5個月60萬付費會員，淘寶京東拼多多的版圖外，會員制消費是擄獲2億中產的新利器嗎？
你能影響的人越多，你這個公司規模越大，公司規模越大，你就能吸引更多的人才，才能去做一些更有意思的事。
文| 楊澤華 來源| 新經濟100人
2013年，時任途牛COO的嚴海鋒第一次進到Costco購物，隨便逛了逛，並未留下太深刻的印象。那時他的目光正集中在另一家美國零售企業Whole Foods上，思考著將後者複製到中國的可能。
Costco是僅次於沃爾瑪的美國第二大線下連鎖零售商，定位為會員制連鎖倉儲超市。只有付費會員或者其攜帶的親友才能進入消費。Whole Foods則是主打有機食品的高階超市。
以香蕉為例，Whole Foods去年被亞馬遜收購後大幅降價，此前有機香蕉的價格維持在0.99美元/磅，收購後降至0.69美元/磅。在Costco，3磅有機香蕉售價為1.99美元（相當於0.66美元/磅），而沃爾瑪的都樂香蕉售價則是0.59美元/磅。
在美國，Whole Foods的價格將很多人擋在門外，顧客以富裕人群為主，Costco是中產家庭購物的首選，更為大眾的消費者則選擇沃爾瑪（主要指旗下沃爾瑪購物廣場）。自上世紀80年代起，美國的零售市場逐步形成了明顯的分層。
如今，同樣的劇情正在中國上演。淘寶、京東成為了大眾消費者的首選，在下沉市場跑出了拼多多這匹黑馬，更多的創業者搖起消費升級的大旗，試圖面向兩億中產人群打造出格調高於阿里、京東的新平臺。
這背後的實質正是中國完成了改革開放後的第一輪消費分層。
自上世紀90年代至21世紀初，線下連鎖零售蓬勃發展，中國的消費分層尚未完成，導致線下零售並沒有出現與美國相似的格局。淘寶、京東走的是相似路子——用海量SKU滿足儘可能多的使用者。然而，近些年起了變化，通過社交網路獲取使用者、廣泛利用大資料技術等特性，使得線上平臺可以更為準確地抓住消費理念、水平相近的使用者群體。 消費分層成為近兩年電 商模式發展的主要趨勢 。
在這一趨勢下，會員制消費可能是面向新中產人群的殺手級應用。
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-時機-
2013年研究Whole Foods後，嚴海鋒認為該模式在中國爆發的時間點尚未到來。他認為，需要等中國人均GDP達到3萬美元，或者一線城市人均GDP到3萬美元，全國人均GDP到1.5萬-2萬美元，可能才是類似業態萌芽的時間點。
四年後離開途牛創立小黑魚科技，他的目光轉向了類似Costco的會員制消費服務平臺——使用者付了會員費，才能使用小黑魚App上的電商、旅行和各類增值服務。
在中國的商業社會，Costco像一尊佛。許多人把他掛在嘴邊，卻沒人知道中國的Costco究竟應該長什麼樣子。
網易嚴選拿他對標，雷軍本人多次提及小米要學習Costco。黃崢說，拼多多模式就是Costco和迪士尼的結合體。
獨特的商業模式是Costco受到如此追捧的主要原因。
Costco店內同一類商品堆放在一起，看上去更像是倉庫。店鋪的平均面積超過1.2萬平方米，商品品類齊全，但SKU僅有約4000個，同一個品類商品往往只有1-3款不同的SKU供顧客選擇。沃爾瑪單店面積略高於Costco，SKU約為14萬個。
▲Costco內部看上去更像一個倉庫
（圖片來源：東方IC）
這樣做的結果是讓客戶省去了挑選的環節，也為自己降低了庫存、陳列、導購等環節的運營成本。更重要的是，沒有過多SKU分散客戶的選擇，單一產品的銷量往往會更高，因此公司面對上游供應商可以獲得更強的 議價能力 。
小黑魚科技聯合創始人兼總裁楊嘉巨集是Costco的資深使用者。至今提起Costco售賣的牛肉，他依舊讚不絕口。
楊嘉巨集說，Costco將選品做到了極致。「東西不多，但幫你挑好。你一個推車進去，出來時日常的生活用品都買了，也不需要再到其地方去買，而且你可以確認他的東西就是同樣價格中品質最好的，或者同樣品質裡價格最低的，就很省心。」
