想留住使用者，有時候要學會放手【UXRen譯#261】
作者：Jesse Weaver | 翻譯：Renee 審校：若初 & 橙兒
網路公司討厭失去客戶。獲取新使用者的成本很高，活躍使用者是我們所有人都迫切需要去維持的創收命脈。
我們花費了大量的精力來創造新的內容和打造新的功能，為當前的使用者帶來價值，並吸引他們留下。當用戶真的離開時，普遍的看法是產品必定存在問題。我們圍繞這一假設構建了 流失問卷 ，其中的選項大多是以產品為中心的。
來自Audible的“取消服務”頁面
假設每個問題都與產品相關，處理時都是以產品為中心的方式進行。 但是，如果問題比內容或功能的簡單修復更復雜呢？
曾經和我共事過的一位工程師說過 “人是複雜的”，這對產品經理來說是非常有見地的建議。
我在一家提供每月訂閱視訊服務模式的公司工作(類似於Netflix)。幾個月前，我們對一群取消了這項服務的使用者進行了一次調查。我們詢問了對產品三個方面的滿意度：可用性、內容性(視訊)和訪問性(是否可以用您喜歡的方式訪問服務)。即使是取消了這項服務的使用者，分別在這三個方面的滿意度都很高。他們對這項服務的總體滿意度也同樣高。不用說，我們很困惑。為什麼有人會取消一項他們非常滿意的服務？
直到幾周之後，當我閱讀Daniel Kahneman的書《思考，快與慢》時，答案變得清晰。
什麼讓人感到滿意？
Kahneman是一位心理學家和諾貝爾經濟學獎獲得者, 他的著作中有很大一部分是為了研究人們如何做出決定的心理學基礎。特別打動我的部分是他對一個物體的效用如何影響我們對它的渴望的討論, 以及最終如何影響我們的滿意度。
一個物體的效用被定義為它滿足需求或慾望的感知能力。一個人感覺到擁有的東西越有用，對他們來說就越令人滿意。Kahneman從經濟學角度解釋了這一點：
10美元的禮物對已經擁有100美元的人和20美元的禮物對於當前財富為200美元的人具有同樣的效用。我們通常用百分比來表示收入的變化，比如我們說“她漲了30%”。“我的想法是，30%的加薪可能會讓富人和窮人產生相當類似的心理反應，而100美元的加薪是做不到的。”
由此推斷，10美元的禮物給一個擁有200美元的人帶來的效用（和滿足感）比給只有100美元的人要少。基本的概念是，每個考慮購買產品的人都要權衡產品能被感知的效用和成本。如果效用似乎高到足以證明成本合理，消費者更有可能購買。
所以，當客戶為你的服務而來。他們會權衡效用和價格，選擇購買，並對體驗感到滿意。但為什麼他們還是會決定取消?
