消費服務類企業企業，充其量是技術應用型企業，所以另外一個方向是，往下游端走，通過品牌銷售服務，提供獨特的品牌體驗，最後帶來超額利潤。
目前的中國餐飲行業（以及許多類似行業）存在著諸多問題：
第一，中國的餐飲行業，存在大量的有品類而無品牌的東西。
第二，這些東西即使有些叫做品牌，但只是有知名度的幾個字，沒有任何品牌力。仍然是基於價效比，基於價格在進行市場競爭，並沒有為消費者帶來獨特的價格體驗。
所以，這個過剩的時代，我們怎麼面對競爭？如果相信生產和渠道，也相信規模製勝，這能不能成為企業的核心競爭力？未來如何實現超額利潤？品牌如何為消費者去帶來性化，獨特化的體驗，並且帶來超額溢價？
我從五個方面為大家解答：
品牌需要傳教士
我們先看一下2018年的幾個典型商業現象：
“拼多多” ：貨找人
拼多多在短短3、4年的時間內，即將成為僅次於阿里並超越京東的中國第二大的電商平臺。在我們都認為電商已經進入紅海的時候，它快速崛起了。
拼多多背後崛起的核心邏輯，是基於微信整個社交流量的生態，通過拼團迅速獲客。
“瑞幸咖啡”：微信小程式裂變
瑞幸咖啡在1年多2年的時間裡，開了2000家門店，在短時間內迅速爆發，同樣還是基於社交流量的微信小程式的裂變。
每日一淘：“社群生鮮電商”
每日一淘是社群團購的模式的代表，同樣是基於人的聚集所產生的生意模式。
以上的幾個例子，無一例外，它們都是基於一個邏輯，在流量特別貴，特別匱乏的時候，通過人之間的推薦，熟人的社交和裂變，實現了快速增長。
1、熟人信用正在取代商業信用
熟人信用正在取代商業信用，這是2018年最大的變化。
今天我們都在說流量貴，對於實體產業而言，流量體現線上下租金貴，特別在一線城市；對於網際網路行業，流量紅利殆盡，獲客成本變得非常高。
這就導致一方面我們看到線下實體產業認為要有一些網際網路要素，開始往線上走，線上企業也開始往線下去經營。
就像是兩個火坑，裡面各站一堆人，現在希望彼此換個坑，生活就會更美好。
但實際上流量貴是整個商業信用機制的失靈，或者說今天品牌為消費者建立一套信用體系的成本過高，導致了商業信用機制的失靈。
什麼意思呢？商業社會的核心構建機制就是信用。而品牌就是一種商業信用，通過大量的投入，4P(產品、價格、渠道、宣傳)的投入，在消費者的心目中建立起一種機制，這個機制叫做信用，或者品牌力。在同樣的兩個商品間，消費者會更願意接受有品牌力的商品。
我們在促成一個交易的時候，是需要信用的。任何的交易決策，買什麼東西不買什麼東西，對消費者而言都意味著風險，而所有的信用機制裡面，信用有兩種，一種是熟人信用，一種是商業信用。
在農業時代，整個社會的信用機制是熟人信用機制——買什麼不買什麼全靠熟人推薦。
到了工業時代，隨著工業社會人口大規模流動，社會分工發生，商業信用產生了。你去了大城市，你就跟熟人分開了。你找不到熟人，這是做交易決策，當然就得買有品牌的。品牌就是商業信用。
所以這些品牌才會大量打商業廣告，去建立這套信用機制，然後讓消費者來選擇，讓消費者傾向於去選擇商業環境裡大家公認的一些有品牌的東西。
因為在今天移動網際網路時代，資訊是爆炸的，碎片化的。資訊渠道全被打散了，分散的資訊渠道，再加上激烈的商業競爭，這麼多過剩的供給產能，使得商業信用（品牌）變成一個非常低效的決策機制。
另一方面，當微信的使用者數量達到10億數量級時，你和你的幼兒園同學甚至都重聚了，他們有的在群裡給你推薦起了微商商品。你看，熟人的關係鏈條又非常巧妙地通過微信等移動網際網路社交工具重建了。
拼多多這種東西，在微信只有2、3億使用者的時候，不會誕生。只有當微信有了10億使用者，把中國人全部圈進一張網，你與過去的熟人通過群的方式又重聚時，才會有拼多多。人和人之間的關係，被打散又被重建，又重新成為了一個高效的決策機制。
未來，基於人與人間的推薦，會是一個更加高效的購買的決策路徑。認人和不認牌，將是未來3-5年常態化的趨勢，企業應該把過去建品牌的資源，轉移到建人上面來。
2、霸蠻的實踐
我們14年開第一家店的時候，店很小，位置特別偏僻，在地下一層。湖南米粉這個品類在北方市場接受度也很低。當時我們做的時候，北京基本沒有湖南米粉，過去無數的湖南米粉店，想在北京做，都死掉了。
