佈局前置倉：社群生鮮的新型開啟方式？
無人店涼了，前置倉火了。
9月6日，每日優鮮宣佈完成新一輪4.5億美元融資。這是自今年二季度遭遇資本寒冬以來，零售業最大一筆融資。
每日優鮮之所以得到資本青睞，在於它具有特色的前置倉模式：以倉為店，將倉庫建立在社群周邊三公里的範圍內，商品由騎手從倉庫配送至消費者指定地點。與傳統電商相比，前置倉模式由於距離消費者更近，它有更快的響應速度和更高的配送效率。
“若干年前，京東推出兩小時達的配送服務，這在當時已經了不得了；每日優鮮的前置倉模式將配送時間壓縮到了一個小時；而最近火起來的樸樸超市更是將送貨時效提升到半小時。半小時是一個飛躍性的時間點，它意味著消費者真可以的坐等送貨上門了”。福州一位商界人士告訴《第三隻眼看零售》。
不僅資本和網際網路玩家看好前置倉模式，多家實體零售企業也嘗試佈局前置倉。今年年初，沃爾瑪與京東到家在深圳試點前置倉；不久前，永輝和騰訊聯合在福建推出前置倉（永輝內部稱之為衛星倉）；獲得新一輪融資的錢大媽也計劃布點前置倉。
我們關注前置倉，是出於這樣的思考：新零售進入下半場，不少創新模式被證偽，業界對於新物種、新模式的態度也更加審慎，為什麼前置倉模式卻能獲得資本和實體零售業者的青睞？在新零售所謂重構人、貨、場的定義中，它又起到什麼作用？前置倉的出現對當前火熱的社群生鮮產生什麼樣的影響？
租金降下去，體驗升上來 前置倉的商業邏輯成立嗎？
前置倉的商業邏輯不難理解——根據消費者分佈，選擇3公里之內的物業作為倉庫；根據資料分析和自身供應鏈資源，選擇適合的商品由從總倉配送至前置倉；組建一支騎手隊伍負責將消費者預定的商品從前置倉配送到指定位置。前置倉的後臺是一個資訊平臺，藉助相應的演算法來指導站點進行選址、選品、以及規劃騎手的路由。
因此，前置倉有幾個核心要素：選址、屢單、選品、資料。
1、選址。 前置倉的選址位於靠近小區、使用者數比較集中的區域，不同的企業在選址模型上有所不同。比如每日優鮮前置倉輻射的最大半徑是三公里，在這個範圍內選擇100-150平方米的非鋪面網點；永輝生活前置倉輻射半徑也是三公里，但它的倉儲面積比較大，在300-600平方米之間；樸樸超市將輻射區域按照經緯度劃分為網格狀，每格長度約為3公里，在網格交叉點選址，倉儲面積為400-500平方米。
前置倉相當於一個不對外營業的社群店，它在選取物的業條件上比實體店鋪要寬鬆一些。實體店選址有“金角、銀邊、爛肚腸”一說，但前置倉不必拘泥於傳統意義上好的市口，這也使得其租金要比同等面積商鋪的租金低。
每日優鮮創始人徐正在一次演講中表示，每日優鮮前置倉租金是同等面積商鋪租金的三分之一到五分之一。不過，有零售業門店開發人員表示，在一些城市中心的位置，倉庫租金與商鋪租金差異並沒有如此之大。
此外，由於前置倉不需要寬敞的通道來創造良好的購物體驗，這使得它的陳列效率高於傳統門店。徐正曾表示，每日優鮮100-150平方米的倉儲，所能容納的商品數量相當於300-500平方米的實體店鋪。
2、屢單。 屢單是前置倉模式的核心環節之一，分為兩個部分：揀貨和配送。系統收到訂單之後下達到就近的前置倉，揀貨人員進行揀貨並交付給騎手配送到消費者手中。在配送環節，企業根據自身情況不同，分為自營配送隊伍和對第三方外包兩種模式。每日優鮮、樸樸超市等純線上企業以自營為主，外包為輔，而沃爾瑪等實體零售商前置倉則更多借助京東到家等第三方配送團隊。
前置倉的商業模式能否跑通，核心在於其商品毛利額能否覆蓋屢單成本。一位零售業觀察者表示，目前行業平均屢單成本大概在十元左右。按照生鮮品類20%的毛利率計算，如果客單價超過50元，它的毛利額便可覆蓋屢單成本。
當然，物流配送講究規模效應，屢單成本還跟訂單密度、客單價等有關聯。以盒馬鮮生為例，盒馬某門店線上訂單日均4000單，每單屢單成本9-10元，當日均訂單達到8000單左右，成本可降至7元左右。而餓了麼、美團等外賣平臺屢單平均每單8元左右。
