8000字乾貨，講講「使用者增長」的實操經驗
使用者增長（User Growth，後文簡稱UG）這個概念是美國傳來的，從趨勢看，以後肯定會是各大網際網路公司的標配。
但目前真正做過UG的人和公司比較少，所以大部分書和文章還都是擺出國外產品的案例，業內人都知道，國外和國內的網際網路行業是兩回事，看了國外的成功案例除了讓你心裡爽一下，沒別的用。
大家以後可以多關注和研究一下UG，會用的到，這類人才也會很搶手。本文是我對UG的理解，應該是片面的，但終歸是從實戰中提煉出來的。
身邊很多人說，這只是酷的概念，沒啥實際意義，本來我們做的每一件事都是為了增長啊。
沒錯，在過去20多年裡，國內網際網路一直在關注增長，從最初的UV、PV，到之後的DAU、GMV，產品每做一次迭代，運營每做一個活動，都是為了提高這些數字，這不就是增長嗎？
當然不一樣，下面詳細說。
要點一：使用者增長是一套方法論
有些老闆以為UG是金鑰，拿到之後就可以開啟產品增長的大門，快速看到資料的變化，這個肯定是不對的。
使用者增長是一套方法論，就像做產品、做運營一樣，不是特效藥，不會一針見血。如果只是不成體系的單兵作戰，談不上是使用者增長。
簡單的說，就是下圖中的AARRR模型。無論什麼產品，都是在這條主線基礎上去做細分的嘗試。只有在一次次優化和AB測試後，才能找到更優方案。
從上圖可以看到，UG可不只是拉新，還包括留存，甚至是收入的增長。對UG來說，閉環思維是一個很重要的素質，需要更理性、更數字化的方法，關注整個使用者的生命週期，直到商業化變現。
假設你做一個app，需要花錢做投放做活動推廣，拉來一個新客需要20塊。但平均每個使用者可以給你帶來30塊的收入，ROI是正的。
這樣就可以隨便花錢投放，推廣成本是無上限的，能限制你的只是你能獲取的使用者量。因為你花出去越多的錢，給你賺回的錢越多，這就是閉環思維。
舉個極端的例子，有個做兩性約會的app，把名字和app的icon一換，同樣的東西就複製了幾十個，名字都類似「同城XXX」這種。他們的投放費用是無上限的，因為花出去的錢都是能賺回來的，這個閉環模式是跑通了的。
以上就是我對UG的理解，總結如下：
使用者生命週期是主線資料是導向使用者或收入增長是目標整合產品、運營、技術做執行手段
換一個方式說：不管用什麼方式，只要能帶動增長，就是對的。
與UG相對應的，是目前大多數網際網路公司的做法。雖然產品、運營、技術、市場等部門的KPI都是使用者量，但大家仔細想想，每個部門的工作內容，大多不會直接帶動增長，而且相互是割裂的，這就引出了第二點。
要點二：使用者增長是一種團隊協作方式
目前大部分網際網路公司的分工，都是以產品或業務線為單位劃分的，分別對應了產品、運營、研發、設計等角色，而且通常情況下，這也是團隊劃分的方式，也就是PM是一個team，運營、研發同理。
這是一個很奇怪的現象，PM團隊內部是很少需要協作的，是遠遠小於PM與研發的協作。大部分的時候，PM是和研發、設計、互動在一起工作，那為什麼讓一堆PM組成團隊，而不讓經常協作的那些人組成團隊呢。
可能是有歷史原因吧，或者是「一堆PM」組成團隊可以找一個更資深的PM去管理他們。不管怎樣，現在這個模式已經變得不合理。
更嚴重的是，因為這樣的分工模式，導致公司內出現「筒倉現象」。像一個個青蛙待在各自的井底，只顧抬頭等老闆發話，而資訊共享和協作很差，整個公司都是割裂的。