剛開業時，前幾天營業額大概就是幾百塊，後來我說我們不能這樣玩下去了，得想想怎麼把局面給開啟。
於是我們就幹了個事，去微博上搜了幾個關鍵詞，第一個關鍵詞，北京，第二個關鍵詞，湖南，目的是把在北京的湖南人找出來，因為湖南米粉的核心的目標人群就是這群人。
第三個篩選條件是粉絲數量大於一千，大於一千說明是有一定影響力的人，至少對身邊的朋友有一定影響力。
這樣的使用者我們找了差不多2000多個，我們先在線上和他們天天聊天搞好關係，最後邀請到線下，又試吃又聊天，又見面又組織活動，最後拉了2000個人，差不多五個群。
接著我問了湖南駐京辦，差不多北京有80多萬湖南人，我們搞定了2000個有一定傳播力的人，基本上每個人背後都有三五個湖南老鄉群，通過這2000人影響80萬人，通過社交裂變是非常容易的。
很快，全北京的湖南人第一時間知道了北京終於有了一家湖南米粉店，當時全北京的湖南人基本都跑過來了，我們第一個店就做好了。
我們發現，原來運營好這幫人，就能帶來流量，這些流量我們導到線下來就可以變現。這個策略是奏效的，我們後來又在高校拓展，慢慢就到了一百多萬人，於是做了我們的社群，霸蠻社，把使用者組織起來。
我們現在也有一個專門的部門，使用者體驗部，一個人大概管理三五個微訊號，就天天負責跟使用者聊天，然後我們再找到一部分活躍的粉絲，接著管理更多的社群。
2016年，我們A輪融資的時候，估值已經比較高了：2個億。我們還不太理解，投資人說，我覺得你們的核心能力就是使用者運營能力，只是你們現在沒有找到合適的商業增長點，一旦搞清楚商業增長邏輯之後，你們的能力會成為商業的核心競爭力。
到了2016年底，我們開始做電商，當所有做電商的企業都頭疼，不知道怎麼找流量時，我們把社群的人全部給導上去了，就啟動得非常快。
所以現在的信用形成機制，一定是以人的關係為基礎，這比過去所謂的打廣告，打渠道這種低效的營銷更重要。
你過去在品牌上，商業信用形式機制的基礎上，投了多少資源，現在應該把等量的資源要麼削減，要麼轉移到建立人的關係上來。
並且，要思考到底你的品牌是不是基於人的推薦和信用發展，到底有多少比重是熟人信用在幫助你做交易和增長。
在一個過剩時代，拉新成本過高，商業信用的建立機制變得很難。所以品牌擁有多少個傳教士，可能是企業下一個階段的核心競爭力。傳教士即購買者，深度體驗者，傳播者，銷售員，這四個角色為一體的超級使用者。
第二個部分同樣我還是跟大家舉幾個新的商業現象。
為什麼直播剝大蒜能成為一門生意？
喜茶：新茶飲市場的逆襲
喜茶18年非常火，之前有投資人在看喜茶的時候說，茶飲市場，奶茶店，遍地都是，這個市場已經非常成熟了，多年來都是以加盟模式發展，沒有什麼特別大的新機會。
但事實上，過去一年，以喜茶為代表的新茶飲市場，一個我們覺得沒有增量的市場，一個據說600億規模的新增市場，就跑出來了。
抖音：短視訊市場的黑馬
在短視訊市場裡的各大玩家中，抖音在去年快速崛起了。
Page one書店：開在三里屯的24H書店
大家都覺得書店沒什麼發展空間了。但有一天我在三里屯看到一家叫page one的書店，很有趣。一家開在酒吧夜店區的，24小時書店，深更半夜的時候，人居然還很多，大家都在看書。這是為什麼？
1、小需求連線大基數，就能成為一門生意
這三個事件背後的思考，我一會跟大家分享結論，我先講回我們自己。
14年我們剛做湖南米粉時發現，所有之前在北京做湖南米粉的都倒閉了，因為北方市場不接受。所以我們當時特別認真的去做了一個調研問卷，看看大家對湖南米粉有怎樣的需求。
結論是什麼呢，很簡單：要適應本地的市場。消費者認為我們要去研究北方消費者的消費偏好，口味偏好，以及據此去做適當的改良。
這個事聽上去不是一個特別正確嗎？但很遺憾，當時我是學生，沒有什麼商業常識，我就是憑著情懷創業，當時只覺得我作為一個湖南人，應該把家鄉最正宗的味道，帶給北方的朋友們。
所以我當時沒管調研問卷怎麼說，我就是要做正宗的湖南米粉。
在最早的時候，有一個投資人沒有投資我們，他都對我說，你太固執，你應該聽一聽你這些調研問卷的想法，北方大家都吃麵條，你米粉應該對標麵條去研究，你們的競爭對手不是那些米粉店，在北方就應該是麵條店，他們其實是一類東西，你就應該去改造自己，否則這麼玩，市場就太小眾了，品牌做不大。
