當你在雙11瘋狂剁手,零售商也在悄悄進化……
習慣集結大量技術開發人員、以“自開發模式”來支撐業務變革需求的電商巨頭,其技術路線成本非常巨大,是絕大多數要轉型全渠道的傳統零售企業是無法效仿的。顯然,找個有深厚行業能力的合作伙伴是面對未來最好的選擇。
即使如阿里巴巴也是如此,據說,在推出自有品牌“淘寶心選”後,他們特別購買部署了某家世界巨頭的零售軟體。
每年的雙11,都吸引消費者欲罷不能地“剁手”,十年裡,電商GMV一次比一次挑戰新高。這次雙11,一個天貓平臺破千億的速度就比去年快7個多小時,8小時成交超2016年全天......
作為一個多年關注零售的業內人士,從專業角度看,在關注GMV同時,我更關注一些支撐“剁手”背後的零售端進化趨勢。
“剁手”零售端進化三階段
這幾年,天貓平臺上,消費者雙11剁手的購買流程已經演化進階到第三個階段。
第一階段,在前幾年,只有在雙11零點之後,人們才能看到各種商品的展現與價格,進行搜尋與購買。
第二階段,最近幾年,在雙11之前,人們就可以看到不少商品的展現與價格,還可以提前將想要購買的商品放到購物車中,只等雙11零點時刻到來,再完成支付。
第三階段,也就是今年的雙11,消費者提前4周就陸陸續續能看到參加活動的各種商品,提前預訂下單並支付定金,尾款在雙11當天零點後支付就好了。
其實,這三個發展階段,體現了新零售的發展孕育、誕生成長、和深入演化的程序:初期,線上零售模仿的還是傳統零售的交易管理模式:制定商品上架時間,商品按時上架展現,售賣交易過程管理,發運交付售後服務;不同的只是,把交易地點由傳統門店,改換到網際網路的電子端,同時,支付方式由現金、刷卡改換成銀行卡被繫結到無線支付軟體的背後,其本質仍是,以商品和交易為核心的傳統的零售理念。
中期,消費者可以提前看到商品而進行挑選,並通過放入購物車的動作,告知商家自己的購買意向,這反映了零售的管理重點正在發生變化,從傳統的以商品交易為核心,正在向著以使用者需求為核心進行轉變。
別看這只是一個小小的、允許使用者提前選擇商品的售賣場景設計。其實,這是使使用者可以利用碎片時間、從容尋找自己的心儀商品,通過購物車,向商家傳遞購買意願,對商家來說,也可以提前進行商品備貨。同時,如果商家線上線下是同品同價,這時,就可以根據使用者購買意願,進行線上和線下貨品的分配了。
很明顯,這是零售發展從以“商品交易”為核心,到以“使用者需求為核心”的轉變,新零售的主要特色就是好地滿足了使用者的需求,通過線上、到家、和退換貨的渾然一體,使用者體驗已發展到幾乎極致。
但這樣的情況,也使零售商面臨新問題:雙11那天,不少使用者並沒最終為提前放到購物車中的商品下單,這樣的使用者,往往會在雙11的當天,再去看看其它品牌商家的相近商品的銷量或價格如何,重新調整自己的購買,這會造成先前商家為雙11的備貨過多。
只考慮使用者需求,不考慮如何管理使用者需求是無法做到真正的供需協同。所以,今年雙11,電商巨頭們採取預售模式,使用者只需交少量定金,鎖定希望購買的商品,大量尾款可以在雙11當天支付。
又是一個小小的動作,卻帶來更確定性的購買意向。因為少量定金模式的實現,人們在利用碎片時間完成心儀商品搜尋後,在進入購買鎖定的那一時刻,需要認真思考一下,這是否是自己真正需要或想要的商品;因為,一旦做了定金支付,就只能在雙11那天交易了;當然,貨到7天之內仍然可退換,但,何必給自己找麻煩呢?
傳統零售商怎麼進化全渠道?
透過雙11零售端的發展變化,我們看到,新零售誕生以後,零售行業已從單一的、以商品交易管理為核心,過渡到了以交易和使用者雙重管理為核心的數字化時代,而支撐這一轉變的技術手段就是端到端的資訊化系統。
同時,我們也看到了天貓的資訊化系統,從利用網際網路、效仿實現傳統零售交易,到摸索出新零售的整合融合資訊管理系統,再到當前的綜合零售使用者管理平臺,都是採用集結大量的技術開發人員、以自開發的模式來支撐業務變革的需求的,這種技術路線成本非常巨大,絕大多數零售企業是無法效仿的。
現實情況是,大量零售商的線上自建渠道流量都非常少,其存在的意義,主要是配合線下門店,形成多渠道的零售業態,或是,在賦予門店另外一個職責的基礎上,實現全渠道運營:即由門店扮演到家服務的前置倉,對周圍三公里的使用者提供閃電購。
在這種情況下,對零售企業來說,前端的資訊系統只需一個功能豐富、標準化程度高、價效比也很高的套裝軟體配合即可,當然,這個套裝軟體也需要有對接到第三方平臺上開店,或是在微信裡做微店微商城等的能力,其核心是會員管理(或使用者管理);而大多數零售企業中臺也不會有海量的線上訂單、和複雜的商品路由的衝擊。所以,也無需非常複雜的架構;
反而是後臺,由於承載所有商品的運營管理、所有門店的庫存管理以及配補貨運算,非常需要成熟、穩健、而強大的數字化核心軟體的支撐。這其中,應用SAP系統的美國會員制零售商Costco提供了一個很好的案例。
美國會員制零售巨頭Costco的進化樣本
從2016年開始,全球最大的、會員倉儲式的消費品零售企業Costco逐步開始把過去部署的SAP CRM和SAP ERP等系統,逐步升級到基於SAP HANA的智慧企業套件和智慧資料平臺上,充分利用SAP在智慧企業體系中提供的智慧技術(例如:SAP MLDL)來實現在全渠道上最大化的使用者管理。
其中,最重要的環節是Costco將企業的前中後臺的資料,都放到了SAP的智慧資料平臺上,並採用了“雲地結合”的部署模式,第一次基於同一個資料平臺,實現了商品交易管理、和會員使用者管理、以及企業智慧分析等業務功能。
在國內,雖然不少零售企業已經體會到:單純地“管理交易”已經無法推動企業長足地發展了。但是,由於過去圍繞著POS和門店轉已成為思維定式。但有一種可能是,他們可以通過分析使用者需求為前提,建立選品、定價、促銷一體化的組合打法,從而帶領企業走出另一片天空。
在參觀過Costco之後,很多人最大的感慨是,其店中的商品“寬度小”而“深度大”,居然可以取得如此成功。
但人們可能根本沒有意識到,Costco成功背後的支撐體系:管理資料(Costco是SAP HANA的早期聯合創新夥伴)、管理使用者(Costco2012年實施了SAP CRM系統)、和管理商品(Costco2011年就實施了SAP ERP系統)的有機結合才能產生如此卓越的零售運營。
回顧2018年,“電商一把手”阿里巴巴和“流量生產機”騰訊在瘋狂地收割線下;社群便利店、生鮮店強勢擴張;智慧貨櫃開始取代無人貨架站上舞臺;小程式、社交電商引發鉅額資本入局;類網易嚴選的家居生活形爆發……隨著消費升級大潮來臨和人工智慧技術的落地,零售行業迎來了又一轉型升級的重要週期。商品的生產、流通與銷售的通路中,每個環節都面臨著創新改造。本次論壇將彙集零售行業創新者,共同把脈零售未來智慧化、品牌化的消費新趨勢。
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