為了解決這些問題，已經有不少公司去打亂傳統分工，成立了多個「五臟俱全」的小規模專案組。這樣可以通過優化協作，去解決效率的問題，但這樣還是不夠的。
需要UG團隊，去串聯公司所有的部門，打破「筒倉現象」，真正的以增長為目標去做點什麼。
這麼說還是虛，舉個例子。一個電商產品希望提升新使用者的購買轉化，是不是要優化這裡或那裡，是不是要做一個給力的促銷活動？其實都不對，這就是沒找到問題的源頭，還是在割裂的思考。
按照UG的思路，要做好新使用者購買轉化，先要分析新使用者的來源。把獲取使用者的幾大渠道以此列出，比如：
- 廣點通
- 應用寶
- OV商店
- 百度SEM
這四個渠道覆蓋了新使用者的80%，而且每個渠道的投放特點和目標使用者群都有差異，所以要逐一分析這四個渠道，拆解為以下問題：
精細化投放策略→獲取使用者畫像→做針對性產品或運營措施→形成成熟方案
- 分析渠道的資料和投放策略，是否可以更精準。保證渠道獲取的是優質和精準的使用者，後續做的留存和轉化才有意義。
- 獲取每個渠道的使用者畫像和行為特徵，這很可能是三不管地帶，雖然渠道同學是需要的，但沒那麼大的動力去推進。
- 針對拿到的畫像，不同渠道去做對應的轉化實驗，這是最核心的執行項，具體策略不限於產品或運營端。轉化新客的問題，肯定不能全量新客一概而論的。
- 形成成熟方案落地，後續維持正常運轉。UG不會持續跟進這個專案，一旦成型，就交給對應同事負責。
以上，是UG做這件事的大概思路。可以試想，這事交給PM，肯定是不斷梳理產品轉化漏斗，重點肯定只是產品端優化；交給運營，估計是不斷做精細化的促銷活動，利用運營工具去推廣，產品端想的就會少。
哪個方法是更合理和徹底的？現在看就很清晰了。這是一個具體案例，但UG和傳統業務分工的區別，大致就是這個意思。
具體做法要遵循上圖，也就是使用者生命週期AARRR模型，再發一次。
在這5步裡，重點說前3步：獲取、啟用和留存。
第4步「變現」屬於商業化產品關注的，這部分我平時很少涉及，這裡也先繞開。第5步「推薦」是一步延伸，主要依賴產品做得好，再附加給一些激勵和刺激，就可以做到了。
以下逐一說具體做法，篇幅所限，只能點到為止。
第一步：獲取使用者（Acquisition）
就是拉新，說起來也簡單，只要是能拉來新使用者的方式，都可以。但需要關注這幾個指標：新增使用者、次日留存、單個使用者成本、獲取使用者ROI。
這幾個數其實是告訴你，要看拉新的人數，也要看使用者質量，還要看花的錢值不值。
具體方法可分為三類：
1.渠道投放
對於有推廣預算的公司來說，這是獲客的最重要的方式，這裡門道也很多，我並不專業，只從增長角度去談。
渠道拓展和商務關係維護，這兩點暫且不說，單說投放策略就有很多深挖的地方。
①優化投放素材，提升資訊流、廠商、商店推廣資源的CTR 。這是一個持續嘗試、溝通、看結果的過程，有相對很多瑣碎的工作，尤其是溝通環節。
理想的狀態，是用演算法策略頂替人工。演算法可以千人千面的生成投放素材，並且可以快速更換素材，從而可以提升廣告曝光和CTR。這又是一個比較龐大的分支，我用兩句話帶過了。
②精細化投放策略，提升ROI。也就是就讓投放更合理，想要「把錢花在刀刃上」。
舉個例子，你每天要給10盆花澆水，但每天只有固定的1壺水。你可以平均分配給這10盆花，每盆都澆一點；