但是我那個時候就有點情懷，我就覺得不行，我堅持要做一碗正宗的家鄉風味米粉。所以比如說湖南米粉它就比較辣，我就應該堅持辣度，湖南米粉添加了一些特殊的中草藥配方，可能北方朋友吃不慣，我也堅持保留。
結果差不多四年時間，北京的湖南米粉市場在我們的帶動下，打開了。但我們並沒有按照消費者的反饋，去做過多的適應性改良。
為什麼湖南米粉店在北京過去做不起來，理由特別簡單
第一， 湖南米粉是一個外地食物，本地市場是不接受的。
第二，開一個店無非就輻射周邊三公里範圍的人群，而一個店需要固定數量的老顧客才能存活，但在外地市場，絕大部分人是不吃湖南米粉的。
而我們活下來了，是因為我們把北京的湖南人都找了出來，我們從一開始就沒有依靠周邊三公里的人流，我們的人流都從網際網路上導，我們做了一個更大的基數連線，把在北京本來是小眾需求的東西，連線了一個大的基數，從而產生了一個絕對人群（在北京的80萬湖南人）。
而我們首先要在網上找到這群人，找到之後，要想方設法留存部分老客，這樣店就能活了。
再和大家說一個故事。前兩年直播特別火的時候，有一天我看直播，一個女主播要教大家做一道菜，辣椒炒肉，我對做飯比較感興趣，我就說看看她怎麼做，結果她就一邊做菜，一邊跟使用者去互動。
她第一個動作是剝大蒜，辣椒炒肉最多用到兩個蒜，她剝了十幾個大蒜還在剝，最後她剝了整整兩個小時的大蒜，根本就沒炒肉。但這個直播將近20多萬人看，然後很多人打賞，具體多少錢我不知道，但一兩萬總是有的。
那為什麼剝大蒜這個行為它能成為一個生意？真的有十幾萬人去看，一兩個小時還能產生一兩萬的收入？難道我們真的有那麼無聊嗎？
女主播剝大蒜背後意味著什麼，她當時在一個日活非常高的使用者的平臺上直播，無非是要找出一部分願意觀看她這個行為的使用者，雖然她這個行為是個小眾需求，確實很無聊，絕大多數人也不會看，但她背後連線的使用者基數非常大，乘一個小概率，絕對使用者數也不會少。
所以當一個很小的需求，面對連線的基數足夠大時，就真的成了一門生意。
2、使用者需求是創造出來的，不是滿足出來的
在我們最早期，14年的時候，可能是當時最早的網紅店，30多平米的店，三個人，一天做一千七八百碗粉，一天將近4萬塊錢，每天從早幹到晚，一開門一關門都是人，很可怕。
但當時我們有個特別大的困惑，差評很多，我每天不敢看大眾點評，一看大眾點評，很多使用者給差評。我特別委屈，做一碗粉，我親自去炒牛肉，每天去採購，熬湯，我覺得我做得很認真，我自己也覺得這個粉很好吃，為什麼要給我差評呢。
但所有網紅店或者需要排隊的店，多少會遇到一個問題，就是在使用者的期待管理上出問題。有的使用者甚至是看到某個媒體、新聞報道，直接買一張機票，專門飛來北京吃這碗粉，或者說排了三個小時，兩個小時隊吃一碗粉，他的期待已經很高了。
哪怕這個粉本來還不錯，但他等了這麼長時間，期待值那麼高，我們沒辦法做使用者期待值管理，所以我們最早使用者點評上，每天都有差評，大家都不理解這個事，那時候特別痛苦。
有一天發生了一件事情，那會我每天早上4點多就去十里河菜市場買牛肉，創業早期這事我幹了整整一年。因為起的太早了，每天都沒睡醒，有天我發現我做的牛肉湯和牛肉粉，在午高峰的時候，所有的使用者都是吃一筷子就走，沒人吃完。
午高峰結束之後，我就納悶，今天又出了啥毛病，然後我自己嚐了一碗，發現壞了，今天這個粉有問題，太辣了！我是湖南人，我很能吃辣的，我都吃不了。後來發現是當天早上沒睡醒，買辣椒買錯了，買到辣椒王的變態辣椒了，迷迷糊糊放進去去燉了牛肉。
當天我心情就特別差，我想，完了，今天大眾點評肯定雙倍差評，全是差評，就不指望有好評了。
到了晚上就忐忑地去看大眾點評，結果發現那天大眾點評上全是好評。
然後評價大概是這個邏輯的：“聽說有個北大學生開了一家湖南米粉店，我從來也沒吃過湖南米粉，所以慕名而來，我排了三個小時隊，終於吃到這碗米粉了，一吃太辣了，根本吃不了，但是我想可能湖南正宗米粉就是這樣，所以就先給個五星好評”，就這樣，然後那天基本上好評都是這麼來的，都是五星好評。