這是事情變得有趣的地方。Daniel Bernoulli在1738年提出的最初想法，強調效用在決策中的作用，實際上是有缺陷的。它假定是一個物件的內在效用使人或多或少地滿意 ，如果你我都有$100，我們就會在$100的內在價值的基礎上感到同樣的滿意。正如Kanheman所顯示的那樣，這一假設是錯誤的：
今天傑克和吉爾每人都有500萬的財富。
昨天，傑克有100萬，吉爾有900萬。
他們同樣幸福嗎？ （他們有相同的效用嗎？）
很明顯，傑克會感到滿足而吉爾會感到沮喪，儘管他們都有500萬美元，而這應該具有相同的內在效用。 正如Kanheman所說：
傑克和吉爾所感受的幸福度[實際上]取決於他們最近的財富變化，與他們不同的財富狀態所定義的參照點有關（傑克為100萬，吉爾為900萬）。
這是我的驚訝之處。
滿意的人不會因為產品的內在價值發生變化而取消（服務）。發生改變的是人們基於他們當前的生活狀態感知到的效用。
作為我們的取消過程的一部分，我工作的機構有一個簡單的問卷。其中有一個“其它”選項，附著開啟的文字框，使用者可以勾選告訴我們他們取消的原因。當我回過頭來看這些回答時，我注意到了某些一致性：
要有一個夏天的旅行，會回來的。
離職了等找到工作時會回來。
有一堆我需要閱讀的書。
以前，這些“其它”反應都不被人注意，但現在，這些反應都響亮而清晰地傳過來了。我們希望通過保持客戶的持續參與來留住他們，而公然忽略了這樣一個事實：即人們擁有在你產品之外的生活。
我們目前挽留客戶的方法是：改進產品本身，假設產品的內在價值是滿足的點。 我們正在犯Bernoulli200多年前所犯的同樣的錯誤。 我們發現，人們常常對產品感到滿意，但生活狀況的變化會暫時降低其感知到的產品效用。 這種減少改變了他們心目中的效用與成本的平衡關係。
並非所有取消都是平等的
不要誤會我的意思，產品改進確實有助於整體體驗。它們是這個難題的重要部分，但它們不是提高客戶留存率的靈丹妙藥。
我們必須重新定義“留住客戶”。
忠誠度並不意味著客戶必須無限期地與你保持聯絡。如果使用者為了旅行而取消（服務），然而一個月，兩個月，或者三個月之後還會回到服務，你真的有永遠失去過他們嗎？如果他們不打算回來，那麼取消才是真的流失。
任何企業的目標都是創造卓越的體驗，並滿足客戶的需求。如果我們接受並尊重人們在使用我們的產品之外還有他們的生活這一事實呢？如果我們的設計考慮到了這樣一個事實：我們提供的產品效用會隨著他們生活狀況的變化而起伏變化呢？我們將如何構造我們的產品來滿足這些？
Spotify通過取消流程開始這種方式。它們包括一個選項是如果你選擇要去旅行，接著在你最終決定取消之前，他們會提供一個很好的解釋，說明他們能夠如何滿足你的旅行。它是這樣的：
來自Spotify 的取消訂閱流程
然而，Spotify針對使用者“我正在努力省錢”的回答，迴應時試圖讓使用者相信Spotify是他或她最該買單的產品，這點我認為沒有尊重到使用者有掌控他或她目前生活狀態的需要。
來自Spotify 的取消訂閱流程
思考：以使用者為中心的留存
花些時間鑑定那些可能暫時影響你產品效能的外部事件。然後，圍繞這些事件制定留存策略。
當人們想要花更多的時間在戶外的時候，你的產品是否受到了夏季好天氣的影響？與其用說服使用者回到戶內這種方式去對抗，還不如開發一些功能來幫助你的使用者來充分利用天氣，或者一些能夠促進使用者隨身攜帶你的產品的功能。再或者，接受夏天可能是一個低谷，並努力集中精力準備好豐富的內容和特色以用於氣溫下降之時。電視廣播公司明白了這個道理。夏天是重播的時候。
如果你有一份取消時的問卷，請將其從以產品為中心構建成以使用者為中心。讓你的使用者可以選擇告訴你他們離開的原因，而不是將他們推向特定的路徑。你可能會學到一些東西。
不要以為每個離開的人都是不滿意的使用者。有時候，生活會發生。如果你讓人們很難在他們需要的時候離開，或者在他們準備好之前糾纏他們，那麼你就有可能會挫敗那些本來會自己回來的人。
相反，尊重使用者需要管理自己的生活這一點。瞭解你的產品只是他們生活的一部分，你會收穫那些一次又一次地回來的忠實顧客。
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ofollow,noindex">如何搞定新使用者的20s初體驗
翻譯： Renee 審校： 若初 & 橙兒
作者： Jesse Weaver
原文標題：《To Keep a User, Sometimes You Have to Let Them Go》
原文連結：https://medium.com/s/story/to-keep-a-user-sometimes-you-have-to-let-them-go-7b8d42df5734
釋出日期：Feb 4, 2015
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