觀察|看萬億社群生鮮的開啟方式
2018年,資本進入寒冬,但社群生鮮卻火了,融資密度遠超過其他賽道,它被稱為電商行業的最後一塊肥肉,同時也是最難啃的骨頭。我們既看到叮咚買菜、美團買菜這樣的前置倉、到家模式,生鮮傳奇、錢大媽等創新型的到店模式,也看到類似於小區樂、鄰鄰壹的社群拼團模式。
在網際網路創投十年的尾聲時刻,一眾創業者不約而同地,開始深扎到社群生鮮這個領域,以各自不同的場景與模式,來鎖定一部分消費者,擴充套件更多的可能性。
為什麼是社群生鮮?裡面不同業態的核心價值和趨向是什麼?阻礙其規模化的矛盾點又在哪裡?面對2019年,社群生鮮將進入到一個什麼樣的階段?
圍繞這些問題,【投資人看新消39期】,近日,野草新消費專訪了弘章資本創始合夥人翁怡諾。神祕、低調,是翁怡諾帶給很多人的第一印象,但深耕消費零售領域,在近幾年投資家家悅、藍月亮、好享家等行業獨角獸,以及生鮮傳奇、錢大媽等社群生鮮明星企業,也讓他在產業中越來越受到關注。
在一個多小時的深度交流中,憑藉著豐富的行業經驗和透徹的邏輯思考,他為我們展現了社群生鮮一個完整清晰的圖譜。
一,為什麼是社群生鮮?
在2018年,社群生鮮開始得到整個市場的關注,其中也有很多專案獲得融資,為什麼會在這個時間節點火起來?
1、為什麼是生鮮?
在我看來,它本質上還是對流量的訴求,現在大家都還想再做一個有平臺能力的事情。
實際上它有幾個要點:
第一,高頻。
第二,供應鏈的可靠性。
所以,在商品結構裡面,你會發現真正高頻高損耗的生鮮品類,B2C電商一直沒有攻破。我倒不覺得一定要線上線下融合,跟隨整個流量變化,生鮮品類的企業發展都非常快,實際上有圍繞這個品類構建平臺的可能。所以,大家做了很多創業的嘗試。
2、為什麼是社群?
從零售的發展來看,地產其實已經進入到了城鎮化的尾聲,無論是一二三四五線城,都進入相對成熟的階段,其中,也構建了很多新的小區,形成了新的生活便利需求。
過去的一些大賣場,離消費者都比較遠。而且在大賣場中,生鮮只是其中的一個品類,本身的SKU要達到兩三萬,它的方便度就比較差。
因為從大賣場的零售理論來說,生鮮是起到一個聚流的作用,但並不是一個核心的盈利品類,這是我們當年看大賣場的一個基本邏輯。
之前在社群也存在農貿市場這種形態,它們有一定的競爭力,但是隨著城鎮化的發展要求,菜市場一直在外遷。
另外,有一部分菜市場類似於集市,都是直接的C2C,其實無法保證好供應鏈,甚至直接就被超市替代掉了。
但是,現在消費者有願意為便利性付出溢價的需求,這就使得離家更近的社群生鮮形態,變成一種稀缺的資源,來更好滿足消費者今天的需求。年輕化的消費者會進一步對到家服務形成消費行為和習慣,社群流量在手機網際網路形成了留存和裂變。
很多創業者也看到了這種底層的需求,做了很多創新,有門店端的,有社群團購,也有高密度前置倉,不同的形態都在嘗試。
3、區域做深做透,是唯一的生存之道
那在整個零售中,這種業態將往哪個方向演變?
生鮮本身是零售的一部分,只是說現在要更突出在品類中的佔比。
當前,整個零售為了變得效率更高,其實在越來越往吃的方向推進。中國人的餐飲習慣中,對新鮮、製作、烹飪的要求非常複雜,吃的方式也不同,這就導致生鮮很多板塊都具有本地性,是一個區域性的生意,很難全國化。至少,目前還沒有一種生鮮模型是可以複製到全國的。
如果要規模化的話,其實就是把本地區域做深做透,這是它唯一的生存之道。於是,在各個區域都湧現出一些不錯的生鮮零售公司。
至於零售盈利的核心,則要求你快速獲取更多的區域流量,實現階段性壟斷,最後實現供應鏈端的盈利,本身它也是一個編織網路的過程。所以,從某種程度上來說,一定是需要在足夠的密度之下,才有可能盈利。
二,不同社群生鮮業態的可能性在哪裡?