所以大家認真想一想，就是當我們在北京，想做地方小吃，去到一個異地市場，如果第一反應是改良，接下來會發生什麼，比如湖南米粉，我改良，對北方人而言，他沒有吃過湖南米粉，改良以後，一吃，說“這不跟蘭州拉麵差不多嗎？湖南米粉就這樣啊。”然後就走了，他依然不是你的使用者。
然後相反的是說，本來你應該有一個核心使用者群體，比如湖南米粉主要針對於湖南人，但你改良後，湖南人一吃，不正宗，走了。到最後你沒有討好任何一個使用者群體，所以你就掛了。
當每一個使用者都跟我說，我們的米粉該減辣該改良的時候，我們要學會理解他背後真正潛在的需求，我們能做起來，是因為絕大多數使用者在霸蠻牛肉粉消費的時候，我們滿足了他們叫正宗風味的情感訴求，而不是改良工業品的訴求。
這可能是調研問卷調研不出來的結果，所以當時我們有句口號，“我們堅持正宗，因為我們厭倦了改良”，就是因為我們厭倦了改良的味道，這些年我們一直也在堅持做這件事情。
喜茶也是同樣道理，當時很多投資人不投喜茶，他們也做了大量市場調研，對茶飲市場分析的也很透徹，認為這個市場不會有增長，它就是個存量市場。
但是喜茶起來了，難道喜茶是通過研究消費者需求研究出來的嗎？不是，是因為它有創新性的產品，有了品牌，所以定義出了一個新增長的市場。
如果僅僅研究奶茶，我覺得確實研究不出來。奶茶這個市場，它本質上滿足的真的是使用者喝奶茶需求嗎，不是，它更像是以奶茶為載體，滿足的了年輕使用者對社交炫耀的需求啊。
如果需求定義錯了，無論怎麼研究奶茶，都會認為奶茶是個存量市場。但如果研究潛在的需求邏輯，研究社交炫耀需求會不會有增長，我相信喜茶的這一個杯子裡無論裝上什麼東西，都可以做。
如果去研究書，你針對的使用者需求如果是要不要看書這件事，調研圖書市場怎麼調研都調研不出來，而page one，同樣是以書為載體，滿足了大家社交炫耀需求，大家去酒吧夜店玩完之後，進了書店看書，但其實都在拍照發朋友圈。
如果你從開一家書店賣書的角度，按這個需求的邏輯去思考，第一你不會去創一個書店品牌，第二你不會把一個書店開在夜店酒吧區，還要做24小時書店。但是page one 這麼幹了。
所有的品牌今天都在講，要滿足使用者需求，而今天這個時代，我們要特別注意，到底什麼是使用者需求。
使用者需求有兩種，第一，顯性需求，第二，隱性需求。顯性需求是你問使用者他們能直接說出來的痛點，但我剛才講的例子，其實都是挖掘了使用者的隱性需求，而非顯性需求。
接下來說一下抖音，在抖音之前，所有的社交媒體產品，新使用者註冊的時候會選擇興趣標籤，它基於標籤再給你推薦內容和人。
比如說微博，我的微博興趣標籤都是什麼哲學、歷史、時政、社會、新聞這一類，因為我覺得自己好歹是V，所以就選了這些高大上的標籤。然後，微博據此給我推薦了一堆特別嚴肅的微博號，然後我的微博內容就變成了這些相關內容
但其實我每次上微博，我就看熱搜，我就看那幾個明星的八卦，看美女，這是我真正的在微博上看的東西，所以什麼導致我不太刷微博，因為我的微博內容很無聊。
而抖音就特別有意思，它的演算法特別厲害，本質上是洞悉了消費者需求的邏輯。抖音沒有讓我們選興趣標籤，而是隨機給我推薦了一些內容，自從我給一個跳舞的小姐姐點了贊之後，我現在我的抖音上就只有跳舞的小姐姐了，哈士奇都看不到一隻。
但是你認真想一想，如果今天它依然讓你選興趣標籤。我覺得至少我不會去把什麼美女，小姐姐選為我的興趣標籤，我會傾向於選擇，政治 哲學之類的東西。
所以當你問消費者的時候，你很難問出來的隱性訴求是什麼，但是抖音沒問，它洞察到了，所以它爆發式增長了。
剛才講了這麼多，大家要意識到，今天是一個充分競爭，物質過剩的時代，使用者的顯性訴求已經被充分挖掘，洞悉的使用者的隱性需求會變得更加重要，而洞悉使用者隱性需求，最好的方式是為品牌和產品定義出標準，讓這些標準來支撐你的品牌去站住一個小山頭。
大家都記住了女主播剝大蒜的事情，當你處於一個與使用者有足夠大的連線可能的空間中時，你不用管你這個山頭有多小，不用擔心你界定的標準會使得使用者需求變小，因為你的面對是移動網際網路的60億APP下載使用者的連線可能性，不管多小，它一定會有人來爬，我們要做的是做好自己的個性展示和標準展示。
