騰訊小米都在忙的組織架構調整，背後都有阿里的影子
導語：媒體曝出騰訊組織架構調整，這背後也是中國網際網路企業的組織變革浪潮。歷經20年興衰沉浮的中國網際網路企業，開始了一場在組織和文化建設上的覺醒，誰能在未來的網際網路競爭中走得更遠，制度和文化的軟實力，其重要性不亞於技術。
很多人都知道馬化騰的QQ號是10001，極少有人瞭解10002的擁有者張志東。
張志東是騰訊創業“五虎”之一，負責騰訊技術體系長達16年。2014年，時年僅43歲的張志東從CTO位置上退休，此後四年騰訊一直沒有CTO。最近，他的一次內部培訓演講在網際網路圈流傳，言辭間透著焦急和期待，核心意思是：鵝廠要痛定思痛，有大的變革決心。
儘管2018年只過去四分之三，如果年底評選年度失意公司，騰訊絕對榜上有名。 自從年初股價登頂475港元，9個月過去，騰訊股票陡降，市值蒸發1萬億港元。核心遊戲業務遭遇監管瓶頸，2B業務面臨突圍焦慮，還陷入創新不足“沒有夢想”的質疑。
今天，騰訊組織架構調整的訊息終於傳出。據 據財新報道 ，騰訊原來的七個事業群被重組為6個，原屬於SNG社交網路事業群的騰訊雲業務正式獨立，成為全新的雲與智慧產業事業群（CSIG），新設立平臺和內容事業群（PCG）。與此同時，騰訊原來的技術工程事業群也將從後臺轉向技術中臺角色，騰訊還將成立一個技術委員會，用以協同各個事業群的技術。外界能夠清晰地感知，騰訊正在實施自己的中臺戰略，並且以成立CSIG這一方式，發力2B業務。
前瞻性才能引領進入下一個時代”，其中“危機感”三個字可以說格外醒目。
當然，騰訊依然是世界級的科技巨頭，擁有微信、QQ等超級流量入口，依靠“流量+資本“模式強勢介入多個領域，但所有人都能意識到，騰訊此時的改革，顯然有著明顯的被動成分。這場改革似乎來得有些晚，表面看是戰略遲疑，說到底還是組織的“軟實力”不濟。
說到騰訊，就不得不提另一個巨頭阿里。歷來市場對企業創始人退休是看衰的，但馬雲最近宣佈“交棒”，似乎並未激發市場的不安，反倒是開始討論應該向阿里獨特組織和管理體系學些什麼。
在中國網際網路公司裡，不管是公司架構設定，還是組織建設，阿里都遠遠走在前面。馬雲在9月10日的公開信中，將阿里的體系描述為“制度和人、文化完美結合”。事實上，它的探索為其他網際網路公司提供了參考和鏡鑑。
當越來越多的中國公司成為全球同行業中的規模冠軍，他們的前面不再有領跑者，創新的叵測與壓力成為新的挑戰。 當中國科技公司開始領跑，新挑戰不僅來自創新和產品，更是對組織、管理、企業文化等軟實力的考驗。
一
騰訊有開長會的傳統，特別是馬化騰參加的會議，每個議題提出後，他都不會先表態，而是先聽每個人的意見，所以會議往往很漫長。不少重要的決定，都是半夜敲定的。
事實上，本次騰訊組織架構調整，醞釀已久，在騰訊內部已不是祕密。在不少騰訊內部人士看來，這次意在拆掉“資料牆”的改革，來得來遲了。
不得不提一下騰訊在2005年進行的組織構架調整。當時為了推進“線上生活”戰略，騰訊組織架構被劃為8個序列，形成“章魚之手”，彼此像獨立公司一樣伸向競爭對手。形成了強大的執行力。
這個構架有一個非常微妙的安排：騰訊所有的業務基礎都來自於流量，然而，在組織構架中並沒有一個類似於”總參謀部“這樣的機構來進行流量的統籌配置。
