每日優鮮CEO徐正獲拉姆•查蘭管理實踐獎
2018拉姆•查蘭管理實踐獎近期隆重揭曉。該獎項由《哈佛商業評論》中文版主辦，是一個非營利評選獎項，代表著中國管理界至高的榮譽。憑藉推動全程冷鏈即時物流建設，為使用者提供自營全品類精選生鮮1小時達服務，生鮮電商每日優鮮創始人兼CEO徐正榮獲了創新創業實踐獎。
拉姆·查蘭是當代最具影響力的全球著名管理諮詢大師和聞名世界的管理顧問，被稱為“當代德魯克”。為激勵優秀企業創新、鼓勵優秀的管理者分享管理實踐經驗，《哈佛商業評論》設立了以拉姆·查蘭的名字命名的管理獎項。
2017年起，拉姆·查蘭管理實踐獎也落地到了中國，旨在表彰具有創新和借鑑貢獻的中國企業，搭建學習管理實踐經驗的平臺。2018拉姆•查蘭管理實踐獎從今年4月啟動開始徵集案例，經過半年的徵集和評選，17位國內一流商學院的頂尖學者綜合考慮了引領性、有效性、可持續性、借鑑性、領導力這五個維度，最終評選出了各大獎項。
對徐正而言，從聯想集團中國區最年輕的事業部總經理，到生鮮電商獨角獸公司的創始人，之所以選擇創業，很大程度上源於他明確且強大的內驅力——通過創業和時代的主旋律共振，才不枉在所處時代走一遭。
創業之前，徐正曾在聯想集團供職10 餘年。此後，基於“讓每個人隨時隨地享受食物的美好”的理念，他和搭檔一起，於2014年底創立了每日優鮮，一年後便在生鮮電商行業首創了前置倉模式，決心通過創造新物種的方式，推動生鮮零售發展的革新。
同時，在以CEO身份掌舵一家公司後，搭建公司的組織架構和人才體系，也成了徐正的重要任務。對此，拉姆•查蘭說過，不論組織的規模如何，真正決定組織命運的人只是一小部分。把這些人挑選出來，並放在合適的崗位上，是管理者最關鍵的任務。徐正十分認同這一觀點，他甚至提出，新零售下半場比拼的更大看點就在組織創新上，一家卓越的公司一定要有好的戰略X組織。
戰略
另闢蹊徑賣生鮮，堅定探索新物種
“創業有時候，要堅持走窄門的，大家都讓你走的那條路未必是最好的路。”
說出這句話的徐正，曾在聯想集團供職10餘年，期間他參與了聯想農業板塊佳沃集團的組建，既買過農場也管過農場。但在彼時，徐正雖深知要打通生鮮流通環節必須佈局全產業鏈，卻不得不承認一個事實：當時行業裡並沒有特別好的實踐樣本。
換句話說，中國並不缺少好的農產品卻缺少好的流通渠道，造成了“供需兩旺，流通不暢”的行業瓶頸。經過多層分銷商、批發商，過多的中間環節導致優質農產品的投入雖高卻賣不出好價錢，消費者則是花高價也未必能買到優質產品。大環境如此，即便是巨頭來打陣地戰也並無明顯優勢，創業公司則可以做出差異化。
於是在2014年底，徐正和搭檔毅然走上了一條與之前的職業生涯截然不同的道路——創業，生鮮電商每日優鮮由此誕生。
以十年為期，徐正有一個很堅定的判斷：從2015年到2025年，80後、90後、00後會從生鮮購買的生力軍變成主力軍。把這十年再細分一點，2015-2020年的新零售上半場，將是新物種百花齊放，老物種優勝劣汰和併購整合的階段。到了2020-2025年的新零售下半場，優勢物種將爆發更大潛力。而All in零售新物種，成為了徐正給每日優鮮定下的大目標。
自開始創業，徐正就堅定地在每日優鮮內部推動兩件事——深耕冷鏈物流網路和供應鏈體系建設。因為他很清楚，要讓使用者願意高頻消費，送貨快和商品品質好都是必選項，平臺還需要把冷鏈物流成本控制得相對低，“最好的辦法”就是在使用者旁邊建倉，這一想法直接促使每日優鮮在生鮮電商行業首創前置倉模式，把冷鏈物流網路從城市級延伸到了社群級，每個前置倉覆蓋周邊半徑三公里。