移動網際網路的裂變效應能夠帶動群聚效應，一個小眾需求隨著爬的人越來越多，小山包也能演進成一座大山。
所以第一，佔據的賽道大不大我反而覺得沒那麼重要，大家公認的大賽道一定是顯性需求層面的，輪不到你去做。
第二，比起一開始去做一堆調研問卷，去研究消費者的所有需求，倒不如把自己產品的標準先界定好，界定結果要保證能站住一個小山包，不管這個山包有多小，只要有人來爬，慢慢的市場是可以擴大的。使用者需求從某種意義上講，它是創造出來的，不是滿足出來的。
所以在移動網際網路成為基礎設施的今天，一個品牌的個性化自我展示，比在成千上萬個碎片化渠道里面，盲目地尋找使用者，更為有效。要讓使用者基於你的特性來找你。
還是跟大家分享幾個商業現象。
新零售的邏輯是：線上交付結果，現在交付過程
星巴克：超級工廠店
第一個現象是星巴克，星巴克很有意思，就是現在瑞幸基本上就是錨定星巴克這個老大去打，而星巴克的迴應是什麼呢，嚴格意義上說，不是做外賣（因為目前還沒看到實質性落地），而是做了幾家工廠店，這是非常有實質性，能產生市場影響，並且落地的迴應，也是它真正意義上的商業迴應。
永輝超級物種：餐飲才是發展方向
第二個是永輝的超級物種，前段時間出了一個新聞，永輝兩兄弟產生了分歧，董事長說永輝應該去做到家，但CEO說不對，我們的未來方向是餐飲。
一個零售品牌，一箇中國的龍頭零售企業，現在會在這個事上產生分歧，一個零售企業到底應該是幹零售，堅持做效率優化，還是未來的方向是餐飲，然後導致分家，很有意思。
西單覓食森林：沒有零售的購物中心
大家都知道今天購物中心，餐飲的比重越來越大。我前兩天看了一個很有意思的商業，在西單，專案名字叫覓食森林。這個商業從地下一層到五層，沒有零售，其他什麼都沒有，只有餐飲，全是餐飲業態。
這些現象背後思考的東西是什麼，核心的還是信用的形成機制以及過剩。以上這三個商業現象，暗示了未來商業模式的變化。
1、未來線下的商業邏輯是「交付過程」
網際網路最大的優勢，最大的特性是什麼，交付結果。網際網路是所見即所得，所有基於網際網路的交付都特別簡單，直接是結果，沒有過程。
電商購物，使用者只需要接收包裹，不用關心商品如何陳列，如何售賣。使用者玩遊戲，玩就好了，不用關心遊戲怎麼開發。吃外賣，吃就好了，不用關心這東西是哪做的。未來只要是基於結果交付邏輯的商業，它一定會歸於網際網路。
購物中心就是一個很典型的例子。在零售，百貨，兒童，餐飲，電影院，生鮮這些業態中。其中，直接交付結果的，無非就是零售和百貨，所以現在它們受到的衝擊最大。
為什麼現在餐飲比例越來越高，因為所有的購物中心都在把交付結果的這個部分（百貨零售）的比重在減小，減小後就需要其他業態去填補。
而餐飲的屬性是什麼？餐飲不是交付結果，餐飲是個交付過程的行業。整個過程有社交，有服務互動，還有烹飪過程，這些都沒有辦法通過一個簡單的交付結果取代。
星巴克直接把工廠給搬到核心區，展現給使用者。過去根本不需要把工廠搬到前端來為消費者展示，而今天為什麼要交付過程，因為只有通過過程的交付，才能建立信用，消費者才會信任你，有了信任，你跟消費者之間互動交易的成本才能降低。
所以未來的線下商業邏輯，一定是交付過程。通過線下空間交付過程來建立信用，把交付結果的部分全部放到線上，從線上把我們所建立的信用套現。
過去很多線下品牌認為線下是銷售渠道，但是做渠道的目的是交付結果。未來交付結果的通路，都應該基於線上，線下不是消費渠道，而是你的文化空間、體驗場所，是你交付過程的集中展現。
我們也一直在想，一碗米粉，怎麼樣能把交付過程的這個環節體現出來。在我們非門店收入（線上預包裝的食品、外賣）佔總體收入的70%的情況下，我們的線下門店，不能只是說只是個賣米粉的，更多的是要增強使用者粘性和使用者關係。
於是我們今天做了一個全新的門店空間：楚 space。它不光是一個新版本的門店設計，更多的是代表我們對線下空間的思考，這是我們的文化空間。
我更願意把楚 space理解成一個小型文化展覽館，使用者身處其中就能體驗到湖南湘楚文化的精華，我們再通過設計方式呈現，讓使用者理解，把文化層面的東西全部附加於一碗米粉。這種關係和互動的過程，遠遠比我賣你一碗20塊錢的米粉更有價值。
