服裝行業三十年：從OEM時代到“網際網路+”，我們經歷了什麼？
本文原作者為劉豪，轉自公眾號發現創投DIG，由品牌實驗室推薦閱讀。
原標題為：服裝行業三十年：從OEM時代到“網際網路+”，我們經歷了什麼？|內參深夜精選
行文分為以下幾部分：
1.行業發展脈絡
1.1OEM時代——晉江鳥瞰
1.2品牌崛起時代——李寧的鋒芒
1.3傳統渠道變革時代——代理與特許經營
1.4網際網路時代——韓都衣舍的崛起
2.行業商業模式變遷
行業發展脈絡
要展望一個行業的未來，就必須先了解其過去。我國現代化的服裝產業，是在改革開放後的三來一補政策下發展起來的，加工製造曾經長期是服裝產業的核心環節。
後來隨著品牌意識的覺醒，才開始慢慢以消費端作為重心。在這個歷時30多年的跨度中，本文選取了四個角度來詮釋每一個特定階段我國服裝行業的面貌。
1.1OEM時代——晉江鳥瞰
晉江，是我國服裝行業早期發展的一個縮影。雖然從現在來看，我國體育服裝的知名品牌，諸如匹克、安踏、鴻星爾克等都出身於晉江。 但在改革開放初期，晉江作為福建泉州下面的一個縣城，以滿大街的各種雜牌運動鞋小作坊而知名。
憑藉沿海的地理優勢和低廉的勞動力成本，晉江打造出了我國最負盛名的服裝OEM產業叢集。看看晉江的各種稱號就明白了：“世界夾克之都”、“中國鞋都”、“中國傘都”、“中國拉鍊之都”、“中國內衣名鎮”、“中國休閒服裝名鎮”、“中國織造名鎮”、“中國運動服裝名鎮”。
在改革開放時期“三來一補”的政策環境下，晉江成為我國區域發展的一種模式。到80年代末的時候，晉江的鞋業生產經營企業已經超過3000家，從業人員超過35 萬，產品遠銷80多個國家和地區。曾有媒體評價說全球每五雙鞋就有一雙來自晉江。
因此，80年代初，NIKE看到中國體育用品巨大的市場前景而進入中國的時候，就把代工廠設在了晉江。
然而晉江並不能算作我國體育服飾品牌的開端。晉江本土走出來的體育服裝品牌第一家應該是匹克，品牌創建於1989年，還是借了NIKE將代工廠從泉州搬遷至莆田的一個契機，匹克這家從事NIKE代工的企業，因為掌握了代工流水線的基本工序，開始成立自己的品牌。
不過這一時期，晉江的貼牌生產還處於景氣期，因為低廉的勞動力成本，做代工的利潤很豐厚，因此雖然很多代工廠商都在那個時代建立了自主品牌，卻沒有一家真正拿品牌當一回事。
利郎成立於1987年，九牧王成立於1989年，七匹狼成立於1990年，安踏品牌成立於1991年，但這些企業真正開始專注於運營自主品牌，已經是很後面的事了。
嚴格來講，晉江的服裝產業發展模式本質上就是“三來一補”的標準案例。我國第一家“三來一補”企業是珠海的香洲毛紡廠，這家珠海的企業，作為改革開放的一次成功實驗，給晉江模式的發展帶來了無窮的借鑑。
晉江的經濟起步於消費品工業，尤其是紡織服飾、製鞋業。在發展初期，體現為小目標、小資本、小規模、小商品和小利潤的特點。一開始的時候，晉江只做貼牌生產，一戶帶一村，一村帶一鎮，大多數試水者的目標都很小，就是為了一日三餐，為了賺點小錢。
至於初期的原始積累，更是談不上，早期的工廠投資都很小，規模也不大，以家庭作坊為主，80年代初的時候，加工服裝的縫紉機都由師傅自己帶，到1989年左右，才開始大量引進平臺機。
因此，早期的晉江帶有深刻的民營經濟屬性，當時資本力量薄弱，但選擇了小商品這一成功的發展方向，成長速度極快。
