精細化運營實戰指南 |如何化解你想組建增長團隊的阻力
今天繼續為大家更新《增長黑客》——如何化解你想組建增長團隊的阻力
上一章節，為大家指明瞭產品經理擁有一支獨立權的增長團隊的重要性，“萬事開頭難”，本章節告訴你如何化解你想組建增長團隊的阻力。
如何化解阻力
一家公司在成立第一支增長團隊時難免會遇到一些阻力。除了組織架構和規範尚未完全確立的初創公司外，對於大多數企業來說，建立一個或多個增長團隊都意味著重大的人事和彙報制度的調整。不論這樣的調整是長期的還是僅限於某一特定的短期增長任務，都需要牽涉一部分人員的工作安排和職責變動。有過在企業工作經歷的人都知道，做出這樣的調整勢必會遇到一些挑戰。
從根本上看，大多數的摩擦都是由企業文化造成的。包括市場、產品開發和軟體工程在內的很多部門的人員對於工作安排都有著既成的認知，即他們的團隊應當做什麼，應當如何去做。在BitTorrent，市場部最初的想法是隻關注使用者獲取，資料分析則由公司的資料團隊來完成，而且分析完全是按照產品團隊的要求進行。測試工作並不屬於任何部門的工作範圍，幾乎完全被忽略了。可想而知，當成立增長團隊並打破原有的部門筒倉時，公司需要下不少功夫來做出相應調整。
諸如此類的摩擦在成立增長團隊的過程中屢見不鮮。喬西·施瓦扎佩爾加入雅虎，成立並領導增長團隊時，主要任務是實現公司移動產品的增長。他回憶說，當他的團隊開始試驗向訪客推廣雅虎的應用時，遭到了品牌團隊的排擠，因為他們認為增長團隊的做法偏離了原有資訊傳達方式所使用的風格和語音提示。產品經理也十分謹慎，因為增長團隊所做試驗觸及的人群和影響力都太廣了，每一個在移動裝置上訪問雅虎網站的人都會看到他們做出的調整。克服這一阻力需要跨團隊通力合作，也需要建立團隊之間的信任。“我們需要付出大量的努力以贏得夥伴團隊的支援。”施瓦扎佩爾回憶說。
造成摩擦的另一個原因，是增長試驗及其所需動用的資源可能會干擾或者犧牲開展既有專案和工作所需要的時間或資源。例如，在BitTorrent，安娜貝爾花了大量時間設計試驗並分析試驗結果，這佔據了她開展更加迫切的收購工作的時間。而且，隨著團隊對資料分析的需求不斷增加，資料團隊變得不堪重負，直到管理層決定為資料團隊招兵買馬，情況才有所緩解。
摩擦的產生也是因為增長團隊將領域和背景如此不同的一群人聚集在一起，可想而知，他們勢必會有意見相左的時候，有時甚至在立場觀點和工作重心上存在衝突。工程師一般只對在技術上最具挑戰性的工作感興趣，而不關心他們提出的解決方案是否會對增長產生實質性的影響。產品經理往往沉迷於產品開發與釋出工作，如果市場和銷售團隊在最後一分鐘提出產品改動要求卻給不出有說服力的商業理由，他們可能會大發雷霆。使用者體驗設計師經常會反對為產品引入一些試驗性的功能或特徵，因為他們擔心原本對產品滿意的使用者會因此感到厭煩。營銷人員則可能會過於關注像網站訪問量或銷售線索這樣的“面子指標”，而忽略了在漏斗的其他部分（比如使用者留存）提升指標的必要性。
此外，這些立場在上述每個群體的成員中往往都根深蒂固，這不僅是組織結構設計使然，他們相應的入職培訓、各自的心態及其背後的激勵因素都造成了這樣的結果。因此，即便在初創企業，讓這些來自不同領域的人攜手合作都可能是個不小的挑戰。
如果管理得當，增長團隊完全可以減少這些摩擦，前提是公司要為整個團隊實現共同的增長目標提供充分的激勵和獎勵措施。緩解矛盾的另一個方式是確保在決定試驗的優先順序以及評價試驗結果時嚴格用資料說話，而不是僅憑主觀臆斷。臉譜網增長團隊前負責人卡馬斯·帕裡哈比提亞將這樣的主觀臆斷稱為公司掌握產品設計、消費者需要方向的“學問”。每個公司，不論大小，都有一些根深蒂固的“學問”，我們應當通過以資料驅動的試驗來打破它們。例如，在Qualaroo，員工一度認為如果產品漲價公司就沒法保持成功，這也導致公司的發展止步不前。然而，他們在做了價格試驗之後發現，在提價超過400%的情況下公司仍然能夠通過吸引一個新的使用者群而獲得增長。
當資料分析給出了強有力的結果時，反對意見就很容易處理了。而設計嚴密的試驗帶來的結果也會讓人無法辯駁，這也能夠讓人擺脫對自己的某種願景或策略的執念。而且如果試驗過程完全基於資料，團隊成員往往會認可這一學習過程的嚴謹性，並且它可以為成員提供試錯的空間，通過不斷試錯找到最佳做法並取得成功。
