打動了高盛和老虎基金的每日優鮮，如何打動更多消費者？

生鮮電商的日子究竟是好是壞，業內一直看法不一。有人堅信年輕人不會再選擇去菜市場或超市買菜，有人執著於眼見為實的線下體驗，另外一些人則更關注行業大浪淘沙後，生力軍變主力軍，激發了行業未來的無限可能。

每日優鮮，作為新零售領域最受矚目的玩家之一，近日宣佈完成了4.5億美元的新一輪融資，高盛、騰訊等領投，還啟動了一個計劃——要在不久的未來拓展到100個城市，更要讓它的1小時達服務覆蓋到1億戶家庭。

不過看慣了這幾年網際網路圈投資熱的人會知道，有了大手筆資金加持和雄心勃勃的計劃，能不能讓自己成為消費者的選擇，還需要看要看公司怎樣做出行動。在這方面，每日優鮮的打算又是如何呢？

【生鮮電商的難題和機遇】

隨著2012年的“褚橙進京”、2013年的“京城荔枝大戰”，大家一度把生鮮電商看作風口。但2016年起，一些玩家紛紛倒閉，更有資料顯示，當年的生鮮電商中有88%的企業虧損、7%的為鉅額虧損，僅有1%的公司盈利，這令不少人都開始看衰這個細分領域。

實際上，生鮮電商一直面臨著供應鏈和冷鏈物流兩大掣肘。前者關係到公司是否有能力獲得優質穩定的貨源，滿足使用者的消費需求，後者則關係到它能觸達多少消費者，又會怎樣把商品送到使用者手中。這兩者都需大量資金和耐力，並非打慣了“閃電戰”的網際網路公司的擅長之處。

但生鮮電商領域仍有巨大的發展空間。根據第三方資料公司易觀釋出的《中國生鮮電商行業年度綜合分析2018》的資料，未來3年生鮮電商市場複合增長率將達49%，線上市場滲透率則有望在2020年升至21.7%，年輕一代消費者顯然更有“線上買菜”的意願。

如今，生鮮電商賽道已經換了一撥公司，甚至 ，“生鮮電商”這個說法都不能再完全表達整個賽道的現狀：阿里巴巴旗下的盒馬鮮生將自己包裝成了“新零售”的典型，以生鮮見長的傳統零售商永輝推出了超級物種，京東開始試水7Fresh……

每日優鮮則是這個賽道上另一家還保持著優異表現的公司，它已經從華北穩步拓展到了華東和華南，在全國近20個城市啟用了近1000個前置倉，年銷售額有望在今年達到100億元。資本也選擇了用腳投票，在每日優鮮新一輪融資的領投方中，除了此前已經連續3輪參投的騰訊，還有高盛這樣的國際老牌投行。對於未來的發展，每日優鮮的打算則是深耕供應鏈，精選3000款生鮮商品，並繼續加大在冷鏈物流基礎設施上的投入。

【精選3000 SKU，為使用者提供最合適的商品】

在“最合適的商品”方面，所謂的“合適”或許並非特指質量，還包括數量。

在日本社會學家三浦展的《第四消費時代》一書中，他提到了第二消費時代時人們喜歡的是標準化、大批量生產的剛需大眾消費品，比如大冰箱、大彩電，第三消費時代的人會傾心於彰顯個性、情感意義大於實用意義的產品，例如用不完的口紅、收藏用的球鞋。而到了第四消費時代，人們則會精簡選擇，只買最合適、價效比高的產品，所謂的“斷舍離”便在這種心理下流行開來。中國的消費社會正在愈發成熟，人們的選擇也正逐漸向第四消費時代靠攏。