眾所周知，我國改革開放時期的縣域經濟發展有四大模式：蘇南模式、溫州模式、東莞模式與晉江模式，從晉江模式的創業歷程看，與其它模式如以集體所有制企業為主體的“蘇南模式”和以個體企業為主體的“溫州模式”相比較，晉江模式最大的特色在於聯戶集資。
晉江的民營企業基本上是從四種企業形態發展而來的，即鄉辦、村辦、聯戶和個體。在這四種形態中又基本上是以聯戶集資形式為主，而其他經濟形式共同發展的。
據1985年統計，晉江全縣鄉鎮企業總數為5581家，其中聯戶集資企業3997家，佔71.6%。鄉鎮企業就業人數16.48萬，其中聯戶集資企業佔9.62萬人，佔58.4%。
鄉鎮企業總收入7.32億元，其中聯戶集資企業4.69億元，佔64%。1982-1985年，全縣鄉鎮企業總數增長118%，企業人數增長59.7%，其中聯戶集資企業卻分別增長了634%，408%。
直至現在，許多企業仍然保持著聯戶集資創辦的模式。這種聯戶集資創辦的模式不僅一定程度上彌補了資本的短板，也加強了企業之間密切的供應鏈關係，為後期的產業叢集奠定了堅實的基礎。
而在產業叢集的發展上，晉江模式也有別於其它模式，以溫州對比為例：從內容上來看，溫州的產業叢集主要包括：低壓電器、皮鞋鞋革、西服、打火機、眼鏡。
而在晉江比較成熟的產業叢集包括：鞋業製造、紡織服裝、化纖工業、建築陶瓷、食品飲料、傘具、玩具等。 從形成路徑看，溫州的產業載體發展依託的是本地的產業資源。是一種“內生”為主導的模式，而晉江則是先“外引”而後“內生”的模式。
產業叢集的發展，看似不經意，實則為後期的品牌之路寫好了範本。在經濟學中，產業叢集有一個名詞，叫“經濟馬賽克”，代表著財富主要是靠產業叢集來創造的。
在我國服裝行業的OEM時代，晉江毫無疑問是“馬賽克”裡的一員，這對於我國服裝行業上演的品牌崛起之路，意義是極為重大的。
僅僅是數一數品牌發展時期的佼佼者，就能深刻領會到這一點：溫州在90年代中期品牌崛起中走出了諸如報喜鳥、森馬和美特斯邦威，而晉江則陸陸續續走出了安踏、匹克、七匹狼、勁霸、利郎以及2000年後的新品牌：361度、鴻星爾克、喬丹與特步——這些品牌，沒有一個能脫離開產業叢集的滋養。
1.2品牌崛起時代——李寧的鋒芒
1988年漢城奧運會歸來，李寧是黯然的，作為體操界的巨星，卻在比賽中意外失利，成為他體操生涯中一筆抹不掉的傷痛。
當時的社會輿論，因為世界冠軍承載著全民族的重託，所以比賽失利，國人難有寬容。從漢城回國的那天，李寧躲開媒體記者，一個人走在偏僻的通道，這時，迎接他歸來的只有李經緯。
正是這位如今已經辭世的企業家，開啟了李寧的時代。
即便是不熟悉李經緯其人，很多人也一定聽過當年我國紅極一時的飲料品牌——“健力寶”，而李經緯正是“健力寶”這一品牌的締造者。
1988年12月，李寧宣佈退役；1989年4月，廣東健力寶集團聘請李寧任公司總經理特別助理；1990年，“李寧”商標正式註冊，併成立健力寶運動服裝公司，從事“李寧牌”運動服裝的生產經營，“李寧”品牌正式上線。
不過值得一提的是，“李寧”這一品牌也不能稱之為我國體育服裝的第一品牌，在此之前，我國籃球運動員黎偉權於1986年創立了康威體育，開了運動員註冊體育用品公司的先河。
而且，在李寧發展的早期，康威一直都是其重量級競爭對手。2004年李寧在港交所上市的時候，公佈的招股書中，還將“康威”視為競爭對手。上世紀90年代，康威與李寧一度有“南威北李”之稱。
李寧創立品牌的那一年以及之後10數年，也正是如今許多知名品牌創立品牌的時期：
