精細化運營實戰指南 |找到產品的“啊哈時刻”是增長的必要元素
團隊如何利用客戶反饋、嚴密的試驗和測試以及深入的資料分析來評估一個產品是否實現了產品—市場匹配。
今天我們為大家來更新第二章——好產品是增長的根本。
第二章 好產品是增長的根本
所有快速增長的企業都有一個共同點——無論它們的客戶是誰、商業模式如何、產品型別為何、處於哪個行業或是世界哪個地區，它們的產品都廣受喜愛。在使用者的眼中，它們打造的產品是“不可或缺”的。
雖然創造一個不可或缺的產品本身並不足以給公司帶來爆發式增長，但是這是公司實現迅速、持續增長的基本條件。當然，打造一個不可或缺的產品並非易事。很多公司在釋出新業務或者新產品的時候常常本末倒置，投入大量的人力、物力和財力試圖吸引更多使用者使用它們的產品，而事實上它們的產品並不招人喜歡，有時甚至並不被目標受眾所接受。這是創業者最常犯也是最致命的錯誤之一，也是成熟的公司——甚至那些因創新力而知名的公司——在釋出新產品的時候常常遇到的難題。比如谷歌眼鏡和亞馬遜的Fire Phone，它們都是非常具有創新力的產品，但是並沒有多少人感興趣。又比如微軟2006年11月推出的Zune媒體播放器，據稱微軟斥資至少2600萬美元對其進行推廣，但是市場反應依然十分冷淡。 Zune並不是一個糟糕的產品，其實很多評論都認為它的設計比較出眾，但是與已經隨處可見的蘋果iPod（音樂播放器）相比，它並沒有什麼令人驚歎之處。儘管微軟不斷加碼進行推廣，甚至在2009年推出了升級版Zune HD，但它的市場份額始終都沒有超過個位數，最終微軟在2011年叫停了這個專案。
增長黑客的基本原則之一就是在確定你的產品是否不可或缺、為何不可或缺以及對誰來說不可或缺之前不要進入快節奏試驗階段，也就是說，你必須要了解你的產品的核心價值是什麼、對哪些客戶來說具備這些核心價值以及為什麼。（一個例外情況是社交網路類產品，此類產品的核心價值就是使用者本身。）
這可能聽起來再淺顯不過了，但事實上，要做到這一點往往需要十足的耐心，因為企業始終都面臨著推動產品增長的巨大壓力。對於創業公司來說，壓力可能來自投資方，或者公司需要向潛在投資者證明自己的盈利能力，又或者公司需要創收以維持自身運營。即便是在成熟的公司，由於它們往往會給產品規定一個目標收入份額及期限，業績增長的壓力也同樣沉重。而隨著壓力的累積，人們會越來越傾向於相信通過加大營銷投入便能夠獲得增長。
但事實是，無論營銷和廣告投入有多大，無論營銷手段有多高明，我們都無法使人們愛上一個不合格的產品。如果你無法在大力推動增長之前創造或者確定產品的核心價值，那麼你或許可以沉迷於一時的增長幻影，但也可能會立刻遭到市場的排斥。當然，大張旗鼓的產品釋出可能在開始時吸引一些眼球，但是如果產品不具備令人驚歎的特質，即使請巨星做代言人或者斥資幾百萬美元打廣告，都不會獲得可持續的增長。
過早追求增長會產生兩個層面的機會成本。首先，你會將寶貴的時間和金錢浪費在錯誤的事情上，即推廣一個不受歡迎的產品。其次，當你過早追求增長的時候，你非但沒法把早期客戶轉化為忠實粉絲，反而會令他們失望，甚至使他們變成憤怒的批判者。記住，病毒式的口碑傳播是一把雙刃劍，它可以幫助你實現增長騰飛，也可以令你灰飛煙滅。
有人將增長黑客曲解為打造產品病毒性的一種方法。這確實是主要的策略之一，但是與其他的增長努力一樣，它必須要在確定產品的不可或缺性之後才能被採用。臉譜網增長團隊的前負責人卡馬斯·帕裡哈比提亞回憶說，他在啟動團隊的增長工作時強調：“不要給我任何關於病毒傳播的產品方案，我不想聽。”
增長團隊需要採取嚴密的方法分析使用者行為，以發掘產品或服務的核心價值，我們稍後會介紹這些方法。此外，增長團隊需要認識到，有些時候，產品或服務的核心價值並不僅僅在於它的功能，而是在於它是否與恰當的核心市場相契合，而這一核心市場可能和公司一開始所設想的相去甚遠，我們稍後也會詳細討論這一點。
最後，值得強調的一點是，創造了核心價值並不意味著我們一定能夠正確定位核心價值。像我們這樣開發並推廣新產品的人常常都會以為我們知道客戶會喜愛我們產品的哪一點，但事實上我們以為的往往都是錯的。有時候產品真正的核心價值可能完全不同於我們最初在產品願景中所設定的，它可能是在產品推出之後才加進去的某個功能或使用者體驗。無論如何，增長團隊都應當找到這個核心價值。這就是本章的重點。