2012年，騰訊再次架構調整，組建社交、遊戲、網媒、無限、電商和搜尋六大事業群。從此，騰訊“一分為多” “兄弟爬山，各自努力” 。資料在不同事業群之間依然無法共享。
這次組織變革幫助騰訊跟上了移動時代的世界潮流。騰訊內部為人所津津樂道的“賽馬模式”，也由此完全成型。
二
騰訊是一家以2C業務起家的公司，產品一直被外界視為騰訊最大的優勢。所謂的賽馬機制，在遊戲等典型的2C業務上非常有效，內部孵化和競爭甚至被視為騰訊最成功的經驗。
然而，這種模式背後的弊端，也隨著時間流逝逐漸顯現出來。
騰訊現有的組織結構是2012年的公司第二次大的組織變革之後形成的，在那個時間點上，雲端計算和大資料AI的技術尚不成熟。
近幾年，雲端計算迅速崛起，成為網際網路最炙手可熱的話題，騰訊內部13年前建起的數字牆和組織牆，依然佇立到今天。
張志東在退休前算是騰訊的“二當家”，他最初設計的QQ構架沿用了十幾年。他極其低調，當騰訊創始人們紛紛在澳洲買別墅、開遊艇時，張志東卻一直開著20多萬的中檔車。
退休後，張志東經常到騰訊內部講課。他最近的一次分享，應該也代表了騰訊高層思考問題：騰訊的組織變革滯後了，但在 ABC （AI+BigData+Cloud）時代，因為資料中臺建設的缺課蠻多，除了在技術上會造成許多重複發明輪子的現象，在大資料的應用上，帶來很重的資料牆和組織牆的問題。
因為騰訊的產品線和跨度比較大，擔任CTO期間張志東多數時間忙於各種救火，“沒有能幫助到公司級的資料中臺建設，我個人也蠻遺憾。”
三
騰訊的戰略有一個特徵：緊盯市場動態，以最快的方式複製成功者模式，利用使用者規模優勢進行後發超越。馬化騰用一句話概括：“後發是最穩妥的方式。”
阿里和騰訊對雲端計算的態度就是一例。2010年，中國IT領袖峰會上，BAT三家大佬激辯雲端計算，李彥巨集說它是“新瓶裝舊酒，沒有新東西”，馬化騰覺得談它“現在還太早”，只有馬雲強調：“最怕老酒裝新瓶，看不清他在玩什麼，突然爆發出來最可怕。”
此時的騰訊業務擴張無處不在，被媒體稱為“全民公敵”；谷歌退出中國，百度在搜尋市場遙遙領先。當騰訊和百度早已賺得盆滿缽滿之時，當時收入和盈利遠遜於它們的阿里，卻開始鉅額投入沒什麼人相信的“雲端計算”，阿里內部也有一些反對聲，馬雲堅持要每年投入10億元，連續投10年。
阿里2008年確定雲端計算戰略，2009年成立阿里雲公司。雖然業務發展也走過彎路，但阿里雲一直堅持獨立的組織架構，攻堅技術和行業場景，堅持做基礎底層。 騰訊的強在產品研發，而阿里的強在於對戰略的強大執行力，和與之相應的快速靈活的組織架構調整。
2015年，阿里全面啟動了中臺戰略，統籌集團各業務線的資料，集中於中臺，構建“大中臺、小前臺”組織機制和業務機制。
阿里巴巴這樣闡釋中臺：建立多維度、高密度、快處理的超級“資料池”，這些資料經過梳理、分析，更精準地描繪使用者畫像，包括人口屬性、地域分佈、媒體接觸、興趣愛好、生活形態等多個方面，從而為前臺制定策略、優化創新提供強力支援。
馬雲曾說過一段很有意思的話，透露了阿里行事的邏輯：阿里的業務只是我們的一個表象。我一直認為網際網路不是一種技術，網際網路是一種思想。如果你把網際網路當思想看，你自然而然會把你的組織、你的產品、你的文化都帶進去。
在雲端計算這樣的企業級（2B）市場上，阿里通過有效整合集團資源的大中臺戰略，打的是“陣地戰、攻堅戰”。 騰訊則是典型的面向消費者（2C）企業，打得是“游擊戰”，為保持內部持續的創新力，鼓勵不同部門在同一方向上“賽馬”，但也導致了資料割裂的問題。