1989年：“匹克”、“九牧王”品牌創立；
1990年：“李寧”、“七匹狼”品牌創立；
1991年：“安踏”品牌創立；
1992年：“杉杉”品牌創立；
1993年：“真維斯”、“寶姿”、“衣戀”進入中國；
1994年：“美特斯邦威”品牌創立，同時女裝獨立設計師品牌“江南布衣”、“天意”創立；
1995年：法國“艾格”女裝進入中國，女裝獨立設計師品牌“紅英”創立；
1996年：“報喜鳥”、“森馬”品牌創立，丹麥綾致時裝“only”女裝品牌進入中國，同時女裝獨立設計師品牌“例外”、“秋水伊人”創立；
1997年：“以純”品牌創立，“阿迪達斯”進入中國；
1998年：女裝獨立設計師品牌“播女裝”創立；
1999年：“阿依蓮”品牌創立；
2000年：“鴻星爾克”、“喬丹”品牌創立；
2001年：“特步”、“玖姿”品牌創立，丹麥綾致時裝“Veromoda”進入中國；
2002年：女裝“可可尼”創立；
2003年：“361度”品牌創立；
……
在這一品牌大發展年代，“李寧”的品牌建設歷程值得回味。作為這一時期成功的標杆型企業，“李寧”成為20世紀末乃至21世紀初我國服裝品牌發展的一個縮影。具體來看，“李寧”的品牌發展可以分為兩個階段：
第一階段：1990-1996年，依靠贊助體育賽事獲得廣泛的知名度，成為中國運動員體育賽事的指定服裝供應商，並逐步成長為我國運動服飾的民族品牌。
這一階段的“李寧”在品牌戰略上其實還不完善，諸如產品究竟是定位專業還是休閒，以及消費者的年齡分層情況也沒有詳細的規劃。 甚至因為過早採用特許經營，品牌定位混亂，缺乏對渠道的掌控力，一度出現過經營遲滯和倒退。
不過這一時期大多數服裝品牌都在摸索具體的方法，早期的品牌拓展也確實難以做的非常精細，曝光度、贊助的次數以及押注體育賽事成為運動服飾品牌運營的首要關注點。
第二階段：1997-2004年，這一階段是“李寧”反思和進化的階段，首先，“李寧”在這一階段裡開始著手進入設計環節。
1998年，李寧在廣東佛山成立了中國第一家運動服裝和鞋的設計開發中心，開始苦練內功，而不是隻去運營廣告和市場營銷。
其次，“李寧”北上，成立北京李寧體育用品公司，將發展的觸角延伸到全國甚至世界。最關鍵的一點，李寧本人卸任公司總經理，選擇去讀書，並適時將家族化企業匯入現代企業治理的道路上來。
在這個階段裡，李寧勸退了所有在李寧公司工作的親戚甚至是戰友，並要求和自己一起創業的陳義紅也這麼做。
2001年，李寧公司實現了職業經理人制度，成功破除了家族企業公司治理的瓶頸，銷售額也隨即突破10億，毫無爭議地佔據了運動服飾第一品牌的市場地位。
這一階段的李寧，幾乎是我國服裝品牌發展的教科書，作為品牌的先行者，李寧2004年上市的時候，可以說是意氣風發，鋒芒畢露。
即使是站在當下來看20世紀末的那10年，李寧也是超前的。雖然我國服裝行業眾多品牌都成立於這個10年，但是絕大多數企業依然還在從事貼牌生產的業務，對於自主品牌缺乏深思。
我國於1995年提出“品牌戰略”的時候，率先獲得迅速發展的，其實依然還是那些貼牌生產的廠商，這些廠商因為有自己的流水線和供應鏈，搖身一變，就成為了品牌商，而且還有一個為人稱道的品牌戰略：“品牌=明星代言＋央視廣告＋渠道擴張”。
在當時魚龍混雜的年代，服裝企業絕大部分的利潤來自於規模化生產和大批量訂單，服裝的個性化是缺乏市場的，而能夠滿足規模化和大批量的服裝細分市場，主要由運動服裝、商務裝、休閒裝、男裝構成。