你還可以先看一下這10盆花，哪幾盆該澆水了，哪幾盆不需要澆水，你只需要把這1壺水分給需要澆水的花，或許還可以省下水，以後就可以養15盆花了，而所需的水是不變的。
精細化投放策略就是這個道理，不是通投，而是先分析使用者，去制定投放策略，只把錢花在合理的地方。
比如，投放資訊流廣告，可以選擇獲取新使用者，也可以喚起老使用者。對於新使用者，可以選擇性別年齡地域興趣等基礎資訊，儘量圈定適合自己產品的目標人群，做到精細化投放；對於老使用者，可以選擇投放給非高活使用者，例如近30天內未訪問的使用者，避免對本來每天都會訪問的使用者進行投放。
再比如，更極端的情況，可以圈定產品無法觸達的使用者，或已流失使用者，通過投放去觸達和流失召回。這樣的目的性更強，雖說量級可能不大，但策略是合理的。
③資源利用最大化，預裝、廠商和第三方商店推廣資源的最大化利用。
這點是以渠道商務為核心的，需要儘可能多的獲取資源方的資訊和資源，做好外部資源和內部團隊的對接，為增長獲取更多的方法。
比如，做了預裝的產品，肯定有未啟用的存量，利用廠商的推廣資源去把存量啟用，是快捷高效獲取新使用者的方式；
再比如，對於安卓各廠商來說，有很多資源和玩法可以去摸索，有的是官方的，有的是私下摸索的。哪怕OV華米這幾個大廠商空間很小了，也可以去研究一下相對小的一些品牌，沒準有藍海。
2.任務體系
拼多多的月GMV據說已經400億了，京東電商做了6年才過100億，而且日訂單量已經超過京東。
趣頭條（下圖）用了一年半的時間，DAU已經過千萬。
趣頭條的任務體系
這是目前很受關注的兩個產品，具體形態和定位不一樣，但都是以「利」為誘餌，讓使用者去做裂變。
通過任務體系，可以讓使用者去「收徒」，獲取新使用者；還可以設定提升留存、評論、分享等行為的任務，使用者完成後可獲得現金或金幣的獎勵。產品通過使用者行為獲得廣告收入，去cover獎勵給使用者的成本，形成閉環。
金幣還可以直接兌換成現金，具體匯率是浮動的，這樣可以保證ROI的穩定。
這是獲取新使用者的一種有代表性的形式，不是為了讓大家都搞「收徒」，而是可以借鑑這種裂變的任務體系。
3.活動
對於活動的定義，有太多不同的解讀。比如京東美團的大促是活動，新世相的扔書是活動，網易的傳播H5是活動，今日頭條的百萬英雄也是活動。
但這裡我說的活動，完全是以拉新或提升留存為目的的，品牌曝光等收益不在此列。所以，以上提到的活動裡，比較典型的UG方向的活動，就是今日頭條的百萬英雄。
視訊答題這個形式，如果不是當時被叫停，估計也快成為標配了。這類活動因為很低的參與門檻、誘人的現金獎勵和復活卡的傳播機制，為產品帶來不錯的新增使用者。
什麼樣的活動才能帶來使用者增長？下一個「百萬英雄」是什麼？現在不知道，但有途徑去探索。
建立一個專注在增長的活動專案組，成員包括活動策劃、產品、互動、視覺、前端後端研發等，制定共同的目標，讓大家都坐在一起，不斷去快速嘗試。甚至可以去copy國外已被驗證的形式，就像視訊答題一樣。
4.把握紅利
這點有點虛，但確實是一個方向。UG需要時刻關注國內外最新動向，快速抓住新技術或新玩法的紅利，用超強的執行力去落地，為產品獲取新使用者。
隨便舉個例子，支付寶發簡訊領紅包（下圖），就是一個很好的提升DAU的方式。成本可控，就是簡訊成本+紅包成本；操作簡單，複製簡訊再開啟客戶端，這個操作之前已經被教育過，很多使用者都知道。