現在圍繞社群生鮮,我們看到了盒馬鮮生、生鮮傳奇、錢大媽、叮咚買菜等,與消費者距離不等,定位不同的各種業態,
1、盒馬鮮生:大店下沉還需驗證
簡單來說,盒馬鮮生核心就是大店,為了覆蓋到家這部分比較高昂的成本,它要把客單價做到很高,這個模型才可以成立。
從核心上來講,它是想做一個既有線下客流往線上導,也有線上客流往線上導的大型O2O。這個模型同樣依賴於零售的密度,目前資料上表現比較好的,主要還是在一線城市,二線市場就沒有完全驗證。
至於以後它能不能繼續下沉?我認為,如果它要下沉到二三線的話,模型可能要改變和做更多新的探索,把原先那套東西移植過去,肯定是做不出來的。
2、生鮮傳奇:跑到200、300家店,才算是階段性勝利
生鮮傳奇的模式的經營哲學也非常清晰,它是以一個單一層次為一個流量密度來執行的,一定要把一個城市打透,這個事才會變得順利。
它做標準化的邏輯,就在於快速的可複製性,用標準化帶來效率提升。另外,它認為SKU數不能太多,只要做到滿足一個社群消費者剛剛好的SKU數就夠了。
為此,它摸出了一套商品組合的理論和邏輯,然後用高度定標的方式,使得其可複製效能夠快速體現出來。因此,它做的是一套標準化的組合。
另外,它也強調要不斷地提升供應鏈,特別是做自主品牌。因為自主品牌的毛利和消費者的感受,都會更好一些。
所以,從長期看,我認為這個模式是一個高效率零售的模型,從某種程度上,誰先跑到一定規模,就算到了一個階段性的勝利。
當然,現在生鮮傳奇也在做數字化和到家服務的嘗試。但這些都是以門店基礎和重心來做疊加,它本身並不是一個純流量的玩法,核心還是服務好兩公里之內的社群人群。
3、錢大媽:生鮮專營連鎖,一場速度和區域的較量
錢大媽發展很快,更像百果園蔬菜和肉的版本,實際上是生鮮連鎖專營店,SKU數量遠遠小於零售店。所以,它的特點就是自己做供應鏈,以加盟的方式去開疆擴土,開的速度肯定會更快。
但這並不意味著沒有區域的限制,因為其核心是供應鏈,以此來提升效率,不是一件容易的事情。廣東人對新鮮要求程度特別高,這是它的一個營銷點。這套東西換了一個地方,消費者的認同就不一定一樣了。
我們此前投的家家悅,才是山東區域市場生鮮零售最大的公司,也是A股的上市公司。我相信,社群生鮮未來是多模式並存的一個狀態,大家都在摸索出一個套路,誰都不能說自己已經成功了。
現在還是看誰跑得快,當你有足夠大的規模時,就能有更大的機會盈利,先把一個城市打好,有能力了再搶第二個城市,一點點推進。
4、叮咚買菜:高密度的前置倉,能否形成可複製的效率?
除了以上以門店為基礎的模式,到家服務的模式現在也比較火,經過這些年移動網際網路的教育,到家這種需求肯定是有的。從邏輯上來說,門店型別企業的投入產出和規模盈利,比較容易測算出來。但叮咚買菜這種高密度的前置倉,模式上其實是很打動我的。
不過,到底它的效率能否形成可複製的效率?有兩個值得注意的點。
第一,規模上能不能帶來盈利,實際上還有很多的假設需要去驗證。現在這個模式成本也不低,需要更高密度的網點,才能抵消成本的上升。
第二,其實它也是一個區域流量壟斷的生意,必須做深供應鏈,才可能實現更高效的經營。
而且,這類的平臺性公司,會是一個個臺階的向上發展。某個階段做流量比較凶,到了下一階段它就需要沉澱供應鏈,等供應鏈慢慢磨合,要再突破去提升流量,這樣來做持續性的拓展。
同時,它是一個比較重的生意,像叮咚買菜這種高密度的前置倉,無論是它的暗倉,還是營運到家服務,其實都是自己提供的。也就是說,零售商自己在做門店、互動、獲客這套體系。
它的核心其實與零售商沒有區別,只是說我把明店變成暗店,把坐商變成行商,它在店裡也要分點,有各種盈利上的操作,實際上它的成本到底能比門店降多少,也是一個疑問,還在嘗試的過程當中。
5、社群團購:從B2B快消衍生出來的新市場
社群團購,是團購模式的一個,或者說是最近社交電商的迭代版本,因為有了強大的微信流量池以後,它可以把一部分流量分出來。
這種模式在以社群為單位的範圍內,實現了消費者轉換,核心實際上和快消B2B很像。但快消B2B並不具備很深的控制力,反正對小B來說,誰給得更便宜我就跟誰做。這些有小店場景的,實際上相當於社群裡的坐商。
而社群團購之所以流行,是因為社群裡一些團長,有閒暇時間和社交能力,專案方用網際網路的工具,讓更多社群裡的人跟著她一塊買東西。所以,往往寶媽(團長)的家或者她指定一個地方,就變成了自己的店,等於用網際網路虛擬的場景,替代了門口的夫妻店。
社群團購做供應鏈給團長,然後團長負責獲客,形成一種分工合作。但團長相當於一個小加盟商,對它的管控實際上跟夫妻店的管控一樣,會很不穩定,這家或者那家找我都可以做,反正有好幾個品牌。如果你把她變成直營,又會失去活力。
所以,它的演化到底是輕加盟、重加盟,還是一箇中間形態的加盟,大家對這裡面的管控關係還沒有理出來,包括如何才算做的好,還沒有一個絕對的定論。
但因為找團長還是一件相對容易乾的事,你給工具讓她自己去獲客,總體的體量起來會快一些。
相比於門店,本質上這是一種分流的形式,而不是迭代,你搶了那一點流量很正常。這也會是一個非常區域性的生意,也需要一個個地方打。
因為有些社群生鮮門店本身就是一個平臺,它的供應鏈、SKU數量非常完整,是作為一個標準化的零售體系存在。在社群裡,團長能賣的東西是有限的,並不是一個高效率的體系。
當然,現在也有一些生鮮門店在做社群拼團,說實話,會做門店的網際網路能力比較弱,它本身有自己的經營哲學,對它們來說,拼團更多是做一些嘗試。能不能演化出一套既有門店又有網際網路場景的模式,也是有可能的,比如說把店長給變成團長,但都還在不斷地演化當中。
6、誰能區域壟斷,誰就能贏得一局?