Costco看上去是一家超市，實際上並不靠賣貨掙錢。公司2017年淨利潤為27億美元，基本等於會員費的收入，從另一個角度可以理解為銷售商品、提供服務的毛利僅夠覆蓋公司的運營成本。
Costco特殊的商業模式在三五年前就吸引了國內電商創業者模仿，「線上版Costco」的故事被講了一遍又一遍。
▲Costco一度是美國第二大零售商
（圖片來源：Costco官網）
目前大家所瞭解的Costco是由Price Club與Costco兩家公司在1993年合併而成。其中Price Club成立於1976年，那一年美國的人均GDP是8611.4美元。到20世紀80年代末，美國的人均GDP已經增長至超過2萬美元。Costco也在1983年成立後業績快速增長，是美國第一家在創立6年內實現30億銷售額的公司。
2017年中國全年人均GDP為8836美元，多數一二線城市和部分三線城市的人均GDP也正位於1萬-2萬美元的區間內，恰好與Costco初創時資料接近。
嚴海鋒向新經濟100人分析，對比三五年前的外部環境， 如今在中國打造會員制消費服務平臺的時機剛剛成熟 。
在B端，隨著電商近20年的發展，行業基礎設施已經健全，是會員制消費服務平臺有可能出現的基礎。「不管是物流、倉儲，還是上游供應鏈，被淘寶、京東反覆地教育，已經很成熟了。」嚴海鋒說。
更重要的是，在C端，使用者對會員制模式的接受程度逐漸提升。
嚴海鋒在2001年就開始了網際網路創業，目睹了中國電商行業崛起的完整過程。網上的商品從二十元左右的圖書，到百元上下的服裝，再到上千元的3C、家電，是客單價由低到高、逐步向使用者滲透的過程。
會員制虛擬產品的滲透，也在遵循這一邏輯。最初從音樂、影視平臺開始收會員費，月費數十元，到知識付費興起，客單價甚至上千元。2018年，愛奇藝會員數突破6000萬，說明使用者在線上購買會員的習慣已經形成。
《都市快報》曾報道過一位85後男性消費者，一年在網際網路上購買會員的花費超過5000元。翻看他的會員清單，除了音樂、視訊、知識付費，在電商、外賣、健康等領域都有著相應支出。
2016年，京東推出了PLUS會員，截至2018年9月6日，會員數量已經超過1000萬，續費率達到80%。2018年8月8日，淘寶也推出「88VIP」會員。電商巨頭的入局也印證了，使用者購買會員的習慣正在向消費領域滲透。
未來，會員制消費可能會滲透到各個細分領域。目前，服裝、鮮花等垂直行業的訂閱式電商，邏輯也與會員制消費相似。
楊嘉巨集認為，長期來看小黑魚有橫向整合其他會員產品的潛力。像淘寶「88VIP」就整合了餓了麼、蝦米音樂、優酷、淘票票等阿里系產品的會員資源。「這樣的橫向整合，只有像我們這種中立品牌可以做。」楊嘉巨集說，「比如說數字類的東西，我可以跟優酷談，也可以跟愛奇藝、騰訊談。」
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-模式-
2017年11月，途牛首次實現單季度盈利，嚴海鋒從公司辭職，沿著金融、電商和社交探索創業的方向。
在三年時間裡，拼多多一端承接了外溢的淘寶商家，用極簡的開店流程降低了長尾供應商的運營門檻，另一端通過拼團模式降低了平臺獲客、轉化的成本。通過拼多多，低消費水平的使用者群體能夠高效地觸達契合其需求的低價商品。
消費分層的浪潮下，上海市值最高的網際網路公司在2018年由攜程變成了拼多多。同在上海的嚴海鋒和小黑魚科技團隊，在同年上半年確定了會員制消費服務平臺的方向，也在這一波浪潮中找到了 增長的節拍器 。
▲小黑魚創始團隊
現在回看，摸索方向的過程也經歷了一番周折。
小黑魚科技成立之初，經歷了大約半年的迷茫期。「我覺得創業都是不順利的。」嚴海鋒對新經濟100人說，「當然外面可能覺得我們挺順的，但創業怎麼可能順？那麼容易順嗎？」