這類新奇玩法層出不窮，小到一條簡訊，大到一個視訊答題的模式。UG的同學們必須保持對待新鮮事物的好奇心，以及快速執行的能力，才能搶佔紅利。
第二步：啟用使用者（Activation）
「啟用」這兩個字容易有歧義，其實這個階段要做的就是新使用者留存，從某種程度說這是最重要的一環。
因為當你某天獲取1萬新增使用者之後，只能留下1千人，次留是10%。那麼流失的9千人的成本是浪費的，而且實際上新增的使用者只是1千，不是1萬。如果可以把新使用者留存提升到20%，每天就可以帶來1千人的增量活躍使用者，一個月就是3萬。
新使用者留存是獲取新使用者和活躍老使用者的中間環節，這一步做不好，會造成斷流，新使用者流失了，也沒有積累到老使用者，整個大盤就不會增長。
舉個例子，你的小飯館剛開張，大概的思路就是服務好第一批客人，這樣他們就可以再次光顧，而且還會帶來更多的朋友。做一個app也是一樣的，新來的第一批客人得服務好，慢慢老顧客才會越來越多。
具體可以有以下方法：
1.使用者訪問路徑的優化
梳理使用者從不同來源訪問產品的路徑，一步步列出，看看哪些環節是可以優化的。保證新使用者使用產品是流暢的、愉快的，留下一個好印象，才會有後續的留存。
以摩拜的新使用者使用路徑為例，下圖分別是優化前和優化後的情況。可看出，不僅節省了步驟，還優化了體驗（掃碼速度）。
需要注意的是，要把使用者體驗的方方面面都考慮進去，比如頁面載入速度，廣告帶來的負面體驗等。使用者在不同機型（尤其是低端機）和不同網路環境下（非WIFI），有可能會出現載入慢或出錯的情況，這些都是坐在辦公室的PM們很難想象到的，所以必須多測試，多調研，去分析資料漏斗。
2.利益刺激
還是以小飯館為例，當你第一次光顧時，給你發一張滿100減20的券，但只能下次使用，有效期還是在1個月內。這就是用利益刺激的方式，達成新使用者留存。
如何定義這個「留存」，其實不只是狹義的「次日留存」，而是能對使用者留存有幫助的「指標」。
比如，通過資料分析可以發現，新使用者中有行為的使用者的留存，會遠大於沒有行為的使用者。所以，要做好新使用者留存，就是提升這部分新使用者的有行為使用者佔比，這是達成目標的拆解路徑。
有點繞，套用案例來說：
- 社交產品：留下個人資料的使用者留存，比沒留的高；
- 互金產品：買過理財產品的使用者留存，比沒買的使用者高；
- 電商產品：領券使用者的留存，比沒領的高；
- 資訊產品：有評論行為的使用者，比沒有的高；
以上這些案例是怎麼做到的，利益刺激是其中一個方法。
美團在幾年前補貼大戰的時候，通過發券刺激新使用者下單。在這個階段也沒辦法獲取足夠的使用者畫像，所以不知道新使用者的喜好，只能是在使用者瀏覽的品類裡，發放優惠券。
還有些產品，給新使用者發放紅包，連續7天，每天都可以領。這就是最直接的利誘，拉動使用者前幾天的留存。但這種活動要做到成本可控，單個次留或7日留存的成本太高是不合理的，但拉低成本會導致使用者對紅包無感知。
3.資源傾斜
試想一下，當你發出一條朋友圈之後，你在想什麼？是不是期待會有朋友來評論或點贊？如果有，甚至有很多，你會獲得快感和滿足感；如果沒有，就會比較失望。
這種體驗，使用者在使用你的產品時也會有。
假設你在知乎、貼吧這樣的社群類產品，作為新使用者釋出一條內容之後，如果能展現在重要的位置，或者快速獲得幾個回覆或點贊，你就會很開心，留下來的可能性就會很大。