與此同時，針對使用者對於“吃”愈發細分化和多樣化的需求，徐正把每日優鮮打造成了覆蓋全品類生鮮的一站式購物平臺並主張精選策略，通過派專業買手深入全球產地直採優質商品、小規格分裝銷售等方式，吸引使用者在一家平臺上可以放心的多吃、多選。
如今，三年多時間過去，徐正帶領下的每日優鮮正在快速奔跑。截至目前，每日優鮮成功搭建了國內庫容面積最大、覆蓋範圍最廣、效率最高的冷鏈即時交付體系，目前已在全國20個主要城市設立1000多個前置倉，為使用者提供自營全品類精選生鮮即時送達服務。
從另闢蹊徑做前置倉，到推動公司快速成長為獨角獸，徐正對生鮮零售趨勢的前瞻判斷，成功讓每日優鮮吸引到了更多使用者。據第三方機構TrustData統計，截至2018年6月，在生鮮電商市場中，每日優鮮的使用者規模達50%，持續領跑行業。
組織
重倉年輕人，時刻保持進化力
“20到30歲應該打工，在一個好的企業，去學習，去積累。但30到40歲應該去創業，你總是要和這個時代的主旋律共振，才不枉你在這個時代經歷一遭。”
從聯想集團中國區最年輕的事業部總經理，到生鮮電商獨角獸公司的創始人，徐正之所以選擇創業，很大程度上源於他明確且強大的內驅力。
而角色的轉變意味著，在以CEO身份管理一家公司後，徐正作為掌舵者需要思考的事情更多更巨集觀了。除了思考戰略和研究業務，搭建公司的組織架構和人才體系，也是他的一項重要任務。
管理大師拉姆•查蘭說過，不論組織的規模如何，真正決定組織命運的人只是一小部分。把這些人挑選出來，並放在合適的崗位上，是管理者最關鍵的任務。
徐正十分認同這個觀點，並常常講到一句話——戰略易抄，但組織難抄。甚至於在他看來，2015-2025年的十年零售變革期內，下半場的比拼將主要靠組織創新拉開差距。也就是說，一家卓越的公司一定要有好的戰略X組織。這也是為什麼，徐正特別重視對每日優鮮組織架構的搭建和優化，強調生物型組織的進化力。
如果說得更直接一點，所有的人、公司、組織都會“生老病死”，上升曲線再長也會有往下掉的那一天。要想讓組織延續，最好在上升期就開始規劃下一條上升曲線。
徐正（右）和搭檔曾斌（左）
那麼徐正是否讓每日優鮮做到了提前準備？
一方面，在人才結構上，這家公司推崇重倉年輕人，這是徐正為每日優鮮勾畫的未來圖景裡的“寶藏”。公司成立不到4年的時間裡，合夥人團隊從2人增加到了5人，新增的3人都接近90後——兩個1988年和一個1989年的。並且，除了在高管團隊中引進“新鮮血液”，徐正和團隊也在持續挖掘高潛力的年輕人，為公司提供支撐長期發展的後備力量。
另一方面，徐正找到了適合自己公司生意特性的組織策略。
為了提升組織效率，每日優鮮摸索出了“模式優化+人員自主化”的管理思路，用來保證組織既不跑偏又有活力。所謂模式優化，代表公司管理層把控組織和文化等大框架，人員自主化則代表放權給各個區域，讓不同區域結合當地消費人群和消費市場的特性，有足夠的空間充分微創新。
除此之外，徐正和他的員工們都相信“優秀是卓越的天敵”——能做到100分就絕不做80分。不管是個人還是組織，都要堅持創造卓越並時刻保持進化力，在擁有不拘泥於常規的精神的同時，不斷地學習和成長。
堅持聚焦“又好又快”戰略——這是今年9月每日優鮮獲得新一輪融資時，徐正提到的長期戰略方向。細分來看，又包括深耕全球優質供應鏈和全力推進“百城萬倉億戶”計劃兩部分。
或許，對徐正來說，他的零售新物種征途才剛剛開始。