今天，很多品牌雖然意識到線上線下這個分野，但是沒有想得特別清楚，到底線下應該作為銷售渠道，還是真的只是過程交付的文化空間、持續性營銷渠道以及流量入口，如果定義為後者，則需要捨棄掉一些東西，做更多的深入思考。
對結果交付和過程交付的平衡，其實意味著企業商業模式的重構，這也是新零售誕生的原因。
而我們的新零售商業模式也很簡單，線下不做銷售渠道，而是打造文化體驗空間，線上零售端去做外送，做電商小程式，餐飲到零售整個鏈條基於流量,支付,資料來打造，其實就是個全渠道邏輯。
2、只「交付結果」難以形成品牌壁壘
所有和人有關的都是過程，和貨有關都是結果，這一定是不可逆的。也就是線上做的是貨的生意，線下做的是人的生意，並且線下要去交付過程，做使用者關係。
今天絕大部分的餐飲企業，都把自己價值低估了，基本都是把線下門店作為交易場所，然後去做簡單的售賣，而沒有意識到線下的場所，是最容易做使用者關係，產生使用者粘性和品牌認知的地方。今天的零售如果只是交付結果，而不交付個性化體驗的話，就很難形成品牌壁壘。
而且很多的餐飲品牌店，其實並不是品牌，被使用者選擇也只是渠道鋪的足夠多，使用者容易觸達到，但並不是真正的品牌。
就像，北京滿大街都是奶茶店，為什麼你非得要專門跑到旁邊的購物中心去喝一杯喜茶，喜茶店很多嗎？北京不過幾十家店，除了喜茶還有幾百家奶茶店，但你選擇喜茶是基於品牌，而別的不是。
所以，當用戶有一天不基於品類，不基於觸達的便利性，而是基於品牌來做決策，且為了這個品牌能忍受一部分的不便利性，並付出更高的品牌溢價的時候，這說明你的品牌真的給使用者帶來個性化的體驗，或者帶來一種超強的品牌粘性，這才是我們未來要做的方向。
當消費者不再理性，品跑的性格和人設成為唯一的心智釘子
再說幾個2018年的商業現象：
9 percent : 蔡徐坤的流量奇蹟
創造101 ：楊超越的“錦鯉”逆襲
王菊：“菊外人”，有性格比完美更重要
我拿這三個事想跟大家分享什麼呢，有很多的企業家或者很多創業者在意一個事兒，覺得我的產品是好產品，我的產品是完美的，消費者一定會喜歡。
但結合18年這幾個事，如果把今天的消費人群定義成新消費人群，把所謂的千禧一代，從85年出生到2000年出生的3億人，作為未來中國最核心的消費人群。我們要去滿足這群人的話，真的需要研究一下這3億人的消費喜好，他們的消費傾向是什麼。
剛才我舉例的這三個人，都是這些使用者票選出來的，某種意義上代表了他們的偏好。
總結下，新的使用者群體，大約不是傾向於客觀上完美的東西，而是有特點的東西，因為有特點意味著有人設，有人設意味著能產生情感共鳴。
1、從理性決策到感性決策
我們過去很長一段時間在講，好的產品很重要，價效比也很重要，但是你面對新的消費人群的時候，僅僅有價效比可能還不夠，與使用者建立情感連線，這個事變得越來越重要。
上面舉例的這三個人，我認為都很難是客觀意義上的好的標準，但他們的確很火很紅，這是為什麼？他們有性格和人設。
回到我一開始講的，在產能過剩和渠道過剩的情況之下，消費者的決策成本變得特別高，所以你很難基於客觀意義上的“好”或者“價效比”去做決策，因為決策成本太高了。
舉個例子，小時候我們家買空調，我父親他真的會去把各個空調品牌列出來，對幾個主要引數拉出來比較，然後綜合價格，綜合品牌實力，最後選一個他覺得最合適的。
也就是說在產品供給相對有限的情況之下，消費者很可能做理性決策。
但到我目前為止，買家電很少有這樣的選擇路徑，因為太費勁了，這花的時間太多了。
所以今天消費者理性決策的可能性很小，不是說今天的年輕消費者是特殊生物，他們就天然的就衝動，就有這種有個性，而是今天的商業環境使然，今天的渠道堆滿了廣告，市面上有眾多產品可以選擇，並且效能差異不大，消費者沒辦法通過理性地做決策。
這時，消費者只會傾向於感性決策。當一個消費者感性的時候，產品的引數效能，價效比，客觀好壞等都不再是全部的評判標準，充其量是個必要條件。在這個基礎上，最快速地贏取消費者感性認可的品牌和產品，才會跑出來。
2、品牌性格建立的兩大因素
那什麼樣的產品能最快獲消費者的感性認可？
第一，有TAG（標籤與人設）。
第二，有情感連線。