這就是為什麼做社群運營的小夥伴，會不斷刷帖子，看到新人發內容了就馬上去回覆，就是為了讓對方感覺到那種「快感」，認為這裡有很多使用者在討論，很熱鬧的樣子。
傳言滴滴冷啟動時只有很少的司機在用，於是程維讓幾位員工去打車繞著城區轉，這樣會讓這些使用滴滴的司機覺得這事靠譜，能拉到客人。這個行為帶來的效果，其實就是新使用者留存。
再回到小飯館的案例，當老闆發現這桌客人是第一次來時，可能會去聊兩句，套套近乎，送個水果拼盤什麼的。老闆這個行為，也是為了做新使用者留存。
在以上幾個案例裡，社群運營去回覆新人的帖子、滴滴自己花錢去打車、飯館老闆去套近乎，這些都是有針對性的為新使用者投入資源。所以，資源向新使用者傾斜，也是提升留存的方式。
第三步：留存使用者（Retention）
在獲取使用者，並有針對性做了留存工作後，留下的使用者就進入了「老使用者」的池子，不再受到前兩步措施的影響，接下來就要對這部分「老使用者」做留存。
其實，如果產品本身對產品是有價值的，是能跑起來的閉環，那麼本身就可以對老使用者達成留存。但實際情況並非那麼理想，所以我們還是要做點什麼的。
1.激勵體系
這是很大的話題，這裡不適合展開，只說原則性觀點。
不能把激勵體系等同於積分、等級、簽到、勳章等具體方案，要將使用者需求和產品賣點結合，再思考解決方案。而具體的解決方案，也不限於上述幾種。
可以看到很多做「簽到」產品，都只是把這個功能當成提升留存的工具，但並沒有設計完整的閉環，使用者並沒有什麼理由來簽到，做這個操作之後沒有及時有效的反饋。
同理，大部分產品的積分等級都做成擺設了，反而做的比較成功的產品，比如微信公眾號、知乎、豆瓣等，都沒有這些。
比如下圖中，微博等級做的就沒啥價值，keep的等級特權比較雞肋，勳章想打純精神激勵，但感覺也沒到位。
微博和keep的使用者體系
再看下圖中，滴滴的任務和會員，提供了價格優惠和優先派單，這對使用者就是有價值的。不知道資料，猜測會比上圖的微博和keep要好。
另外一個截圖是遊戲「皇室戰爭」的任務介面，使用者通過任務可能獲得用錢才能買到，甚至用錢也買不到的卡牌，這對使用者來說也是有價值的。而且多工的設定，可以保證使用者一天多頻次的訪問，以及發起多個操作。
滴滴和皇室戰爭的任務
滴滴的使用者特權體系
上文中提到趣頭條的任務，也是老使用者激勵體系的一種。通過利誘，刺激老使用者的持續訪問。
使用者體系的建設，務必以使用者需求為中心，去制定解決方案，不能被已有模式束縛，否則就會做出類似微博的等級。要想辦法做出真正有價值的東西，讓使用者和產品都受益。
2.使用者觸達
老使用者對產品的品牌有認知，有忠誠度，但還需要適時去「提醒」一下，把使用者勾回產品，這就是使用者觸達。
大概有四種常見形式：push、系統訊息、簡訊、郵件。前兩個還可以用，後兩個效果在大多數場景下是很差的。
push有以下幾個要點：
- 內容。可選的釋出內容數量多、分類多、及時性強，無論全量或個性化push都可以保證效果；
- 通道。保證push可以觸達更多的裝置，想辦法讓更多使用者開啟手機的push開關。
- 策略。對哪部分使用者發、在什麼時間發、每天發幾條、push文案是否加圖、聲音是否可以調整等，都是push策略要做的。
另外，push還要做好管理，保證釋出的內容和分類是穩定和合理的。建立每天監控資料效果的報表，及時review每一條的效果，便於儘快調整策略。
這四個觸達使用者的方式，push是最有效，且難度也是最大的。這裡用簡單幾個要點帶過，其他三個也不再贅述。