畢竟，成功是化解衝突、消除分歧的最有效手段。很多增長團隊的成員都表示，隨著他們不斷努力取得令人驚歎的成果，不僅團隊內部對增長黑客方法的熱情高漲，這種熱情也不斷蔓延至整個公司。
團隊的演進
隨著公司的不斷增長和演變，增長團隊也應當隨之變化。在臉譜網，增長團隊從最初的5人迅速壯大成一個龐大的群體，並且聚焦多個領域，比如國際市場和新興市場手機業務領域。
通常來說，隨著公司的擴張，員工越來越多，增長團隊的構成和關注點也會隨著時間的推移而有所變化。這時，增長團隊可能會從特定部門或者新增部門招募更多人手，可能也會劃分成不同小組，分別負責公司不同業務板塊下的更加具體的增長計劃。Pinterest的增長團隊就從一個獨立團隊演變成了產品部門下的四個小團隊，分別負責使用者體驗的不同方面。
在推特，喬西·埃爾曼的團隊也從一個一開始只關注“使用者引導”的小組演變為一支規模更大、責任更廣的增長團隊。 其他專業人員也可能加入團隊提供特定領域的技術或知識支援，他們可能是公司內部的固定員工，也可能是從外部顧問公司或代理公司聘請的臨時僱員。公司在擴張的同時應保持並擴大增長團隊的規模，以保持以增長為中心的企業文化。即使是最具創意的產品和想法也會因為缺乏持續的改進而止步不前、最終隕滅，這在現實中常常發生，而增長團隊是避免這種慘痛結局的法寶。
對於初創企業來說，增長團隊一般都規模很小，需要從團隊外部聘請擅長使用者增長某一領域（比如使用者獲取或留存）的專家。對它們來說，為團隊增加外部實力能夠帶來諸多裨益，正如Dropbox當初聘請肖恩一樣。這樣的小團隊能將其成員對產品及公司的深刻了解與外部實力結合起來，從而獲得豐碩的成果。需要注意的是，不論是在初期階段還是其他任何時期，都不能將增長的核心職責外包出去。增長工作太重要了，不能輕易交給他人去做，而外部顧問常常缺乏足夠的權力、時間或內在動力為實現公司可持續的增長而攻堅克難。
萬事開頭難
增長黑客過程可能看起來很難落實。搭建一個跨職能的團隊並不容易，各個部門的經理可能會反對增長團隊佔用他們手下員工的時間，大量的試驗也會讓很多人望而卻步。總之，勢必會有人說“不”，勢必會遇到阻力。好在增長黑客能夠帶來良性增長迴圈。目標非常具體的小型團隊往往會通過推行增長黑客過程取得一系列的成果，而這能夠在整個公司激起員工對於這一過程的熱情。一旦人們看到這一以資料驅動的試驗方法產生的增長創意的威力，勢必會萌生對這一過程的熱情，而這種熱情如星星之火可以燎原。
不論是在公司還是某個部門內部，增長黑客的推行都不是一蹴而就的。可以試著先成立一個團隊使其只專注於某一個產品，甚至是產品的某一個方面，比如網站的註冊頁面。或者你也可以讓團隊只負責優化公司的某一個獲客渠道，比如加強臉譜網上的獲客，或是擴大公司部落格的讀者群，又或是提高公司郵件營銷的效果。增長團隊也可以只關注某一個指標，比如提高啟用過程中的轉化率，或者加強使用者留存。隨著成功的累積，增長團隊的責任範圍可以逐漸擴大，或者公司可以成立更多的增長團隊。
如果你是小團隊負責人，希望嘗試一下增長黑客過程，那麼最好能夠先獲得一些支援，哪怕只是幾個同事和一個上司的認可。在推行過程中難免會犯錯，試驗也會有失敗，網頁可能會崩潰，這些都是這一試驗過程的必經之路。而上級的支援可以大大減輕這些失敗帶來的衝擊。IBM的BlueMix
DevOps團隊增長負責人勞倫·謝福爾就曾經在開展增長黑客試驗的初期啟動了一項測試，結果導致產品的主頁崩潰。但是她的上司非常支援增長黑客行動，所以她和她的團隊很快擺脫了這次失利的陰影
增長團隊也不應太早啟動，因為如果產品不受使用者的喜愛，那麼任何試驗都無法激發持久的增長。當然，對於一個不盡人意的產品，很多公司都會想方設法保持一定的使用者忠誠度或者獲得足夠的銷量，但是它們終將失敗。
正因如此，企業在明確其產品對於市場是“不可或缺”還是“有沒有都無所謂”之前，都不應制訂過於雄心勃勃的增長計劃，我們在下一章會更詳細地討論這一點。
現在你已經知道如何搭建一個增長團隊了，接下來讓我們進入這一過程的下一個步驟：團隊如何利用客戶反饋、嚴密的試驗和測試以及深入的資料分析來評估一個產品是否實現了產品——市場匹配。
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