這些細分市場對於設計元素的要求比較低，所以主流企業也不會花很多精力去做設計和研發，因此李寧在第二階段做的事，直到21世紀才得到主流企業的認可和效仿，甚至有很多企業，至今也沒有實現李寧在第二階段的蛻變。
1.3傳統渠道變革時代——代理與特許經營
1993年，北京全聚德集團成立，這一年全聚德做了一個大膽的決定——發展特許經營模式。這對於中國當時的商業環境而言，絕對算是一件很新鮮的事兒了。特許經營這一舶來品真正成為我國企業的一種擴張形式，也就在1993年。
這一年，除了全聚德，還有華聯、東來順、馬蘭拉麵，以及運動服裝品牌“李寧”，他們都看到了特許經營巨大的價值，從而積極地成為我國特許經營的第一批試水者。
當然，早期的特許經營並不成功。這不僅僅是因為缺乏經驗，對特許經營的標準化經營缺少認識，還因為我國在1993年的時候，全社會的商品基本處於供不應求的局面，產品為王的時候，渠道再曲折，總歸是通暢的，商品源源不斷地供應給消費者，最有效的渠道是批發代理和經銷商渠道，而不是曲高和寡的特許經營。
從我國服裝行業的發展歷史來看，早期的服裝企業，尤其是在品牌還不凸顯的時候，主要的渠道是批發市場。區域性的批發市場主要針對地方的零售商，比如杭州、北京服裝批發市場；國際性的批發市場主要針對各個國家的服裝貿易商，比如廣州和虎門。
這種早期的銷售渠道雖然低端，但是極為有效，在物質匱乏和個性化不彰顯的年代裡，真正地做到了價效比最高，客流量與資金流量規模都非常巨大，一個大型服裝批發市場就是一個公開的競價平臺，滿足了各類商戶和消費者的需求。
不過批發這一模式如今已經越來越沒落了。當年廣州白馬、東莞富民、武漢漢正街的熱鬧已經只能用來懷念。今天的批發模式，由於大量的鋪貨欠款、竄貨和廠家無法觸及終端而被許多廠商放棄，大量有志於做品牌建設的廠家都不約而同地避開了批發這一渠道，以維持自身的品牌調性。
細看批發市場的衰落歷程，其端倪可以定在1996年。這一年是諸多服裝廠商跑馬圈地擴張的一年，但也是服裝產業供需態勢扭轉的一年。官方統計資料顯示，1996年我國服裝產業首次出現供過於求。這一產業趨勢的變化，使得服裝產業渠道角逐成為主角，產業正式進入渠道為王時代。
這一時期的業態開始變得複雜。
首先得到眾多廠商採用的渠道是代理商制度。 代理商主要有兩種形態：一種是傳統的批發商，一種是代理經營品牌類服飾的代理商。
其實這兩類代理商大多數都還是從批發市場中成長起來的，很多都曾是個體攤位的經營者。在代理商制度下，品牌商對於具體的銷售環節是缺乏掌控力的，每個區域的市場能夠獲得成功基本取決於代理商的經營水平。
品牌商和代理商之間完全依靠利益關係進行協調，往往存在只能同安樂不能共患難的情形。
一般來講，服裝品牌數量是遠遠大於代理商數量的，代理商手上常常可以擁有多個品牌的資源，因此代理商對品牌商的議價能力在渠道為王時代是非常強的，因為服裝經營的門檻很低，代理商的選擇有很多，也容易在誘惑下棄品牌而去，所以代理商和品牌商之間的關係經常是陽奉陰違。
當品牌火爆的時候，代理商蜂擁而來，但是品牌低迷的時候，代理商就百般刁難。當然，這和代理商本身的定位也有非常大的關係，因為不是買斷經營，所以代理商的盈利來自於促成交易，成本低，而且沒有庫存風險，自然易變性就很強。
雖然代理商能形成廣泛的分銷網路，但是因為缺乏利益繫結，所以一個品牌早期容易採用代理制度，但隨著品牌運營逐步在消費者層面滲透，就會逐步由代理制度轉為特許經營制度。