3.活動
線上活動的主要收益是老使用者促活，提升活躍頻度，比如活動前是3天來一次，活動後提升到每天都來。反而靠活動去拉新是很難的，從成本角度來說還不如讓渠道投放去做。
今日頭條在春節期間做的「集生肖」活動（下圖），拉新和促活的作用都有，但這裡只說促活。
今日頭條集生肖活動
想要集齊12生肖，就需要每天都啟動app，通過這樣的活動激勵去提升老使用者留存。當然，這是個多維收益的活動，可以拉新、社交、綁卡，但成本可控，從第三方資料來看，對今日頭條整體DAU也有拉動作用，這就是一個好活動的效果。
說完UG的意義和做法，最後講講常見問題，畢竟理論和現實有很大差距，而且這個理念還沒有被很廣泛的理解，所以缺乏快速生長的土壤。
問題一：資料基礎薄弱
大多數國內網際網路公司的員工，都會覺得自己的產品資料基礎薄弱，這個太正常了。
首先，大部分抱怨者都是「用資料」的人，並非「做資料」的。從自己需求角度出發，總是會覺得資料不能讓人滿意。
其次，小公司沒時間、沒成本、沒必要去重視資料，大公司有很多也不是資料或技術導向的，這是行業現狀。
但問題是資料對UG來說是很重要的，不是依賴資料做決定，而是需要資料去驗證主觀推測，這樣就可以快速做大量的AB測試，從而落地最終方案。在這方面做得好的公司，每天成百上千個AB測試在線上跑，有成熟的技術平臺，完全不依賴客戶端發版。
即使資料弱也沒關係，只要判斷是必要的，就可以一點點去建，哪怕多花一些時間。這種基礎設施建設，雖然並非快速見效，但堅持推進去建設，從長遠來講收益是很大的。
問題二：內部協作效率問題
我的感受是，做UG最難的不是業務技能方面的，只要主線清晰，團隊給力，不斷去推進優化，一定能看到效果。
難點是因為整個公司對UG理解層面不同，導致落地難，重點體現在公司內部協作效率低，溝通不順暢。
因為產品、運營、研發、渠道、市場等，分屬不同部門，被不同的老大管，甚至KPI都不一樣。而UG恰巧需要把這幾個角色整合到一起做做事，勢必會遇到協作的問題，也會與現有業務衝突。
比如從UG角度來講，需要去優化某個產品模組，但這個需求就與本身在做基礎產品的需求衝突，而且最終落地的也不是UG的同學，那這個需求就要有足夠的理由被認同，才能被排進去。
有的時候，可能不是「需求」的問題，而是「蛋糕」的問題。UG團隊會觸及原有團隊的利益，合作必然不會順暢。
解決這個問題，很難，也很簡單，必須公司、老闆的層面去認可和推動，只有這一條路能從根本上解決。
問題三：缺少人才
一個公司想做UG，首先想到的就是找有經驗的人。但目前業內真正做過這事，並有些方法論沉澱的人不多，對比需求缺口，差距就更大。
對於人才來講，這是個很好的機會，之前做過產品、資料分析這樣的同學，轉做UG更有優勢，至少需要有邏輯思維和資料分析能力，以及很強的溝通和推動能力。
對於公司來講，能直接找到合適且有經驗的人，是最理想的。如果找不到，也可以從內部挖掘，至少執行層團隊是比較容易搭建的。難點是需要有一個懂UG的leader，這是個大專案，需要有人掌舵和協調推進。
以上，就是我對UG的理解，問題太大，導致很多分支問題只能點到為止；眼界所限，可能也不算是UG的全貌，但至少是從實戰中提煉的，希望對大家有幫助。
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