東方富海陳利偉：偉大的TO B公司，核心基因是產品價值驅動
在中國當前環境下，能不能誕生一批偉大的企業級服務公司?
這個問題，一直是困擾投資人和企服產業一線實踐者。隨著企業數字化轉型進入快車道，隨著美元基金為代表的大資金進一步擡高TO B公司估值，隨著BAT入場，併購生態逐漸搭建起來，隨著產品價值的迴歸，問題的答案逐漸清晰起來。
東方富海合夥人陳利偉認為中國To B黃金時代即將到來。專注是他投資的策略核心，“我只在To B領域做投資，不會去擴大或到To C行業裡。我們現在越來越看重一個公司的綜合能力，尤其是公司創始團隊的綜合能力”。
和創科技(紅圈營銷)、博雲、肯耐珂薩、易企秀、海雲資料、e籤寶等都是他的投資專案。在i黑馬&數字觀察評選的《2018企業服務獨角獸榜》中，有7家他投資的企業上榜。
陳利偉認為，目前中國已經具備誕生一批偉大企業級服務公司的現實基礎，中國To B的黃金時代已經到來。但一個TO B公司需要以正確的姿勢擁抱這個黃金時代。它需要回答如下問題：如何處理產品、運維服務、銷售三者之間的關係?如何用To C的方式獲客?如何突破天花板?以下為來自陳利偉的思考。
宿命之路與產品價值迴歸
過去幾年，中國企業級服務經歷了野蠻生長和短暫的回落、蕭條。期間，TO B公司多把銷售排在第一位，產品第二位，運維服務第三位。產品和運維的價值並沒有得到足夠的重視。
這與中國的企服大環境相關。中國的創業公司無法像美國的初創公司一樣，拿一筆比較大的天使輪融資，和兩三個標杆客戶一起，花兩三年打磨產品。中國的TO B公司自誕生的第一天，就需要回答生與死的問題，思考如何活下來。而且中國投資人的心態比較急。
“他們不會二年看產品，三年以後看收入。他們一上來，就要看客戶數有多少，收入數有多少，所以，逼著這些公司從一開始就把銷售能力放在第一位。”
營銷主導之下，中國企服創業公司不可避免地走上一條“宿命”之路，需要完成驚險一跳，無法跳過，只能死去。
為了活下去、營收，初創公司只能從小微客戶那裡找活路。為此，它們需要圍繞中小客戶搭建與之搭配的產品和銷售團隊。沿著這個邏輯向前發展，企服創業公司會遇到兩個“不匹配”：
第一，滿足小微客戶需求產品研發團隊，難以滿足中大客戶需求;第二，無法控制的中小客戶的獲客成本。“創業公司一招銷售團隊，一下子可能招幾百甚至上千人的銷售團隊，人工成本那麼高，獲客成本降不下來，產品單價又上不去，銷售主導的瓶頸出現，商業模型難以為繼。”
為了解決這個問題，TO B創業公司多向中大客戶過渡解決，但產品能力又成為過渡中的一大障礙，創業公司可能需要淘汰原來的技術班底，去請一些更高階的人，再花兩三年，才能打造出來適配大客戶的產品。
“一開始你注重銷售，把精力、金錢都投在上面，產品就無法承擔向中大客戶過渡的使命。當銷售瓶頸出現以後，創業公司多會陷入無法盈利的窘境。營收的天花板伸手可觸。”
銷售主導的TO B公司還會遇到一個問題是，銷售比較狼性化，具體表現為提成比例很大，KPI考核非常嚴格。狼性方式拿到的客戶中，可能有一部分是過度營銷轉化過來的，對產品沒有實質性需求。過度強調狼性化的銷售模式，導致解決方案型的銷售能力很弱，在未來往中大客戶銷售轉型的過程中，往往會發現銷售體系的內在基因出現了問題，而基因再造極其痛苦。
把運維服務放在第三位，也有其不利面。陳利偉認為，SaaS的商業模式能否成立，最核心的是它降低了使用者的初始成本，擴大了軟體覆蓋面，但關鍵是持續付費。