在鵝廠交流時，張志東儘管沒有點名指出阿里巴巴，但他提到：大型企業的組織變革和中臺建設，絕對是一個難題，需要很大的魄力和智慧，會遇到不少陣痛。
如今看來，當初阿里巴巴頗具膽識地推動資料中臺，是機遇對未來的準確判斷：構建符合資料時代的組織框架，在大資料和雲端計算正成為新經濟時代的“石油”和引擎的大背景下，網際網路企業必須著眼於未來進行全面變革。
阿里通過這次組織調整，實現雲端計算、阿里媽媽、菜鳥等新興業務的全面獨立發展。同時，讓更多優秀的年輕人承擔起更大的責任。 主導阿里這次組織框架升級的，正是馬雲的“接班人”張勇。
在中臺構架調整上，阿里巴巴已經用自己的探索告訴騰訊“此路可行”。如何讓資料順暢流轉起來，考驗著馬化騰的管理能力。
四
騰訊進行組織架構調整的兩週前，上市65天的小米突然做了一個重磅決定：對小米的“大腦”和“肌肉”來了一次徹頭徹尾的大手術。
雷軍“想了很久”，宣佈新設立集團參謀部和集團組織部，並將原先的電視、生態鏈、MIUI部、互娛部這四個主要業務部打散、細分、重構成十個新的業務部，將年輕人推上管理一線。
這是小米上市之後的首次重大調整，也是小米成立以來最大的組織架構變革。
在雷軍的設計中，設立參謀部和組織部的目的是進一步強化總部“大腦”的管理職能，核心目的是強化集團總部職能，加強公司價值觀傳承和組織建設，提升組織效率和活力。他的“左膀右臂”王川和劉德分別擔任部長。
另一家老牌科技公司華為今年7月決定建立一個類似組織部的“總幹部部”，把原來在人力資源部具體管人的許可權拿出來。
中國網際網路公司正以前所未有的速度成長，騰訊和百度員工均已突破4萬，阿里員工接近9萬，京東逼近11萬，今日頭條、美團、滴滴也在急速擴張。
在網際網路公司有一個“2萬人效應”，無論是阿里、百度還是騰訊，在員工數超過2萬人的時候，管理複雜度和社會壓力倍增。
有一次，馬雲和李彥巨集出席活動時同坐在一輛車上。馬雲跟李彥巨集講，如果百度把技術再往前推進5公里，百度公司比我好，如果騰訊一下子再加200個產品，馬化騰比 我好；但是每家公司加兩萬人，沒有我們好。
帶兵打仗，隊伍最重要。馬雲不止一次提到，帶隊伍是他投入時間最多的事情。“超過五個六個你可以管，超過五百、五千，你不能靠自己，要靠文化和組織的配合去管。
小米成立集團參謀部和組織部的構想，應該是受到了阿里巴巴的啟發。
其實，組織部本身就是阿里巴巴管理的一張名片。阿里巴巴組織部並不是一個部門，而是指集團管理層團體，成員均為M5（資深總監）及以上員工。用阿里巴巴首席人才官童文紅的話來說，這就是一個400 多人的集團直屬幹部的管理隊伍。這些人就是阿里巴巴最核心的人才儲備。最新的資料顯示，已經有14%的阿里組織部幹部是“80後”，人才梯隊成為阿里在面對激烈市場競爭中的一張王牌。
騰訊、小米和華為最近的組織框架調整表明，已經有越來越多中國科技公司寄望用和阿里相似的方式，將年輕人推上前臺，培養新一代接班人。
五
中國網際網路發生過三次浪潮。第一次是在1999年前後，以新聞門戶為基本業態，出現了新浪、搜狐和網易“三巨頭”。2007年後，出現了以應用平臺為基本業態的大洗牌，BAT分別從搜尋、電商和即時通訊三個方向完成反超。從2012年開始，移動互聯異軍突起，使用者從PC段從電腦端快速平移。