不過代理商制度本身也會隨著經營情況的變化而靈活轉變，經銷商制度就是代理商制度的一個變體。二者的最大區別體現在是否買斷經營。
對於代理商制度而言，可以簡單認為銷售渠道的外包，產品本身在未到達消費者手中之前，一直都歸屬於廠商，渠道本身不承擔庫存的風險。
但是對於經銷商制度而言，則要承擔滯銷的風險，而且廠家對經銷商的管控力度會比代理商要大，二者合作的深度也比代理商強，更帶有利益繫結的性質。
一般而言，廠商會協調不同的經銷商之間的矛盾，並最大限度保證經銷商的利潤，調動經銷商的經營積極性，利用經銷商渠道來擴大市場份額。
現實案例來看，如果品牌實力較強，如果不進行特許經營的話，代理商制度和經銷商制度往往是互相結合的，因為品牌商具備協調利益的能力，所以對渠道的掌控能力比較強，至於具體是採用代理還是經銷，取決於品牌商自己的選擇。
類似的例子比如家電行業的格力電器，白酒行業的茅臺，因為品牌深入人心，在經營渠道時掌控能力都非常強。他們並不需要自建渠道，因為自建還是他建，最後用著都一樣順手。
但是更多品牌在渠道擴張和搶奪市場的時候，選擇了特許經營制度。如前所述，1993年我國本土企業開始試水特許經營，但是並不成功。
但這不妨礙很多外資品牌進入中國的時候採用特許經營的方式，這些外資品牌包括真維斯、艾格、寶姿、衣戀等，他們本身已經具備完善的特許經營制度，在利用“直營+特許經營”這一模式上駕輕就熟。
特許經營和經銷商制度對比一覽
毫無疑問，特許經營是比經銷商更為嚴格的渠道，無論從合同約束力還是銷售行為控制都更凸顯品牌商的地位。這種渠道制度因其天然的品牌擴張屬性而在如今的商業裡大行其道，一方面解決了品牌商自營擴張緩慢的問題，另一方面也保證了品牌商可以更大程度上對渠道進行掌控。
但是特許經營本身並不適合品牌創立初期使用，所以當“李寧”於1993年試水特許經營的時候，時機並不成熟，這一點在後來的諸多品牌商擴充套件的道路上都有所體現。
在特許經營制度獲得廣泛認可之前，品牌商正經歷商場和專賣店時代。這一時期，馬巴巴還在創業的艱難之中，網際網路渠道八字還沒一撇，專賣店的盛行一度成為服裝行業的主流擴張戰略。這一時期的典型代表包括美特斯邦威、都市麗人等。
不得不說，商場和專賣店的發展為特許經營打下了堅實的基礎。經歷了2007年的金融危機，我國服裝行業品牌門店擴張進入了高潮，這一過程一直進行到2012年，雖然最後以大量品牌的嚴重虧損而告終，但其間主流品牌的門店數量能到2000-4000家，銷售額也隨著門店數量擴張而迅速增長。
不過這種瘋狂擴張也帶來了服裝行業的另一個拐點。從2012年開始，我國服裝行業進入去庫存時代。雖然事後來看，這一過程具有一定的必然性，但當2012年各大服裝品牌陸續爆出黑天鵝的時候，還是讓人觸目驚心。
2012-2015年，行業庫存問題持續惡化，李寧鉅虧，大幅關店，美特斯邦威、七匹狼苦苦支撐，最終也於2014-2015年開始大量關店，清理庫存，行業其他的品牌也經歷著同樣痛苦的歷程。在傳統服裝品牌全線衰退的過程中，大量企業開始多元化或者轉型，很多品牌慢慢退出了公眾視野，我國服裝行業開始進入殘酷的淘汰過程。
1.4網際網路時代——韓都衣舍崛起
在行業最為黑暗的時候，有一個品牌，卻茁壯成長起來，大家稱之為“淘品牌”。
“淘品牌”並不是一個品牌，而是指所有藉助於淘寶電商而成長起來的消費品牌，不僅是服裝，包括零食，文具等等。對於“淘品牌”而言，其存在和發展與大眾消費習慣和個性化趨勢有著極強的關係。