如今不少中國企業都在學習美國的倉儲會員制零售商Costco，其最大的特色之一是店均活躍SKU只有約3800個，遠低於美國同等規模超市的數萬個SKU。在Costco商品策略裡，它會提供完整的產品品類，同時又只在每個品類裡精選少數幾種優質商品。在零售商端，這種做法通過做大單品銷售額來降低成本，在消費者端，它則可以幫人們簡化挑選流程，只為他們提供最合適的產品，滿足“第四消費時代”的消費心理。

Costco在選品時還有“生產型買手”的特色。它的產品經理會先給出行業概況、未來趨勢的分析，再向合作方提出期望價格、預期利潤。這種方式不僅讓零售商更懂市場，也能和供應商實現雙贏。

向Costco學習，實際上就是要借鑑它精選商品、重視供應鏈的思路。每日優鮮在這方面已經有一定優勢。其創始人兼CEO徐正曾在聯想佳沃主管水果事業部，對重視供應鏈早已有認知和經驗。他也提出過，公司會借鑑Costco的商品策略，提供“全品類精選商品”。

記者從每日優鮮瞭解到，其SKU數已經從2016年的近500個增至2017年的1000個，如今則已超過了1600個，呈現出一種商品種類穩步拓展的態勢，商品運營經驗也愈發成熟。隨著消費者對生鮮產品的需求愈發差異化和細分化，每日優鮮也打算繼續拓展自己的商品數量。它已表示，會將新一輪融資中的部分資金用於深耕供應鏈，並計劃將SKU數增加到3000個，屆時，它將給消費者提供更豐富的一站式購物體驗。

此外，每日優鮮還提及它會將自有品牌商品佔比提升至50%。一直以來，自有品牌商品都能提升零售商的差異化，並帶來可觀的毛利，Costco也極為重視自有品牌產品。如果每日優鮮關於商品數量和自有品牌的計劃能順利實現，它也將愈發向Costco這個榜樣靠攏。

【突破區域化限制，推進“百城萬倉億戶”計劃】

在中國做生鮮電商，另一個難題是區域擴張。

由於冷鏈基礎設施的限制，生鮮電商區域性極強，北京的生鮮電商很難打到上海，廣州的消費者可能根本沒用過從華東起家的生鮮電商。如果只侷限在一地，業務規模和品牌知名度會受到限制，但冷鏈物流又是一個高投入、重資產、回報期長的事，擴充套件很難一蹴而就。

在這方面，以線下店為依託的零售業態多少會有無奈之處。以門店為基礎，就意味著需要考慮客流、物業條件、周邊競爭對手等選址因素，想找到合適的開店之處並不容易。即使是資金再雄厚的玩家，擴張速度也會因此受限。

一位每日優鮮員工向記者透露，這些前置倉平均面積僅在120平方米左右，選址思路是從線上訂單密集區域中尋找“門臉”無需太顯著、租金價效比高的商鋪。以北京地區為例，一個倉只需要10名左右的揀貨員、配送員，便能達到日訂單量300單左右的效果，租金、人工、運營成本因此得以節省。而每日優鮮每個前置倉的冷鏈裝置都可拆卸，訂貨系統由後臺操作，因此它有了標準化高、易複製，從而更易在各城市推廣開來的特點。

每日優鮮透露，它會將部分融資用於全國冷鏈物流基礎設施建設,並宣佈全面推進“百城萬倉億戶”計劃，即覆蓋100個城市，拓展10000個前置倉，將1小時送達服務提供給1億戶家庭。鑑於如今中國不少二三線城市的生鮮電商服務還以三日達、次日達為主，如果每日優鮮能憑藉前置倉模式擴大1小時達的覆蓋城市，它將會成為更多中國家庭的“菜籃子”，為他們提供便利。

如今，80後、90後、00後消費者正成為一波波網際網路熱潮的推動者，從共享經濟、社交電商的發展可以看出，這些使用者選擇產品和服務的關鍵，在於它們是否真的能提供便利、帶來具有驚喜感的體驗。從精選SKU到“百城萬倉億戶”計劃，每日優鮮似乎已經做好了準備。