中國所有網際網路公司，都或早或晚參與到三次浪潮中。組織架構隨戰略和業務調整，其中調整最頻繁的非阿里莫屬。
馬雲曾如此解釋：你想想，環境變得多快，網際網路格局發展那麼快，你能不變嗎？
在中國，再沒有哪一家網際網路公司，像阿里巴巴這樣，實現了從B2B到C2C，再到B2C、企業服務等不同型別的持續業務迭代，並從PC網際網路到移動網際網路時代始終沒有掉隊。騰訊20年做的一直以即時通訊為基礎，而百度則一直在做搜尋，在主打業務上像阿里巴巴這樣持續不斷地爆炸式生長，其他公司都學不來。這背後其實有價值觀和組織體系的支撐。
阿里巴巴價值觀的“六脈神劍”早已為人所熟知，其中很有意思的一條叫做“擁抱變化”。阿里人有著更強的內部創業的冒險精神，整個機制也鼓勵員工去挑戰新的業務，最典型的莫過於阿里的輪崗制度。 翻開阿里巴巴現任核心高管的履歷，幾乎都曾經輪崗。阿里巴巴不會拘泥於一個人原有的經驗和特長，而是通過高強度的訓練，培養複合型的領導者。
曾任螞蟻金服董事長的彭蕾，在空降到螞蟻之前是人力資源出身，並沒有任何金融背景。現任螞蟻金服董事長的井賢棟，在加入阿里巴巴之前也先後在可口可樂和百事可樂這樣的外資快消公司供職，而未曾有金融機構從業經歷。而今天執掌雲端計算部門的胡曉明，卻並不是技術出身，反而是地地道道的金融科班，加入阿里之前在光大銀行和建設銀行工作。
這幾個例子正是阿里人力體系高度靈活性的表徵，阿里龐大的業務體系和組織保障，使人才的“跨界”成長成為可能，並給組織帶來更多驚喜，這在阿里之外的企業是幾乎看不到的。
六
中國網際網路的發展，已經歷了20多年。作為中國經濟中最活躍的行業，在這個行業誕生了BAT，也迭出TMD（頭條、美團、滴滴）這樣的明星企業。
這些企業擁有龐大的體量，但在如何做一家能夠持續創新的企業，如何能成為“百年老店”這個問題上，絕大多數中國網際網路企業都還很稚嫩。甚至於有許多企業，還來不及思考這個問題。
坐擁10億使用者的騰訊，尚且面臨技術中臺突破的瓶頸，和2B服務天花板難以突破的焦慮。這背後反映的實際上是一個管理難題，如何讓一家公司既能夠通過內部競爭保持活力，又能夠適應外部環境變化有效配置公司層面的戰略資源。
在後一個問題上，阿里的答案從某種程度上有點出人意料。阿里不是光就戰略談戰略，就資源談資源，阿里特別重視的是戰略背後的制度、人和文化。在中國網際網路企業裡，談制度、談傳承、談文化、談價值觀，沒有任何一家比阿里談得更多。許多人原本不理解，現在連騰訊也開始把制度和管理真正當一回事了。
因為這些看似虛頭巴腦的東西，真的很有效。
9月10日馬雲在宣佈“退休”的公開信裡說，“我們不斷研究和完善我們的制度和人才文化體系，單純靠人或制度都不能解決問題，只有制度和人、文化完美結合在一起，才能讓公司健康持久發展。”一語道破，阿里持續增長的最大祕訣。從某種程度上說，阿里巴巴在制度、文化和人才方面的思考，是在打造一個超大商業平臺之外，阿里巴巴給中國商業文明帶來的最重要的影響。
平心而論，無論是騰訊設定中臺，小米成立組織部和參謀部還是華為的“總幹部部”，背後都有阿里的痕跡。
今天，當越來越多的中國企業，尤其是網際網路企業渴望成為讓世界矚目的明星公司，它們自然會遭遇世界級的管理難題。而阿里在組織和文化上的探索和嘗試，無疑在給許多公司的變革之問提供答案。