不同的社群生鮮模式,其實都是在尋找一個恰當的切入口。但和日本不同的是,中國零售商所有最終的模型都是吃獨食的模型,也就是全都自己來做,從最源頭一直到門店,能掙的錢都自己賺。原因在於,大家互相之間還都不太信任,沒有形成一個社會化分工的體系。
大家都是把手伸到對方的利益鏈條裡去,最後只能自己幹。所謂專業的讓別人幹,幾乎是沒有什麼價值會從這個環節分出去,剩下都是自己的,這個毫無疑問。
簡而言之,在中國,零售是一個非常殘酷的生意,它一定要規模壟斷才能生存,就跟阿里、京東一個道理,老一老二還行,老三就沒了,不只是說能不能賺錢的問題。
在某個層次或者區域也一樣,一定要這樣才能活下來。但是中國這麼大,這麼複雜,吃的東西也特別不一樣,所以不可能一家生鮮企業可以做到全國,這種巨頭是不成立的。站在中國的角度來看,它們的模型都會以區域市場為中心來發展,最後都會變成區域龍頭。
像是我們投資的家家悅,用了20年時間在山東發展成一個營收140億元收入的零售企業,它其實只做深了幾個二三線城市。
目前,社群生鮮的狀態是百花齊放,幾種模式都在快速地搶流量。最後,誰階段效能夠壟斷區域流量,誰就階段性贏了一局。
三,社群生鮮將走入深水區
1、為何投資生鮮傳奇?
首先,最重要的還是人。我跟中國很多的超市老闆都熟,生鮮傳奇王衛實際上是中國零售超市的一箇中生代領軍人物,40多歲,年富力強。而且他本身特別接地氣,運營能力強,又特別善於學習,包括人品也很厚道。
整體來說,他在零售圈子裡面認同度非常高。而且他經營的這套模式,是先用自己的錢摸索出了20家店,在區域城市有一定的可複製性。從四年前認識,我們用了很長時間來跟蹤,基於一種高度信任,才決定去支援他快速地發展。
當然,這個模式也不是有100%確定的東西,我相信,在未來還會有更多的迭代和演化需要他去做。
過去這一年多,生鮮傳奇的發展速度還是在意料之中,基本上是根據我們測算和計劃的進度在走。意料之外的是,社群生鮮又出現了很多新模式,比如說社群前置倉,這件事是我們之前沒有想到的。
流量端的投資佈局一直是我們的強項,無論哪一種風潮來臨,我們其實都會花精力去專門研究。
但對我們來說,最核心的不是風口,而是理解商業的核心,看明白這是一個什麼事兒。所以,流量模式這端我們會不斷跟蹤、快速研究,在一個時間段內尋找下手的可能性。我們弘章資本的投資風格總體上會偏價效比、謹慎,不會以太高估值賭一個風口。
對我們來說,這不是一個特別新的東西或者突然發生的行為。而且,要有一定的規模才能驗證它的邏輯。
2、2019年,社群生鮮將走入深水區
對於社群生鮮的創業,我認為:
第一,這是一個特別難的行業,所以不要輕易創業。
第二,這個行業的門檻很高,它需要比較高的投資強度,不是小錢就可以去做的生意。
直營難度會更高,C2C短期容易跑到一定的規模,但長期看,它的單店模型容易被其它模式打掉,所以最好不要輕易做。
同時,如果他沒有玩過一定規模的話,是做不出來這套供應鏈體系的,這是非常難做的事情,不光要會玩流量,而是需要常年的供應鏈積累。
至於最終是直營還是加盟?我認為沒有所謂的趨勢,其實都是由創始人基因決定的。實際上這是兩種經營哲學,兩條路上都有很好的成功案例,但因為引數不太一樣,這導致了它們並不能夠相容並存。
單就社群生鮮這塊來說,2019年會發生什麼變化?
我認為,到2019年,2018年嘗試的幾種模型,會從概念走到深水區,走向一定的規模。所以,到底是效率提升還是下降,是價值創造還是毀滅,到今年,是該用資料驗證,到交作業的時候了。
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