電子商務的興起對傳統渠道構成了明顯的威脅，但是這種威脅對不同行業而言，效果也大不一樣。這裡可以將品牌的護城河按照商業模式的關鍵要素做一個分類，就能看的非常明白了：
1）品牌護城河建立在文化傳承與價值主張之上：自古以來，超強的品牌都是建立在文化傳承與價值主張上，這些企業因為獨特而難以被模仿；
2）品牌護城河建立在渠道壁壘之上：如果一個企業掌握了難以相容的渠道，那麼這家企業就天然具備品牌屬性，這一渠道壁壘不被攻破，品牌就能長久存在；
3）品牌護城河建立在技術壁壘之上：技術壁壘是最常見的也是最容易誤導人的一種壁壘，某一項已經研發出來的技術並不具備長期壁壘的屬性，而穩定獲取研發人力資源的能力卻構成了強有效的壁壘，能夠對品牌形成強大的支撐；
4）品牌護城河建立在重置成本之上：由於歷史原因或者產業的傳承，佔據了重置成本非常昂貴的資源，從而形成穩定而強勁的抵抗競爭者的能力，也能夠對品牌形成支撐；
對於電子商務的興起，第1）、3）、4）類品牌所受影響相對有限，而第2）類品牌則面臨不轉型調整就要被淘汰的境遇，而服裝行業裡的大部分公司，恰恰屬於第二類。
這並不是說服裝行業比較特殊，正好直面電子商務對傳統渠道的一次革命，事實上很多消費品都面臨著電子商務的衝擊，但凡品牌數量眾多，對場合服務依賴度低的行業，都在電子商務的興起中被鬧了個天翻地覆。
服裝行業其實在2006年左右的時候就已經注意到電子商務的興起了，當時行業的領先品牌比如“李寧”已經開始涉足電商， 但可惜的是並未將電商渠道作為最核心的渠道來運營，反而將線上視為消化庫存的一種方法。
對於傳統服裝品牌而言，因為有規模效應和線下強勢的渠道的分銷，日子過的很愜意，依靠線下門店的擴張，往往能夠實現非常可觀的營收增長。
這一時期發展最快的商務正裝和商務休閒，清一色都採用了實體店擴張的策略。真正試圖從電子商務上探索出路的服裝品牌，大都是一些細分小品牌或者設計師品牌，因為沒那麼闊綽，無法建立起強大的實體店網路，或者細分客戶本身不足以承載高成本的銷售門店，對於他們而言，電子商務反而成了最適合的渠道。
這一時期，誕生了“淘品牌”的一家標杆企業——韓都衣舍。
韓都衣舍創立於2006年，目前已經成為我國一線的網際網路服飾品牌。成立之初，韓都衣舍的定位是做女裝，品牌定位的擴容是在2012年之後。
這和我國女裝市場的實際情況有著較為密切的關係。女裝市場不同於運動、商務、休閒以及男裝等細分市場，在國產品牌已經成為主流的時候，我國女裝市場的中高階品牌還牢牢把握在外資手中。
以2016年的線下銷售資料來看，國內女裝品牌的前兩名依然是ONLY和VEROMODA，二者分別於1996年和2001年進入中國。
這一方面是由於國內女裝自主品牌起步較晚，絕大部分都是在1995年左右才陸續創立，另一方面是由於女裝本身比其他類別服裝要複雜，設計元素也比較多，對時尚和個性化的要求也明顯更高，因此當我國獨立設計師品牌剛剛創立的那幾年，包括江南布衣、例外、紅英等，都未能趕上渠道建設的潮流，線上下渠道為王的時代，也都沒走出來。
所以韓都衣舍一開始，是盯住了這一細分市場的機會。做女裝品牌，在10年前的確是有市場空間的，最起碼國產品牌的替代都是很大的機會。不過韓都衣舍最終的成功，並不是通過深耕女裝品牌，而是借了電子商務的東風。
2012年品牌擴容之後，成功晉身為一家網際網路服裝孵化品牌，離精耕女裝品牌就更遠了。國內女裝的品牌，未來一定是設計師的天下，這一趨勢在“例外”、“江南布衣”等設計師品牌的崛起上得到了充分的體現。
