騰訊的下一次組織架構調整會在什麼時候？
圖片來源：視覺中國
騰訊剛剛經過了一次組織架構調整，戰略重點指向AI和雲業務。
此時成立專門的業務部門時間實在為時不早，許多人把此次調整當成騰訊一次重要的糾錯，但一個核心問題卻被人忽略，騰訊仍然沒有改變以往業務部門彼此對立的局面，也更不像阿里那樣能夠做到有一個重要的中樞決策系統，真正讓資料像血液一般能夠迴圈在各個部門之間。
那麼問題來了，騰訊下一次組織架構會在什麼時候？
01
9月30日早晨六點，騰訊公司總裁劉熾平釋出全員郵件 公佈了騰訊的組織架構調整 ：新成立雲與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG），而原有的微信事業群（WXG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG），企業發展事業群（CDG）繼續保留。
也就是說，這一架構調整讓雲服務戰略升級，原有的網路媒體事業群（OMG）、移動網際網路事業群（MIG）、社交網路事業群（SNG）部門被拆分。
就在不久之前，騰訊前CTO張志東在一場騰訊學院的內部分享中說：“大型企業的組織變革和中臺建設，絕對是一個難題，需要很大的魄力和智慧，找到適合的演進節奏和建設次序，估計也必然會遇到不少的陣痛，如部門短期利益衝突、部門團隊的安全感、經驗不足的損傷等。我想，這裡最關鍵還是兩點，一方面是取決於高層管理團隊的自上而下的決心和意志。另一方面，就是公司的各產品和技術團隊的文化和胸懷。”
而在過去長達一年以來對於騰訊的各種批評以及 騰訊真正面臨的危機——騰訊正在失去創新機制 ，股價由最高點的475港元下跌至最低點305港元，都讓這場變革自然到來。
在9月30日之前，騰訊的組織架構是在2012年設立的，它的設計者之一張志東稱，這種生產方式具有邊界簡明的優點，以部門/產品組為單位，一個產品部門就能自主立項，快速試驗，當遇到大的技術難題時，再從公司層面抽調有經驗的同事增援。在一定的產品領域和試錯時間內，允許不同的產品團隊有不同取向的探索。
就在這樣的框架之下，缺乏明確業務部門情況下， 騰訊雲業務卻在悄悄發展 ——從2016年第二季度財報開始，騰訊開始在財報中公開騰訊“支付及雲服務”的增長資料，歸類於“其他”項。2018年二季報顯示，騰訊“其他業務”（支付及雲服務）收入同比增長81%至174.96億元，首次超過了社交網路，排在收入佔比的第二位。
這不難理解，雲業務早就是科技公司重要的業務，是亞馬遜市值過萬億美元的重要原因，為微軟和谷歌競相與亞馬遜競爭的領域，而同為中國公司的阿里也在2009年開始發展雲業務，騰訊發展出這一業務並不意外，但顯然在騰訊戰略之外。
媒體採訪騰訊雲離職員工稱，“騰訊雲現在的架構是參考騰訊本身的業務，（針對）每一個行業有一個雲業務負責人，然後讓職能部門支援雲業務，但是當一個雲的客戶接進來之後，它的需求是多樣的，就需要定製，這個時候方案一定會涉及到其它的BG。騰訊雲在架構上沒有許可權，也沒有技術高管，它沒法呼叫TEG的力量、MIG的力量，甚至優圖的能力。”
當到了2018年騰訊出現這一業務部門時，自然是一次重要的糾錯，但實在是為時不早。
但不能忽略的一個問題是，這種刪刪減減的組織架構調整方式，是不是能夠從根本上改變騰訊現有狀況？
騰訊根本問題恐怕不是缺乏一個業務部門，而是部門之間彼此阻隔，“血液”不能夠在部門之間流通，更重要的是，也缺乏一箇中樞系統，讓血液流通，甚至驅動更長遠的創新。
當下，科技公司的血液是資料。
微信公眾號“盧泓言”8月18日撰文《張志東歸位鵝廠如何》，指出騰訊需要有一個CTO來擔負起打通資料，建立大後臺的歷史責任，而不是一味的內部賽馬，相互封閉。