不宜過早開展增長攻勢
曾經增長最快的臉譜網應用之一為我們提供了一個過早過猛地開展增長攻勢的反面典型。BranchOut（臉譜成立的一家職業社交網站）成立於2010年，旨在使臉譜網使用者通過關聯他們的工作聯絡人在網站上搭建一個職業網路，當時媒體盛讚它為領英的剋星。 這些評論家指出，如果你在臉譜網上有了自己的職業人脈網，那還要領英做什麼呢？為了加速這個App的病毒式增長，團隊在扎克·奧尼斯克的帶領下設計了一個巧妙的增長手段，即利用臉譜網的邀請功能讓更多使用者把App分享給他們在臉譜網上的朋友。
當時，臉譜網允許使用者向自己在這一平臺上的朋友傳送邀請，分享自己新安裝的App。事實上，很多App都通過在臉譜網上利用這一功能獲得了飛速增長，比如大受歡迎的遊戲應用Farmville。但是，臉譜網的基本邀請功能只允許使用者一次性向不超過50位朋友傳送邀請，而BranchOut團隊知道臉譜網邀請的轉化率非常低。他們認為，確保病毒式增長的唯一途徑就是使使用者傳送更多邀請。奧尼斯克說，他們為此試驗了數百種方法，直到他們無意間發現了一個解決方案。團隊找到的這個辦法能讓使用者跳過50個好友邀請的上限，通過在一個經過特殊設計的視窗中反覆點選“下一步”按鈕，使臉譜網的邀請系統向用戶建議向另外50名好友傳送邀請，如此反覆進行。這一策略使使用者推薦量激增，BranchOut的使用者數量也在短短三個月的時間裡從400萬增加到了2500萬。
唯一的問題是，人們開始使用這個App的時候卻失望地發現它並沒有很大用處。很快，大批湧入的新使用者又迅速地撤離了，每天流失的使用者一度高達月活躍使用者數的4%。人才招聘資訊媒體ERE Media甚至將之稱為網路界的“龐氏騙局”。
BranchOut的創始人裡克·馬里尼在2012年的一次演講中承認公司當時走錯了路，太過倉促地追求獲客卻沒有改善產品體驗。“人們常常認為存在一種能夠獲取流量、實現病毒式增長的法寶，”他說道，“我們的教訓告訴我們，有時候你能夠取得暫時的病毒性增長，但是如果想要維持長期的使用者增長，首先必須有個好產品。我們認識到，我們必須改進產品，吸引使用者每天開啟它。不能只做一個人們偶爾需要的工具，而是要打造一個社群。現在我們必須要做出這個轉變。”
但是這一轉變的念頭最後卻變成了一廂情願的空想。BranchOut雖然獲得了近5000萬美元的風險投資，但是最終也沒能從一次性的病毒奇蹟中跳脫出來，它的瘋狂之路最後戛然而止，很多發力過早過猛的產品在取得了飛躍式的增長之後像BranchOut一樣最終如煙火般隕滅。正如Airbnb的增長團隊所言，增長團隊必須始終謹記，“是愛創造了增長，而不是增長創造了愛”。而要贏得使用者的喜愛，就必須創造“啊哈時刻”（AhaMoment）。
找到產品的“啊哈時刻”
當Yelp在2016年作為上市公司獲得20億美元的估值時，它的成功似乎從一開始就註定了。但事實上，它在創立初期增長十分乏力，因為它面對著十分強大的競爭對手——城市搜尋（Citysearch）。這家公司比Yelp大得多，在2005年曾躋身美國50大網站之一，並且背後還有著龐大的母公司——媒體大亨巴里·迪勒的公司InterActiveCorp（美國網際網路商業巨頭）。而Yelp則是在2004年10月作為一個概念驗證手段啟動的，當時連腳跟都還沒有站穩，甚至連創始人傑裡米·斯托普爾曼都不確定Yelp究竟有沒有足夠的價值。後來，斯托普爾曼的團隊在分析使用者資料時發現，相當多的使用者都在使用網站上隱藏得很深的一個功能——使用者可以釋出對當地商家的評論。
團隊做了一些試驗，觀察當把“評論”置頂並居中顯示時網站訪客將做何反應。在看到不錯的結果之後，他們調整了商業模式，從最初向他人推薦商家的模式轉變為以評論為核心的使用者體驗模式。但他們並沒有止步於此，之後，團隊又在網站上建立了舊金山灣區2000萬家小商家的資料，並鼓勵使用者新增評論。增長就此一觸即發。與此同時，它的主要競爭對手城市搜尋卻變得不值一提，並且在2010年被合併到了城市網路媒體（CityGridMedia）之下。