繼續來看韓都衣舍，這家品牌崛起真正值得深思的地方，在於新興渠道的革新對品牌建設究竟有著怎樣的影響力，以及“淘品牌”的品牌護城河究竟是建立在什麼之上。
首先，電商渠道本身的優勢體現為零售渠道暢通，資訊反饋迅速，服裝迭代速度快，使品牌商能更快相應消費者需求，滿足消費者對個性化和差異化的要求；
其次，電子商務渠道對於眾多工薪階層而言，因為渠道壓縮，價格具備優勢，從而對試穿等場合性要求不再苛刻；
最後，“淘品牌”本身恰好避免了服裝行業的庫存難題，在供應鏈方面具備更有效的調節能力。對於“淘品牌”而言，其誕生伊始，就天然和電子商務深度結合，未來如果渠道進一步變革，必然也會出現新一輪的洗牌。
行業商業模式變遷
能把握住的機會從來都不是偶然來臨的，這適用於一切商業活動。
對於服裝行業而言，如果對行業發展過程中的商業模式變遷都看不清楚，那步入服裝行業，無異於盲人騎瞎馬。我國服裝產業的發展脈絡可以用一張簡圖來粗略勾勒：
80年代的服裝產業以OEM為主，這一時期前面已經以晉江模式為例做了說明。OEM在我國存在的時間是很長的，甚至在2010年左右，OEM在很多上市公司的業務中也佔有不小的比重。
不過OEM時代的商業模式是很容易理解的，核心在於其低成本製造業屬性，公司的成長圍繞訂單獲取和規模化生產來進行。這一時期的服裝企業，充分享受了我國的人口紅利，但是這一模式在金融危機之後的幾年基本從大陸消褪殆盡。
90年代的製造商品牌時代，雖然OEM還佔據非常重要的地位，但是OEM已經逐步擴充套件到ODM，並逐步開始形成本土的自主品牌。這一時期前面已經以“李寧”為例做了基本介紹。
這一階段的企業商業模式帶有學習和探索的味道，一方面主要的盈利來源依然是靠做代工，但另一方面也在不斷學習外資企業的經營模式，試圖開展自主品牌。
這一時期最為知名的行業現象是明星代言，基本上各種服裝品牌的創立，都通過明星代言的途徑來實現曝光。公司的成長伴隨著轉型，伴隨著渠道的變革，最終走出來大量的製造商品牌。
進入2000年以後，製造商品牌已經成為主流，但與此同時設計師品牌的業態也逐步發展起來。 國內消費者對服裝產品的質量和品味的要求不斷提高，服裝行業開始進入個性化、多元化和時尚化的消費時代，市場競爭逐漸從價格、數量轉向品牌。
不過這一時期行業的核心特徵在於特許經營的擴張，尤其是在金融危機之後，品牌門店的擴張進入高潮階段。
各大品牌紛紛通過開實體店的方式彰顯自己的品牌，奪取更多的市場份額，企業的營收狀況和門店增速強烈正相關。
企業進入到瘋狂的外延擴張階段，最終導致了行業的供需雪崩，庫存成為傳統服裝品牌的隱痛。 同時，新型渠道的變革也開始了，電子商務的興起對服裝品牌的格局造成了深重的衝擊，促使服裝品牌商開始反思品牌護城河的定位。
從行業內公司成長的軌跡上來看，不同階段的商業模式造就不同的經營重點，而體現在公司經營層面上的特點如下圖所示：
今天先說到這裡，明天我們繼續講：當下，服裝行業格局到底是怎樣的。當粗放式經營不再是最有效的經營模式，面對著越來越細分的服裝市場和產業鏈，傳統服裝行業到底會有怎樣的變化與發展。歡迎大家繼續關注……
注：文章部分內容和資料有參考部分券商賣方研究報告，特此說明。作為服裝行業的消費者，對於這些年的中國服裝產業變化，你的感覺是怎樣的？如果你現在也是這個行業中從業者、創業者，有著很多的想法與感悟，歡迎與我們討論~