每日優鮮的進化邏輯：從生鮮電商到生鮮零售商
原標題:每日優鮮的進化邏輯：從生鮮電商到生鮮零售商
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生鮮市場並不缺玩家，能生存下來並不斷進化的才是贏家。
來源 | 零售老闆內參（ID：lslb168）
文 | 張山
核心導讀：
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要滿足“全消費人群”需求的覆蓋，意味著既要豐富SKU又要懂得精選SKU，每日優鮮如何平衡“全”和“精”？
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深耕供應鏈，每日優鮮為什麼要將未來的突破點，側重放在自有品牌上？
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每日優鮮的前置倉模式和冷鏈物流體系，能帶來哪些競爭壁壘和價值？
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消費需求的變革，已不能單純以升級來概括，如何分級、分場景滿足不同層次的需求？
經歷了生鮮電商的風口與退潮後，每日優鮮不斷獲得資本和巨頭青睞。9月6日，每日優鮮宣佈完成新一輪4.5億美元融資。這是其史上最大一筆融資，也表明其深耕冷鏈物流和供應鏈的發展價值，獲得資本市場長線看好。
每日優鮮合夥人兼COO孫原向作者介紹， 在具備一定的整合全鏈條和全場景的服務能力後，每日優鮮的下個目標，是完成從生鮮電商到生鮮零售商的進化，在新零售時代建立更高的競爭壁壘，滿足全消費群體的需求。
接下來這一仗怎麼打？每日優鮮將要圍繞人、貨、場進行更深入的佈局與探索。
消費分級下的全人群覆蓋
發端於2015年的消費升級，同時，也正趕上電商爆發到頂峰。徐正和曾斌離開了聯想控股旗下的佳沃集團，決定建立一種全新的生鮮電商模型。但是，這條路是否一定行得通，在當時充滿很大的不確定性。
3年過去，每日優鮮先後經歷了生鮮電商、新零售等風口的更迭，但團隊對於中國生鮮消費人群的變革趨勢有清晰的判斷。
孫原表示，“每日優鮮從沒有蹭風口，所作出的每次調整都遵循中國消費領域供給端和需求端的變革”。回溯30年代的美國、70年代的日本、90年代的中國臺灣地區，零售業都經歷了巨大變遷，2015年恰好是中國零售的重要節點，85後邁入30歲的門檻成為消費主力。
80後、90後的代際變遷表現得非常明顯，與父輩差異很大。隨著網際網路成長起來的80後、90後他們追求優質、便利。而網際網路、移動支付、物流等商業基礎設施日趨完善帶來的便利性，讓實現這些需求變得更加容易實現，各種全新的業態和品牌湧現。
由於收入水平較高、教育素質優良、視野向國際化看齊，一、二線城市的高淨值人群率先崛起，對於消費升級產生需求，尤其在生鮮電商行業。
資料顯示，該領域近兩年的年複合增長率超過50%。每日優鮮正是從這些年輕群體需求入手，將核心目標鎖定在“快”和“好”上，主攻家庭場景的電商生鮮，率先實現了會員訂單1小時送達的效率。
2017年，無人貨櫃處於資本的風口浪尖。每日優鮮也順勢成立了每日優鮮便利購，但相比追風口，這家公司選擇入局更多是從戰略層面出發，將消費人群精細化的擴充套件至年輕白領人群，在辦公室以無人貨架的形式向年輕白領供應水果和酸奶、牛奶等短保商品，滿足白領上班時的即時性購買需求。
在電商平臺與無人零售的互相協同下，每日優鮮豐富了在一二線城市的佈局。但2018年，作者注意到，中國的消費再次發生了微妙的變化，“拼團”成為熱潮，深耕於低線城市消費人群的公司迅速崛起，比如，拼多多。
看似風光的消費升級背後，卻有著另一面，並不是所有人都如同一二線城市人群，想要有“品位”的包包、有“態度”的西裝。三線以下城市的居民仍佔據消費市場的大多數，他們的收入水平仍比較有限，對價格的敏感度較高。
三線城市以下的城市人群將會成為零售商繼續攻克的目標。而在這次融資後，每日優鮮也將推進“百城萬倉億戶”計劃（即覆蓋100個城市，拓展10000個前置倉，為1億戶家庭提供全品類精選生鮮1小時送達服務），下沉市場服務更多使用者，便利購也將逐漸進到社群，覆蓋社群使用者。
但對於生鮮電商平臺來說，下沉不是易事。一方面，生鮮電商的消費習慣尚未培養完全；另一方面，更加深入毛細血管的冷鏈物流網路以及差異的供應鏈體系，也考驗著生鮮電商的生存能力。面對下沉的大趨勢，每日優鮮將在品類和場景繼續下功夫，供應鏈和基於前置倉的冷鏈物流體系，則是它的發展根基。
開發自有品牌的新機會
據瞭解，每日優鮮目前有1600款SKU，已基本滿足使用者的一站式生鮮購買需求。 在供應鏈方面，每日優鮮將未來的突破點側重到了自有品牌上，未來計劃精選3000款SKU，並將自有品牌商品佔比提升至50%。
縱觀歐美大型零售商的發展，自有品牌都成為重要的佈局，沃爾瑪、Costco，甚至亞馬遜都在大力發展自有品牌。據尼爾森釋出的報告，2017 年自有品牌在美國銷售額增長了 10%左右，而與之對應，全國性大品牌的銷售量和銷售額分別下降了 1%和 0.3%。