“如果你把運維放在第三位，其實你的投入就沒有辦法從使用者身上賺到更多的錢。如果不續費，這個事就是個公益。過度營銷帶來的使用者不是真正使用者，也壓根不可能續費。同時，在SaaS模式下要想賺錢，就要持續關注獲客成本，而把運維服務做好，通過老客戶的轉介紹，是降低獲客成本非常有效的一個渠道。”
這兩年，處在頭部TO B公司的發展模式正在迴歸，迴歸到把產品放在首位，把運維服務放在第二位，把銷售放在第三位。“當然，並不是說一定有一個嚴格的重要性排序，關鍵是在創始人的腦子裡一定要把影響公司長遠發展的核心驅動因素給找出來並持續打磨。發展模式的迴歸，這不啻為一次發展方式的糾偏，但大背景是TO B生態逐漸趨好。”
從市場端來看，目前中國數字化轉型成功的企業比例只有7%，未來3年，數字化轉型增速可能達到20-30%。這為TO B公司提供了非常龐大的、有實實在在需求的企業客戶。To B公司將會進入到一個企業數字化轉型加快增長的階段。陳利偉認為，中國企業數字化轉型加速的大背景，就是中國To B公司面臨的“城鎮化建設”的黃金時代。
在投資端，以美元基金為代表的國外投資機構出於全球資產配置的需要，開始深入中國To B市場裡，給創業者提供非常充足的彈藥。未來一到兩年，中國頭部的To B公司將進入大規模融資階段，整體估值將被進一步擡高。
在生態端，BAT在C端流量日益枯竭的背景下，開始在To B裡討發展。陳利偉認為在未來的5年、10年甚至更長時間，BAT的入場將深刻影響中國To B投融資生態。
“中國的To B原來一直沒有發展非常好，這是因為它沒有一個養分充足的池子，都是一棵棵小樹苗，小樹苗需要資金灌溉一下，也需要整個底層生態底座的搭建，這樣就會形成一個獨立發展與併購發展相融合的繁榮生態。”陳利偉說。
用TO C的方式獲客
最終，To B公司還要回到商業模型是否具有吸引力。而商業模型的吸引力，一定要比較產品的收益和成本。
在網際網路和移動網際網路的環境下，新一代TO B公司要想擺脫傳統軟體公司的發展模型，產品體驗要向To C靠攏。“產品系列裡，一定要有一些鋒利面非常強的產品。鋒利面非常強的產品可能無法解決使用者的全面需求，但在一個點上能夠非常直接地解決使用者需求。它能夠形成自傳播力，通過戶口碑傳播降低獲客成本。這種情況下，你就必須有To C的這種基因在。”
陳利偉認為，To B公司要想異軍突起，需要“融合一些To C的東西”，“吸收它在產品上的一些東西、在營銷推廣上的一些東西，再結合To B的實際情況做一些異化和改造。”
他斷言，誰能夠把TO C基因結合得好，誰就能練就低成本獲客的能力。“要想把成本攤低，就需要花足夠長的時間把產品線拓展起來，產品線一旦拓展起來，一款爆品獲得了一些客戶，同時你可以把2、3、4個產品帶進去，攤下來，成本也降低了，這樣就能最大化地佔領客戶預算。”
智慧名片就是CRM的一個“鋒利面很強的小產品”。智慧名片是CRM裡一個非常輕的產品，具有自傳播能力，使用者也樂於接受它。“這樣一個To C基因的產品，能夠迅速把品牌的知名度打出來，公司就不用廣告轟炸或者花錢地推，產品具有自驅傳播能力。”
未來，陳利偉認為不存在純粹的To C或To B的公司。兩種型別的公司的界限將會變得模糊。“To B 、To C的基因是結合在一起的。”“To B的公司最終的使用使用者也是C，要學會站在使用者體驗的角度來設計產品、搭建商業模式。”