02
實際上，騰訊的這種調整方式讓人想到兩家公司，微軟和聯想，前者是成功的，後者毫無疑問並不成功， 但兩者的問題在於都缺乏創新的機制。
像騰訊的OMG部門一樣，微軟也有個扶不起的阿斗——硬體業務。
在2014年，新上任的薩提亞提出了“移動為先，云為先”的新戰略，相比他的前任CEO鮑爾默提出的戰略“裝置與服務”，“雲”業務被重點強調，對“裝置”則不再提。
在那之前，微軟高價收購了諾基亞，打造出Lumia手機卻不行銷， 當時微軟面臨的批評和今天騰訊一樣多。
到了2015年9月，薩提亞主政之下的微軟將原本的五個業務部門調整為三個：“生產力與業務流程”、“智慧雲”以及“更多個人計算”。
在這種架構調整之下，是微軟業務調整，微軟決定不做那些他並不擅長的消費者業務——這個趨勢和決定進一步在2018年的調整中被證明。當時薩提亞把以往那些虧損的專案比如Xbox、Bing等業務——以往在財報上單獨列在一個“公司和其他”業務門類下，和Windows業務並在一起。在實際操作中，是薩提亞砍掉了在手機裝置專案上的投入，同時把Bing的廣告業務外包給美國線上公司，並且裁員、退出了地圖資料蒐集業務。
當時薩提亞還降低了Windows的重要性，而這個產品以往給微軟帶來近半營收的業務部門，和以往那些虧損的專案，一起列在了“更多個人計算”等業務中。後來回來看，是薩提亞主動放棄了這一業務。
到了windows10釋出時，被授權給PC生產商免費安裝在電腦上，而到了2018年3月，微軟的組織架構再次發生重大變化，薩提亞正式砍掉了Windows和裝置部門。
值得一提的是，薩提亞上臺不久之前的2013年7月，還是鮑爾默主政之下的微軟把當時的8個產品部門重組為4個新部門：作業系統、應用和服務、雲端計算和企業，以及裝置和工作室，當時鮑爾默為此調整了幾乎每一名高管團隊成員的職責，但薩提亞一上臺，一切一筆勾銷。
當然微軟不算變革失敗，至少從財報和股價上看，薩提亞都是合格的職業經理人。
但困境不難看出，從個人消費電腦起家的微軟正在放棄消費者業務轉向雲業務，你可以說是成功的變革，也可以說是始終做不起這一業務。
像微軟和騰訊這樣刪刪減減業務部門的還有聯想：今年5月8日，聯想宣佈成立全新的智慧裝置業務集團（IDG），原個人電腦和智慧裝置業務集團(PCSD)、移動業務集團(MBG)將整合成智慧裝置業務集團，與原資料中心業務集團(DCG)協同發力“智慧裝置+雲”和“基礎設施+雲”。
聯想幾乎一年一變陣：2014年4月1日，在聯想宣佈計劃以約23億美元收購IBM X86伺服器業務之後，其組織架構和高管團隊亦隨之調整，從上一年的兩大業務集團變為四個獨立業務集團。
2015年3月，楊元慶將集團業務收縮為個人電腦業務、企業級業務和移動業務“三大引擎”。
……
2017年5月16日，楊元慶宣佈，將聯想中國區重組為個人電腦及智慧裝置集團（PCSD）和資料中心業務集團（DCG）。
當然，聯想的變陣自然是沒有意義，無論哪個業務部門都是扶不起的阿斗。
03
騰訊也有它的“阿斗”業務——要麼隨著技術發展而不再重要，要麼始終做不起來。
此次騰訊完全取消了MIG、SNG和OMG三大業務部門。
MIG在騰訊轉型無線的過程中曾經立過汗馬功勞，2014年騰訊七大BG確定後，MIG只用了兩年時間就讓瀏覽器、應用寶和手機管家三款產品成為業界第一，但是移動網際網路已經過了爭搶入口的佈局階段，騰訊也有更好的替代產品，比如微信。據說原MIG移動網際網路事業群瀏覽器、應用寶等業務與渠道、技術團隊將併入平臺與內容事業群（PCG）。