2017年11月開始，嚴海鋒帶著團隊在金融、電商和社交的方向上分別進行嘗試。金融做的是虛擬信用卡，電商則開始嘗試會員制的模式。在社交上嚴海鋒也蠢蠢欲動，但是往往他的「社交理論」一說出來，就會換來團隊的批判。最後大家得出結論：小黑魚沒有做社交的基因。
當時小黑魚嘗試的方向很多，既有金融，也有電商，還做線下的掃碼支付，各項業務之間也沒有梳理出清晰的邏輯。
2018年3月，小黑魚內部討論要不要收取會員費，團隊也有疑慮，擔心會不會把門檻抬高了，公司的天花板就降低了。
結論是，會員制消費的趨勢來了，Costco在美國有5000萬會員，中國潛在的市場空間並不會比美國小。如果公司也做到這樣的規模，意味著每年僅會員費收入就能 達到百億級別 。
2018年4月，小黑魚App開始全面收取會員費。上線前，嚴海鋒原本以為一個月可以賣一兩千張會員卡，很快一天的新增就達到了大幾千個。資料給團隊帶來了信心，嚴海鋒也開始有了結論，「覺得這個事可能是靠譜的」。
商業模式的驗證，既要務實，也要務虛。
那段時間，嚴海鋒一邊盯著業務進展，一邊也四處找人聊會員制模式。有人告訴他，Costco的核心是選品，也有人說，AAA（美國汽車協會，擁有超過5500萬名註冊會員）的會員制服務（包括道路救援、買車貸款、汽車維修、旅行娛樂等）做得並不比Costco差。不同的觀點輸入進來，嚴海鋒拓寬了思路，再和團隊討論，提煉總結。
2018年4月前後，小黑魚會員制模式的邏輯框架逐漸清晰，嚴海鋒才真正感覺商業模式驗證的檻跨過去了。「所有的業務理順了，一下子就感覺清晰了。」
嚴海鋒將Costco的模式總結為「買方零售」——向商品交易的買方收了會員費，就代表會員，去給會員挑最好、最便宜的東西。
「我覺得淘寶和拼多多就是運營商戶，京東在運營商品，那我們在運營什麼？我們實際上在運營會員。」嚴海鋒說。
基於這個出發點，團隊要做的只有兩件事：
第一，讓更多人成為小黑魚的會員；
第二，讓更多的人在小黑魚有更高的使用頻次。
傳統電商關注GMV、客單價，而小黑魚關注的核心指標是 訂單量 。「因為我們本質賺的是會員費，會員的使用頻次越高，他才會續費。」
導致這個差異的核心是會員制模式的財務模型。與Costco類似，小黑魚不準備通過商品銷售賺錢，商品的毛利主要為了覆蓋平臺的運營成本。
進入小黑魚App會發現，零食類商品的平均折扣比較大。嚴海鋒告訴新經濟100人，這是因為這類商品毛利本身比較大，通常能達到50%-60%，小黑魚保留5%-6%來覆蓋履約成本。
▲小黑魚中部分零食類商品
會員費是小黑魚主要的盈利來源。一個使用者第一年購買會員，平臺通常需要付出一定的獲客成本，該使用者第二年及後續支付的會員費，則是平臺的純利潤。因此，同一個會員持續購買會員的年份越多，平臺的利潤就會越多，而續費率是決定使用者生命週期的關鍵，自然也會是團隊關注的核心指標。Costco的續費率達到90%，相當於平均使用者生命週期長達10年。
Costco的成功有著鮮明的時代背景和美國烙印。公司業務在20世紀80年代快速發展，經歷了美國消費產業發展的黃金十年，彼時正逢美國擺脫70年代滯漲，服務消費、品質消費需求快速提升。
另一方面，美國私家車普及和人口郊區化，催生了大賣場業態的發展。週末開車去採購大批量的生活用品，已經成為了多數美國家庭的生活習慣。這也是為什麼Costco大多數門店旁邊都會帶有自己的加油站，油價幾乎是全美最便宜的。
反觀中國，人均GDP達到5000美元時，電商就進入了飛速發展階段。如今小黑魚做會員制消費服務平臺，中國和美國、線上和線下都存在差異，這也要求團隊不能完全照搬Costco，需要打磨出自己的運營模式。
「早年美團把團購模式複製到中國，他們也沒照著美國人那套方法去弄，結合中國國情，創造了一套自己的方式出來。」嚴海鋒說。
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-增長-