這是品牌性格建立的兩大因素，品牌有了性格，就有了人設，消費者就會傾向於快速選擇你。而打造品牌人設和性格，擁有一些自定義而非它定義的標準變得尤為重要。
舉一個典型的例子，空調這麼多品牌，唯一有人設的品牌就是格力，大家都認識董明珠。我還做過年輕消費者調研，大家空調會都選擇格力，因為很簡單，其它空調品牌都沒有人設，所以有人設打敗沒人設。
新一代消費者會研究空調的效能嗎？我猜想一般人是不會的。格力正是因為通過創始人打造了品牌人設，消費者把創始人的人設全部遷移到格力品牌上了。
所以在空調這個行業，當有人設的品牌只有一個的時候，它很容易被消費者選擇，其他沒人設的品牌對消費者來說沒什麼不同，所以比起去做一個完美的，價效比高的產品品牌，不如做有特點的品牌，通過這些特點，讓消費者產生感性共鳴。
所以我一開始為什麼我要做正宗。因為我覺得霸蠻牛肉粉絕對不應該是個賣米粉的，不能只是從交易層去滿足使用者，我還想與消費者建立一些情感共鳴，讓大家感受到牛肉粉也是有性格的。
第一，今天的品牌必須要有情緒。所以我們將品牌從“伏牛堂”改為了“霸蠻”，因為“霸蠻”有情緒。
第二，堅持產品的原則標準。客觀來說上，大家覺得米粉要老少婦孺皆宜，但剛剛那三個人的案例剛好相反，他們在有3萬人狂熱喜歡他們的同時，一定有300萬人對他們看不慣或者不接受。
但重要嗎？不重要，重要的是有標準。所霸蠻牛肉粉，我們一直說堅持自己標準，要正宗，我們希望的是為大家帶來一碗“正宗”湖南牛肉粉的情緒共振。。
我們堅持保持辣度，湯底濃厚，採用早稻秈米去做米粉，保留中草藥的味道，因為這些才是一碗湖南米粉的靈魂。
總結第四個部分。世道艱難，消費者理性決策變得不可能的情況之下，品牌能引起消費者的共情時，才能帶來流量。同時，品牌有性格和人設，才能為品牌積澱出情感，而情感就是粘性，會牢牢的抓住消費者。
消費升級背後的效率下降：不要陷入個性化的陷阱
還是幾個商業現象：
盒馬鮮生：線上延伸到線下
這段時間都在講消費升級，盒馬鮮生就是消費升級的典範。從之前的線上電商做到線下零售，說是消費升級也可以，但本質上是一種效率的降低，模式變得更重了。
超級物種：零售衍生到餐飲
超級物種，做零售的開始做餐飲，又是一個從輕的事兒變重了，但這也是消費升級典型。
一堆網紅店：酷炫裝修
這兩年湧現了一堆網紅店，其實也是消費升級，很多網紅麵包店，咖啡店，會花很多錢把店鋪空間弄得很舒服，很華麗，很重體驗，但是效率賬往往算不過來。
每個硬幣都有正反兩面，一方面我們在C端看到消費升級，另一方面，我們在B端看到的卻是效率的下降。
商業的本質是什麼，當然是提升效率，標準化的東西是最能提升效率，但消費者他永遠希望是個性化的，重體驗的，那就導致定製化，無法標準。
於是商業基本矛盾出現了：B端永遠在追求標準化，C端它永遠追求個性化（往往還不想因此多付錢）。
所以，我們可以把18年總結為，消費者體驗全面改善的一年，也可以說18年，絕大部分商業的效率集中下降的一年。
剛才說了，千禧一代新的年輕消費者，他們有了更多個性化的訴求，但是我們要注意的是，中國的絕大多數特別是線下連鎖行業，先別談個性化需求，連標準化改造都沒做完，就跨越式發展了。
在餐飲行業中，幾乎沒有哪個中餐企業，標準化程度達到了麥當勞的水平，標準化沒做完，現在突然要說去做個性化，就會出現一個巨大的一個深坑。
深坑是什麼呢，就是消費者需求拉起來了，但是你的供給側，效率達不到。這就是永輝兩兄弟出現這種爭論的原因。
滿足消費者的體驗是發展的方向，但最後反映在報表層，它效率好像不如我們傳統的幹零售效率那麼高，那怎麼辦。
企業不要盲目擁抱年輕消費者，要認真想想，為了擁抱年輕消費者，我們要付出什麼代價，過去也許是一個標準化產品打天下，現在全要定製化，其實是降低效率的，可能生意就做不下去了。
1、蘋果：萬億美金公司是怎麼塑造的
在沒有蘋果之前，手機是一個很令人頭疼的行業，諾基亞每年要做幾百款手機，高階的中端的低端，各種顏色，滿足各種群體。
這就是為了滿足消費者個性化需求犧牲了自己，它一年開幾百個模，每一個模具背後對應的是庫存，而賣的好的不會超過20%的，80%沒法動銷，但是它也得賣。
