每日優鮮徐正:用戰略、組織、運營三板斧來打造零售新物種的祕訣 | 混沌創新課
隨著消費者代際的變遷、圈層的升級,90後、00後對於零售業態完成了從“需求多”到“需求好”的轉變,使用者消費的距離需求由零售店的3公里變為足不出戶;再到物流時間需求由一兩天轉變為1小時、30分鐘,形成了新的消費場景、新的模式。
從生鮮服務、社群生鮮到生鮮自助購......這樣的浪潮催生了若干“零售新物種”。每日優鮮創始人兼CEO徐正,就是新物種的締造者之一。3月最後一個週末,他受邀參與混沌大學五週年老學員返場大課,以創新導師的身份進行了為時1小時的分享。
徐正以“新物種的進化論”為主題,和使用者談了談打磨新零售的標準、方法和心得。從進攻型戰略、生物型組織和智慧化運營創業的這三板斧角度出發,分享了每日優鮮何以做到領跑生鮮電商使用者規模的。
鈦媒體根據現場完整課程整理了部分乾貨內容。徐正認為, 新消費需求的驅動下,零售“新物種”應運而生,而新物種的業態打磨有幾個判斷標準:
- 是否把一個複雜的生意簡單化——零售有很多細節,消費者最關心的那幾個點能否抓到,並將之簡化。
- 是否把簡單的實行重複化——生意的關鍵點是果蔬新鮮,做到一日新鮮很簡單,但有沒有做到重複化,在空間維度讓1萬個店,1萬個倉都新鮮;在時間維度,一年365年天新鮮,才是新物種是否打造成功的標準。
- 是否將重複的事情繫統化——靠人力管理、還是靠資訊系統技術統籌,管法不同就可以使規模不同,人管人管到千人就會變形,系統管人可以萬變不離其宗。
簡言之, 打造零售新物種需將複雜的事情簡單化、簡單的事情重複化,重複的事情繫統化。 在此基礎上,零售業態、服務業態打磨得差不多了,就要將其規模化。
以下為徐正分享內容精華,經鈦媒體摘編:
創業三板斧:戰略x組織x運營
進攻性戰略:all in 新物種
每日優鮮是一家3、4年的初創公司,還沒有長大,還沒有長成型,它在不斷地進化。
我第一說戰略。本質上來講,我們是進攻性戰略,我們在不斷的All in新物種,因為我們看清楚了未來10年的週期內,新物種百花齊放。老物種會發生什麼?老物種無非是說兼併提升效率,所以我們是採取了這樣的一種進攻性的戰略。
第二來講每一個物種。每一個局它都解決了一類使用者一個場景的問題,3年打磨一個業態,不要太著急。我覺得有好多公司3個月就想打磨一個業態,6個月就想著融資,然後3年就上市。其實3年打磨好一個業態,我覺得這個可能是大概率事件。
新消費需求的驅動下,零售“新物種”應運而生,而新物種的業態打磨有幾個判斷標準:
- 是否把一個複雜的生意簡單化——零售有很多細節,消費者最關心的那幾個點能否抓到,並將之簡化。
- 是否把簡單的實行重複化——生意的關鍵點是果蔬新鮮,做到一日新鮮很簡單,但有沒有做到重複化,在空間維度讓1萬個店,1萬個倉都新鮮;在時間維度,一年365年天新鮮,才是新物種是否打造成功的標準。
- 是否將重複的事情繫統化——靠人力管理、還是靠資訊系統技術統籌,管法不同就可以使規模不同,人管人管到千人就會變形,系統管人可以萬變不離其宗。
我們現在新的業務創新,就像一個小公司一樣,會讓它寫10年後,你這個業務行業會發生什麼;3年,你打磨什麼;1年,你要做的事情是什麼,生穴是什麼、死穴是什麼,其它的都不重要。
生物型組織,all in 年輕人
我覺得在組織上,我們的做法比較聚焦,我們叫生物型組織,All In在年輕人身上,我們的合夥人現在都是1988年、1999年、1990年的這麼一批合夥人,公司要長續地發展,需要幾代人的共同努力。所以,一開始我們就比較注重結構的建立。
在組織建設上,我覺得有三個用血提煉出來的教訓:
第一個是心力,就是你的團隊願不願意打仗,或者為什麼願意打仗,為什麼在這裡打仗?
我認為一個人願意做一件事,大概有三類原因:
1、精神的;
2、情感的;
3、物質的。
好的組織應該是精神連線驅動的人,他因為這個跟著你一起打仗,你們可以走的更長久,可以經歷更多的業務週期和市場週期,可以更同甘共苦。精神連線就是使命、願景、價值觀。物質連線可以連一時,不能連一世。
所以我覺得,要去看你的團隊,特別是你的核心班子,是不是和你志同道合,志就是我的使命,道就是我的價值觀,我覺得這一點連線是很重要的。
第二件事情我覺得是腦力,其實就是組織能力,會不會打仗。比如我們說我要上全球買那些商品,那我的組織就得具備全球買得到好商品的人,這就是一種能力,要找到這種能力模型的人。
核心培訓對於一個早期的創業公司真的不那麼重要,重要的是做好招聘。 招到了有學習能力的人,他會主動去學習,讀經典。被動式的灌輸任何培訓是沒有意義的,傳統的人力資源叫training培訓,現在的趨勢在全球來看,領導力方向都到Coaching,教練模式,所以組織能力的核心要義就是招聘。
第三個就是體力了,其實叫組織治理,說白了就是團隊能打仗。當公司規模再大一點的時候,你會發現很多人的時間、精力都浪費在了和別人溝通,這個問題歸根結底是機制問題,是責、權、利問題,CEO應該經常去參加基層leader的會議。
由此,招到對的人、組織管理規範化,才能提高辦事效率、完善工作機制,簡單的事情才能夠重複化。
智慧化運營,all in 新技術
PC時代提供不了像優鮮這樣的即時達買菜服務,因為你開啟就需要有mobile,在這些技術的背後,才讓我們的很多連線計算變的可能。
我們通過前置倉,打通了零售店和倉儲,從零售店直接發貨,使使用者在採買時實現了提前一小時下單的計劃性和即時性,降低了中心倉儲發貨的損耗,並且買手直採可以百分百做到品控。前置倉這個模式可以讓你的東西更加快、更多、更好、更省,對使用者來講是有價值的。
我們通過冷鏈技術降低了物流成本,在設計商業模式時,用的是利用一點固定成本來降低可變成本,這個時候就會產生巨大的資產價值和效率。
All In在新技術上,到底在企業管理中能做什麼?
IT技術解決了公司內大規模作業的執行效率,DT技術,幫我們解決了公司內大規模的決策效率。
舉個例子,我們大概有2000個微倉不到,每個微倉經營2000款商品,2000×2000大概就是400萬,一年有300多天,就是每年我們要算12億次數字。明天這個型號的商品SKU在這個微倉要備多少個,備多備少會產生損耗或者營銷的機會成本。
這時候就需要引入數字化、智慧化。
人工智障到人工智慧的過程,你要不斷的拿場景,拿資料去養它,把它養聰明為止,就像AlphaGo第一版的水平到逐漸迭代的過程。 在我們內部推智慧化運營,就是隻要每年需要決定100萬次以上的事情,都要把它智慧化。
每一個這樣的決定,就是一個場景,把這個場景所要的數字化連線起來,建立模型,用演算法去把它做好。包括定價,補貨,微商的選址,使用者的營銷,內部管理中的招聘等。於是,重複的事情就得以系統化。 (本文首發鈦媒體,編輯/陶淘,由混沌大學提供課程實錄)
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