OMG被取消也是預料之中，在與今日頭條的競爭中，騰訊內容產品毫無優勢可言，而視訊和體育版權投入巨大，在騰訊幾個BG中收入很低支出較高，去年任宇昕接管後，OMG就一直在調整。
而騰訊此次調整再次表現出扼殺新業務的勢頭。
QQ和微信一直是騰訊仰仗的社交雙平臺，QQ所在的SNG在這次調整中也被取消了，併入平臺BG，但微信部門沒有受到任何調整。
此前有媒體報道稱，QQ正在成為最年輕一代的即時通訊產品，但現在QQ不僅連即時通訊產品都算不上，連社交產品都不是。
互動娛樂事業群（IEG）此次也捱了重刀子，只保留遊戲，新成立的PGC部門整合了其餘所有IP內容業務，這種調整能夠讓IEG在騰訊內部營收的比重將進一步降低，削弱騰訊“遊戲公司”標籤，有利於應對監管，從另一個角度來說，進一步強化了騰訊的遊戲業務。
這樣來看，騰訊是不是很像微軟，不僅僅是在砍掉嘗試，保住現金流部分很像，連組織架構都很像， 騰訊的賽馬策略，像極了微軟此前的各個業務部門彼此拿著槍指著對方的狀態 。而騰訊的賽馬策略來源於2005年時的組織構架調整，當時騰訊組織架構被劃為8個序列，形成“章魚之手”，彼此像獨立公司一樣伸向競爭對手，形成了強大的執行力。
各大網際網路公司的組織架構序列
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張志東在那場分享中提出了一個問題：中臺建設。毫無疑問騰訊在此次架構調整中並沒有完成，他說的中臺是“資料中臺”。
2015年，阿里全面啟動了中臺戰略，統籌集團各業務線的資料，集中於中臺，構建“大中臺、小前臺”組織機制和業務機制。阿里巴巴這樣闡釋中臺：建立多維度、高密度、快處理的超級“資料池”，這些資料經過梳理、分析，更精準地描繪使用者畫像，包括人口屬性、地域分佈、媒體接觸、興趣愛好、生活形態等多個方面，從而為前臺制定策略、優化創新提供強力支援。
在國內叫“中臺”，這一架構的設計在矽谷中型公司中叫做增長部門，比如Linkedin就設定有這一部門——以增長為核心目標，以資料為依據，為各個業務部門提供策略支援。
並不僅僅是新增一個部門的問題，這其中首先要企業從文化上支援，其實是各個業務部門之間打通。
以Linkedin為例，這一增長部門直接向CEO彙報，而其它業務部門在向CEO彙報的同時，也需要向增長部門彙報，他們既是平級關係，在策略上又必須聆聽這一部門的指揮。這種架構設定下，如果不是企業文化尤其是最高層的支援，是不會真正帶來效果，而在這種架構之下，必然要求部門之間的打通。
阿里也是如此，馬雲說，“我一直認為網際網路不是一種技術，網際網路是一種思想。如果你把網際網路當思想看，你自然而然會把你的組織、你的產品、你的文化都帶進去”。
在CEO才能之外，有一個以資料為依據的決策組織，這個組織能夠穩定向全公司輸出命令，不以最高管理層變化而變化，這也是當馬雲宣佈退休時，沒有人為阿里驚慌的原因。
馬雲不止一次提到，帶隊伍是他投入時間最多的事情。“超過五個六個你可以管，超過五百、五千，你不能靠自己，要靠文化和組織的配合去管。”
從這個角度來說，這也不難理解騰訊開長會的傳統——馬化騰參加的會議，每個議題提出後，他都不會先表態，而是先聽每個人的意見，所以會議往往很漫長。不少重要的決定，都是半夜敲定的。
對於網際網路公司，不能夠僅僅把資料當作生意，而是當作血液，並且為之建立專門的機制去推動這種血液在全公司迴圈流通，可能才是更優越的組織架構。
如果僅僅是刪刪減減，那麼可以等待的是，騰訊下一次調整是什麼時候？畢竟技術更新換代節奏快。
【鈦媒體作者介紹：文/Oak、慶凡，微信公眾號：略大參考（hyzibenlun）】
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