2018年4月，小黑魚正式從虛擬信用卡轉向會員消費服務平臺。
轉向會員消費服務平臺，並不意味著放棄虛擬信用卡等金融業務。目前小黑魚平臺上超過70%的訂單是來自於商城，電商、酒旅以及電影票等增值服務，是會員制消費平臺的中堅支柱，而金融業務對於平臺而言，僅是底層設計，滿足年輕人的剛需，提升使用者粘性。
小黑魚科技聯合創始人兼COO王豪告訴新經濟100人，Costco也有信用卡等金融業務，但是從財報難以看出其金融收入的佔比。
小黑魚戰略副總裁李泳青分析，信用卡使用者的流失率一般為3%-5%。銀聯二維碼支付、虛擬信用卡等業務是高頻、剛需，能夠在底層作為增值服務提高會員的使用頻率。
會員事業部總經理吳雋辰加入後，團隊開始著手研究不同人群的特徵。小黑魚將主要面向的人群定位在20歲-35歲的年輕使用者。
選擇主攻這一年齡段的人群，一方面是因為年輕人接觸新事物快，未來也利於向其他圈層滲透；另一方面，處於這一年齡段的人與平臺的特性更為契合，他們可能走出校園不久，開始追求生活質量，也有著一定的生活壓力，想要省錢。
小黑魚更關注二三線城市的使用者。吳雋辰表示，二三線城市中高收入的年輕人有閒錢、有時間，同時也能夠理解會員制消費。一線城市的年輕人基數少，在運營中更多地起到標杆作用。
「你在成長的時候，你一定要看到進來的新會員，有更大比例來自二、三線城市。如果說你做一個服務，發現使用者都在一線城市，這事你要開始擔心了。因為你會變成大眾點評，會有一個美團把你吃掉。」李泳青分析，「這是中國整個網際網路市場縱深帶來的實情， 你必須得抓住更下沉的人群 。」
3月，小範圍的灰度測試反饋積極，4月開始全面收取會員費。至今五個月裡，小黑魚積累了60萬付費會員。
▲小黑魚App截圖
如何讓使用者信任平臺，是會員制線上平臺面對的主要挑戰。「線下的會員制他看得見摸得著，線上他看不見摸不著，你怎麼去做這個東西是難點。」嚴海鋒說。
酒旅等權益類產品能夠幫助平臺更快地打消使用者的疑慮。「虛擬的東西不需要平臺背書，他自己就是背書，機票我們價格加低或加高，反正航空公司就那幾家，不可能買張假票，是不是？」
與長線上下的Costco不同，線上的會員制消費服務平臺在品類的擴充上無需考慮物理空間的限制，同時能夠增加更多點評、晒單、拼團等社交裂變的玩法。
7月，小黑魚推出了三折住酒店、五折看電影、八折充話費等會員權益。這一系列舉措對會員的新增和活躍度都有促進。
▲小黑魚會員權益
小黑魚科技聯合創始人兼CMO陳福煒告訴新經濟100人，平臺在2018年七八月的新增使用者數都是前一個月的兩倍。吳雋辰從後臺看到，每到月初都會有很多會員來充話費，同期通過轉介紹獲得的新增會員數也有提升。
嚴海鋒講話語速快、聲音大，聊天中開懷大笑更是常常給人留下深刻的印象，陌生人和他見面五分鐘，就能感受到他外向、奔放的性格。
在楊嘉巨集眼中，創立小黑魚之後，嚴海鋒更成熟了，在做決策時，會想得更多了。「比如我們現在投品牌，以前就投了，現在就會考慮，東西準備好了沒有，這麼多錢撒出去客戶過來你接不接得住。如果暫時不投，什麼階段再去投放是比較合適的時機。」楊嘉巨集告訴新經濟100人。
嚴海鋒也認為，現在自己沒有像以前那麼急了。
這樣的改變發生在他做了爸爸之後。看著兒子開始自己穿鞋，自己吃飯，出去交朋友，很多事情到了適當的時間點自然就發生了。
「我感覺公司和小孩是一樣的，公司要具備一個能力，是長出來的，有時候需要給它點時間。」嚴海鋒說。
以前，他喜歡「謀其上而得其中」，現在反了過來。有時候他會問同事，制定的增長目標要不要再減一減。大家開玩笑說，鋒鋒（嚴海鋒暱稱）變了，以前恨不得在這個基礎上加兩倍。
從途牛出來，嚴海鋒給自己設定的目標並沒有變小。以前在途牛影響到的可能是千萬級的人群，嚴海鋒希望小黑魚能影響億級的人群。「你能影響的人越多，你這個公司規模越大，公司規模越大，你就能吸引更多的人才，才能去做一些更有意思的事。」