但是蘋果出現以後，如今成為了世界上公司價值最高的一家公司，喬布斯完美的回答一個問題，手機只做硬體標準化。
所有人用蘋果手機，大家都不會覺得，這個事讓我沒有個性，沒有顯示我的身份，都不會那麼想。它跨越了階級跨越了性別跨越了年齡。
因為手機硬體是一樣的，但是每個手機可以裝不同的APP，同樣的一個硬體帶來的體驗又是不一樣的，所以後端蘋果公司用標準化的產品生產方式，前端消費者卻有個性化的體驗和感受。
2、星巴克：9700種口味選擇你可知道
然後星巴克，迄今為止，在連鎖化的咖啡裡，確實依然是中國的高階咖啡。但是星巴克和麥當勞有什麼本質區別，沒有，還是快餐咖啡，毫無疑問的，但星巴克大家會覺得我們在星巴克體驗感很好，或者他是第三空間。
有幾個細節值得看：
第一，星巴克的選單。星巴克的SKU，大概不超過三十個，但可以在每個SKU的基礎上，做各種個性化定製，什麼多冰少冰多糖少糖之類的，有人合計過，理論上可以組合出9700多種口味，而這些基於各種個性化的產品定製，並沒有降低星巴克的運營效率，無非是多給點糖少給點糖的事。
第二，星巴克會在每一個使用者的杯子上，寫上使用者的名字。好像只有它在做這件事，但確實每次叫我張先生的時候，我覺得這個品牌是給了我一種個性體驗的，至少比去麥當勞買個漢堡的體驗要強，但寫名字的行為有沒有降低它的效率呢，沒有。
所以星巴克的後臺是一個標準化的工業的操作流程，但是通過選單的定製化，認真的去改造產品，再在服務流程增加細節點，並沒有降低效率，還給了消費者個性的感覺，所以它就很成功。
3、一蘭拉麵：變態的標準化與熱捧的顧客
在餐飲行業的著名網紅：一蘭拉麵，長盛不衰的拉麵品牌，幾十家店，反正去哪都在排隊。它成為網紅店，也許跟日本的消費文化有關係。
第一，一蘭確實是一家極端的飯館，它的桌子之間都有隔斷，根本沒法讓人交流。餐廳是個社交場所大家知道，但他就是刻意的讓人沒法做交流。
第二，把效率做到極致。座位間距極密，大概三四個人能夠服務四五十個人，點餐是使用者自助點餐，沒有服務，效率非常變態的高。
這是它的選單，SKU極精簡，不超過五個SKU，但在一些佐料上它特別細緻，消費者可以選擇什麼放四分之一的蔥，一半的蔥，1.5倍的蔥，兩倍蔥，最多可以細分到1/8，麵條軟硬，辣度，湯的濃度都可以消費者自行選擇，很少的SKU也能做各種的個性化的產品。
這就是一個極其標準，甚至是工業化的運營模型。比中國的很多快餐，甚至麥當勞還要極致。
但是大家認為它是網紅店，它24小時經營，很多人會在其中找到情感依賴，找到孤獨者的體驗。
這事挺詭異的，你能去麥當勞找情感的依賴嗎？這也是硬幣的兩面，它明明是做了極端工業化的事，連人的交流都不讓你交流了，但是它從品牌傳達上就告訴你，這玩意叫做，給你一種孤獨的吃麵的感覺，有意思。
它在自己的效率極致化的情況之下，從營銷層的構建，品牌的構建，包括整體打法，以及產品的刻意設定上面，用極端標準化的東西卻給了消費者個性的感覺，效率和個性需求的完美兼顧。
以幾個例子告誡大家，消費升級確實存在，新的消費人群會有個性化的需求，但如果滿足消費者個性需求，要以降低商業效率為代價，這個解決方案很有可能是錯誤的。
真正的消費升級的機會是屬於那些能做到以下兩點的企業：
1、能夠找到標準化，最高效的供給方式。
2、通過品牌構建，服務流程點和產品流程點的再造，帶給消費者個性化的體驗。
所以B端真正我們在這波消費升級的時候，我們要看硬幣兩面，我們要找到的是用標準化的方式，去供給個性化體驗的一條路徑，而不是說去陷入一個個性化的陷阱。
總結
在今天中國的基礎消費領域中，還是缺乏真正意義上有全國影響力的品牌，更缺乏世界影響力品牌。一個國家和民族在真正崛起的時候，首先是文化和生活方式的崛起，這一定是最先反映在老百姓吃穿用行的方式上。
未來中國需要有更多的，能夠改善國民生活幸福的消費品牌。能夠利用新的商業模式，創造新的消費方式，滿足新一代人群的需求，這些品牌我堅信將在未來10到20年內發展起來。
一個立足於中國市場的品牌，在20年後去影響本國國民之外的更多人，去代表一種文明輸出它的生活方式，是我們今天在消費領域創立一個品牌的最大格局和機會。所以，霸蠻的願景是：世界上有五星紅旗的地方，就有霸蠻。與大家共勉。