對比分析餐飲外賣與社群生鮮前置倉的屢單成本，由於屢單成本與客單價密切相關，而社群生鮮在提升客單價的潛力要高於餐飲外賣，我們推斷未來社群生鮮前置倉的屢單升本可進一步降低。
3、選品。 前置倉選品取決於兩個因素，一是自身定位；二是所掌握的供應鏈資源。每日優鮮的選品原則是以生鮮為主的1000支精選單品，最初完全瞄準消費者的一日三餐，後來增加了部分百貨品類；樸樸超市主打全品類概念，上線了包含生鮮、糧油、調味、熟食、麵點、烘焙、休閒零售、日用清潔、護理美妝、進口商品、母嬰寵物等在內的3000多個SKU；沃爾瑪前置倉主要藉助沃爾瑪山姆會員店的商品資源，經營1000支左右的SKU，大部分為生鮮品類。
4、資料。 資料是前置倉最核心的部分，也是其指導網點佈局、科學選品、訂單分配、規劃路由以及優化整個配送效率的關鍵所在。目前而言，多數嘗試經營前置倉的企業資料在不斷積累中，距離所謂“大資料”有較大差距。
綜上所述，對比前置倉與傳統的社群店的優劣：前置倉的租金成本降低了、裝修費用降低了、客戶體驗提升了，這是其優勢；與此同時，人力成本上升了（主要是屢單成本高了）、客戶觸達度降低了（只有開啟APP或者小程式才能感知到其存在感）、平臺上的投入增加了（主要是系統投入）這是劣勢。
從商業模型角度分析，只要商品毛利額大於屢單成本，便可以跑通模式。但目前的問題在於，前置倉依然處於靠促銷吸引使用者、培養消費者習慣階段，這使得其毛利率遠遠低於實體零售店，從而整體處於虧損狀態。《第三隻眼看零售》獲悉，樸樸超市的毛利率只有15%左右。
主流業態還是補充渠道？ 關於前置倉的兩種思潮
認知前置倉，有一個無法迴避的問題：它到底是一種高效的物流模式，還是一個完整的零售業態？或者說，它將來會成為一種主流的零售業態，亦或只是一種補充性的銷售渠道？
對於這個問題的不同回答，最終折射出關於前置倉的兩種不同思潮。每日優鮮、樸樸超市等屬於純粹的“線上派”，在它們看來，前置倉是未來必然成為主流的零售業態。它們堅信，前置倉模式顛覆的就是傳統社群店。
每日優鮮創始人徐正在接受媒體採訪時明確表示，未來不會考慮開線下店。“我篤信未來使用者不去店裡，買菜這件事一點都不優雅，誰也不願意拎著菜走。現在生鮮市場還在高速增長，幹嘛要去線下呢？”徐正表示。
而永輝、沃爾瑪、錢大媽等嘗試前置倉的實體零售商認為，前置倉只是一種高效的物流模式，充其量是一個補充渠道，並不能說它是一個完整的零售業態。
比如錢大媽規劃的門店+智慧櫃+前置倉的佈局，主要還是依靠門店來形成網點密度，而前置倉只是為了提高補貨效率的一種途徑。
周黑鴨一位負責人告訴《第三隻眼看零售》，在餐飲領域也有前置倉的一種說法，將門店選擇租金便宜的地方，依靠品牌宣傳來向門店導流，或者由門店進行配送。比如，瑞幸咖啡的660家門店就是很好的前置倉。
事實上，在實體店不斷拓展到家業務過程中，其門店也被當做前置倉來使用，盒馬就是一個很好的案例：它既是門店，又是倉庫，依靠後倉的物流體系和懸掛鏈系統來提高揀貨效率。不久前，全家中國宣佈旗下1000家門店已經接入京東到家，站到全國門店的二分之一，其模式也是將便利店當做向消費者配送商品的前置倉來使用。
目前來說，多數前置倉模式處於探索階段，甚至是燒錢搶佔使用者階段。這一模式能否完全跑通，還有待長時間去觀察。但前置倉對社群生鮮店的影響卻已經產生：在社群生鮮競爭白熱化的背景下，前置倉模式如同在水塘中放入一隻鯰魚，它重新定義了消費者對於時間和空間的認知，這將引發更加激烈的博弈。
舉例來說，生鮮傳奇曾將自己定義為“小區門口的菜市場”，它的目標是佔領小區入口，輻射周邊500米的社群居民。但不久前筆者走訪其總部發現，它已經開始嘗試建立配送團隊，準備自營到家業務。這說明，實體店經營者已經感知到消費者從“到店”向“到家”的習慣轉變，而前置倉無疑是可供選擇的途徑之一。【完】