對於零售商來說，自有品牌的進一步發展將助於調節供應鏈生產，並樹立獨特的品牌標識，增強競爭力。目前，幾大電商平臺都在發展自有品牌，但在生鮮市場還尚未出現影響力和口碑皆有的自有品牌。因此，每日優鮮加碼自有品牌的邏輯是：通過“全”和“精”兩手抓，在生鮮市場打出品牌，覆蓋全消費群體的需求。
如何平衡“全”和“精”？當以“精品”為主打時，必要犧牲一部分豐富度，尤其是生鮮電商，在初期，做精選就意味著多少要做減法，否則將會增加供應鏈端和成本端的壓力。
而對正在實現更大規模化的每日優鮮來說，一旦把SKU擴充到3000個上下，參考Costco門店的活躍SKU約3800個、山姆會員店在線上通過京東到家供應約1000個高頻SKU的量級，再配合自有品牌的佔比提升帶來的價值，每日優鮮有可能在平衡“全”和“精”上，給生鮮零售組合出一個新方向。
生鮮作為入口的品類，要滿足新鮮、品質和安全，產地直採也是一門必修課。作為擁有農業和零售基因的團隊，每日優鮮已在全球30多個國家和地區建立了自己的直採網路。比如，網紅品類小龍蝦，他們把直採基地選到了有著20多年小龍蝦養殖與加工經驗的湖北洪湖，生產可即食的每日優鮮“爆料麻小”。
事實上，在買生鮮的問題上，除了購買方便和味道好，一個更基礎的標準是，首先要吃得安全。
此前，每日優鮮在華北、華東和華南分別建立了食品安全快檢實驗室，由專業品控團隊負責進行商品的100%批次檢測。今年年中則升級了品控體系，首創第三方機構入駐實驗室100%批次質檢。使用者買東西時，能夠在商品頁面檢視檢測報告。
此外，實現全人群覆蓋還需要更加精細化的運營，呈現出商品與服務形態多元化、細分化，以及營銷運營“千人千面”的特徵。將網際網路、大資料甚至AI技術深度與生產、運營融合，用沉澱的消費資料來指導上游的生產和下游的選品，並在不同的城市和消費場景呈現不同的特徵，是至關重要的。
每日優鮮也在朝這方面探路，並已經在上游生產方面做出了一些動作，比如，攜手雲南省大理州政府設產業基金，瞄準了大理州雖具備良好的高原特色農業產業基礎，但也面臨著有影響力的產地品牌少、產品附加值低、既有種、養、加工產業結構與消費者需求端匹配度不高等痛點，進行現代服務業和現代高效農業發展機會的挖掘和深度孵化。
而接下來，全人群的差異化覆蓋更依賴於資料和技術，如何累積三線以下城市的資料，對於每日優鮮來說，也是要發力去解決的課題。
新場景的挑戰與機會
從創立伊始，每日優鮮就一直構建“城市分選中心+社群前置倉”冷鏈物流的體系，打造生鮮電商的壁壘。
這套體系有什麼用？在前置倉觸達使用者時，一方面是到家極速配送，另一方面則是便利購複用前置倉配補貨，並通過開發視覺識別智慧貨櫃，把服務場景擴充套件到公共場所和社群，這也是從線上到線下的全覆蓋。
作者根據公開資訊梳理髮現，迄今為止，每日優鮮共完成7輪融資，融資總額在8億美元以上，通過不斷融資正在證明對基礎設施投入建設的價值。經過4年發展，每日優鮮已經初步完成了前置倉的規模化覆蓋。
這一創新模式得到了諸多投資人的認可。2017年，騰訊投資管理合夥人李朝暉表示， 每日優鮮“前置倉＋兩小時達”的模式符合生鮮消費的高頻場景，如今，每日優鮮已經實現了一小時送達。
每日優鮮最近獲新一輪融資後，在李朝暉看來，這家公司持續拓展新場景、創造新業態，成為整個生鮮零售行業的創新標杆。
早期接觸每日優鮮時，時代資本合夥人張自權曾對這一模式存有疑慮。但在每日優鮮從華北、華東逐漸擴充套件至華南地區時，張自權發現這種冷鏈物流體系全國範圍內都可跑通，且體現出了規模效益。他表示，“從長期業態的盈利水平和效率來看，我們比較傾向於認為，每日優鮮的模式比純線下模式更優。”
據每日優鮮提供的資料，目前，其在華東和華南的單月GMV分別實現了6-10倍的增長。以華東為例，從今年2月到7月，付費會員人數增長了9.4倍，付費會員的消費額增長了14.5倍。
與巨頭大規模、重資產佈局線下生鮮超市相比，每日優鮮的模式也沒那麼“重”，而且已經在一線城市實現盈利。但要想打下三四線的市場，在前置倉方面的佈局還需要更進一步啟用更多消費場景。此外，偏遠地區的擴張，對於冷鏈物流體系的要求也更高，融資到位後如何佈局，觸及更多消費者仍值得關注。
孫原認為， 如今新零售之戰已經從線上到了線下，從一二線城市擴充套件到更廣地域更多消費群體。對於中國消費需求的變革不能單純以升級來概括，而是要分級、分場景滿足不同層次的需求。
從本質上來說，零售行業仍很傳統，通過技術手段最終需達到的目標是：與消費者貼的足夠近，而後提供更好的產品和服務。
前置倉、無人貨架的本質，無非都是在物理層面貼近消費者，通過創新的服務形態與方式，更快速地滿足他們的需求，同時覆蓋更多精準的場景，提供更適合的產品。未來只有完全覆蓋全場景和全鏈條，才能真正以網際網路和資料驅動影響上游的生產以及下游精細化運營，更好滿足全消費群體的需求。
而創新同樣是個持續的過程，不變的是要滿足全消費群體動態變化的需求。從生鮮電商到生鮮零售商，每日優鮮的下一步，或也將是生鮮新零售的風向標。