反之，To C公司也能夠在To B裡找到商業利益的爆發點。比如阿里巴巴、騰訊、美團為B端公司賦能。它們的內部也要搭建一個很龐大的中臺，所謂中臺指的是工具化的平臺，它們要用中臺能力賦能給B端公司，再由B端公司更好地服務C端客戶。
不過，陳利偉強調一定不能用廣告轟炸或者免費的方式獲客。“To B的商業模型還是要回到收入上來定價，而不是使用者數來定價的;也不存在圈進來客戶，羊毛出在狗身上的現象。
我說的是TOB的產品是通過B給C使用，所以產品一定要學習TO C公司的產品體驗，學習它的社群運營，學習它的營銷理念，或者通過產品驅動降低獲客成本。”
技術驅動突破天花板
突破銷售主導下的TO B公司瓶頸，陳利偉認為可從產品或者技術的角度入手。
產品，能夠驅動TO B公司做大。前期，產品驅動的公司無非慢一點，但在爆發點上，它的爆發潛力是非常大的，能夠突破天花板的限制。
靠銷售驅動則是另外一條路徑。前期，公司發展可能快一點，銷售收入增長看起來也不錯，但很快就會卡在一個瓶頸裡，一卡好多年，“除非公司運氣好，換了一個CTO或者產品經理把產品迭代出來。否則，難以做大。”
在陳利偉看來，服務中大型客戶的產品較重。創業公司，沒有很強的產品基因，一般不能做完小微企業之後再做中大企業。“再加上你的產品又沒有辦法低成本獲客，你就會被侷限在中小客戶群體裡，困在商業模型難以為繼的瓶頸裡。
如果你像釘釘一樣，背後有雄厚財力支撐，又可以用網際網路低成本獲客，也是可以的。你不可能給財務投資人描繪一個不能盈利的商業模型，讓他們給你幾十億的資金讓你去一統天下，這是不可能的。”
他斷言，“不能做中大企業，你就不可能做成一個非常大的To B公司，最終你可能會被別人並掉。”
但是創業公司服務中大型客戶，除了做重產品以外，標品往往滿足不了它們的需求，有時還需要定製化。定製化有利有弊。有些創業公司願意接定製化專案，有些公司覺得接了定製化專案，不賺錢，需要把大部分研發人員投進去，反而耽誤了標準化的產品的迭代。
陳利偉表示，“如果創業公司沒有一個很強的底層PaaS能力它們是不願意去接定製化開發專案的。它們撥下算盤，就會發現定製化抓來了收入，但抓不來利潤。
假設每個專案兩百萬元，五個專案營收一千萬元，但是創業公司需要把有限的研發人員全部撲在這五個專案上，每個專案鋪十人，然後花費很長時間把低程式碼甚至是無程式碼的底層PaaS平臺搭建起來。這個是不容易的，它也需要人員的迭代。”
“如果你沒有PaaS能力，最好別做，最好放棄。中大型客戶一定是定製化的，但關鍵是你怎麼來滿足需求的，你不能用傳統軟體公司的方式來做。”但他也特別提到，“可配置化的PaaS平臺的能力一旦建立起來，把中大型的需求滿足了，收入馬上就會進入到一個爆發式增長階段，因為中大客戶的付費能力太強了。
我們通過觀察發現，salesforce正是在其推出PaaS平臺之後，銷售收入才進入到了大規模化的增長空間，當然真正好用的PaaS平臺能力的構建是非常困難的，salesforce1999年成立，但直到2007年PaaS平臺才真正成熟推向市場。”
陳利偉在採訪最後表示，要做成一個偉大的TO B公司，強調的是團隊綜合能力的競爭，但內在核心基因一定是產品驅動，而非單純的銷售驅動。
來源 | 數字觀察
張華蕾 DCM高階投資經理
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