Yelp找到了它的“啊哈時刻”。“啊哈時刻”就是產品使使用者眼前一亮的時刻，是使用者真正發現產品核心價值——產品為何存在、他們為何需要它以及他們能從中得到什麼——的時刻。
換句話說，就在這個時候，使用者認識到這個產品對他們來說為什麼不可或缺。正是這個時刻下的體驗使早期使用者轉變成產品的超級使用者和宣傳大使。對Yelp來說，這個體驗就是使用者能夠通過網站上真實可靠的社群評論發現當地的餐館和其他商家。對易貝來說，使用者的“啊哈時刻”是從來自世界各地的人的手中發現並拍下獨一無二的物品。對臉譜網來說，是能夠馬上看到家人和朋友釋出的照片和狀態並且跟他們分享自己的近況。對Dropbox來說，是便捷的檔案分享和無限的儲存空間。而優步的“啊哈時刻”正如其聯合創始人兼CEO特拉維斯·卡拉尼克所說，“你點選一下手機就有一輛黑色的車來接你，誰能這麼酷？能夠讓一輛黑色的車8分鐘之內趕來接你，這絕對酷斃了”。 “啊哈體驗”是可持續增長的必要元素，因為有了這個體驗的使用者會覺得產品太棒了，讓人愛不釋手並忍不住跟朋友分享。
因此，要確定應該什麼時候開始快節奏的增長黑客過程，方法很簡單：問一下自己，你是否知道使用者“啊哈時刻”的點在哪裡？新產品通常都是為了創造一個讓使用者無法抗拒並且能夠滿足一大批使用者切實需求的“啊哈體驗”。有時候一切都會按計劃推進，一旦人們開始使用產品，他們就會經歷這個“啊哈時刻”，然後會把產品推薦給幾個朋友，口碑傳播便從此開始。但是在很多情況下，實現一個與眾不同的“啊哈體驗”並不只是提供產品然後滿懷希望地等待成功降臨那麼簡單。
有時候，一個產品並沒有提供真正意義上的“啊哈體驗”，仍需要進一步的產品開發。但也有時候，產品已經具備了提供“啊哈體驗”的元素，接下來要做的就是更有效地引導人們發現它。人們常常是在使用一個產品一段時間之後才會真正發現它的“啊哈體驗”，或者他們必須要使用了某個功能之後才會充分地體驗到“啊哈時刻”。例如，推特在創立初期時一度難以維繫增長，直到它通過大量的使用者資料分析發現，那些很快關注了30人以上的使用者比其他使用者活躍度高得多，而且更有可能留下來成為長期客戶。之後推特增長團隊便深入挖掘為什麼關注30個人會成為一個拐點。他們發現，能夠持續地看到感興趣的人釋出的狀態和更新正是這些人的“啊哈時刻”。而關注30個人恰恰提供了持續的更新，使推特成為這些人眼中不可或缺的服務。
同樣地，在我們曾經一起共事的網站調查公司Qualaroo，我們發現，試用調查服務的使用者中收到50份或更多回復的使用者在試用結束後付費訂購的可能性比沒有收到50份回覆的使用者高出兩倍。在這個情況下，50份回覆就是創造“啊哈時刻”的要素，能夠讓使用者看到我們的產品如何為他們提供新的、有價值的使用者反饋。再來看看斯萊克（Slack）的例子，這是一個旨在取代企業電子郵件執行緒交流的團隊群聊產品，也是有史以來增長最快的企業應用之一。資料顯示，當團隊成員彼此傳送並接收的資訊達到2000條時，團隊將斯萊克作為主要溝通工具並升級到帶高階功能的付費版本的可能性會大大增加。2000這個數字似乎就是使使用者深刻認識到斯萊克所提供的優於郵件的團隊溝通價值的臨界值。
一個產品的“啊哈時刻”有時候可能難以確定。很有可能出現的情況是，你釋出了一個產品之後，由於增長乏力便斷定產品根本不存在任何“啊哈魔力”，而事實上有些使用者可能已經深深愛上了這個產品。所以在確定產品是否具有令人驚歎的潛力時，關鍵的一步是通過挖掘使用者資料與反饋，以尋找那些真正熱愛你的產品的使用者，然後分析這些使用者在使用產品時有哪些相似之處，從中摸索他們從產品中所獲得的其他使用者可能沒有獲得的價值。有時結果會像推特那樣發現30個人的臨界值，但也有時候你的發現會指向進一步的產品開發，甚至會對產品重新定位或重建。
不過，雖然如何使產品實現“啊哈時刻”可能是一個很難回答的問題，但是確定你的產品是否滿足基本要求並不需要詳細複雜的分析，我們的建議是分兩步進行一個簡單的評估。下一章將為大家介紹產品的不可或缺性調查的具體步驟和方法。
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