創業指南：如何搶在別人之前，找到有潛力的新市場？
編者按：本文作者ofollow,noindex" target="_blank">Elad Gil 是一名成功的創業者，也是一名天使投資人，同時也是多家知名企業的顧問，著有《高速增長手冊》一書，他善於發現別人不易發現的市場機會，並幫助公司實現快速增長，基於個人經驗，Gil 總結出了四條原則，幫助潛在的創始人、員工和投資人發掘其他人正在忽視的不明顯的機會，並逐漸具體展開介紹，以下 Enjoy：
創投圈內流傳著各種傳奇的創業故事，創始人有了想法之後，不顧別人的反對，在其他人還沒有看到市場苗頭的時候，直接成為行業領頭羊。當處於劣勢的公司開始領先時，公司之前裁員的局面會變成人不夠用，公司會被稱為“XX領域的Airbnb ”或“ XX 行業的Uber ”。公司最初的創業故事也重新被包裝、潤色，公司的成功讓行業內的人誤以為他們一直都在。
Elad Gil 喜歡提起的連續創業者是 Mariam Naficy ，她2007年創辦了一家公司 Minted ，創業之後，公司的創業故事一直沒有被重新包裝過，因此，當介紹一家公司在不明顯的市場上的嘗試時，Gil 認為這是最理想的案例。Naficy 打算建立一家針對高階紙製品的線上設計公司，業務範圍主要包括婚禮請帖、商務名片等。對於有數百年曆史的造紙行業來說，它的這種做法無疑是一種冒險行為，遭到了一些嚴重的質疑，但她確信這只是一個開始。Naficy 發現，很多部落格作者從網際網路的各個角落湧現出來，創造出了偉大的內容，她希望好好利用隱藏的、分散式的設計人才資源。她想通過平臺舉辦比賽，設計師可以加入並投票，選出她可以出售的設計，建立社群，同時建立一個對最新趨勢有穩定把握的零售模式。
依當前的情形看，這種優質商品、互動社群和多人分析的結合似乎是一種必然的勝利。但放在十多年前，這種做法與當時的情形背道而馳。它看起來太小眾了，而且是一項舊技術——畢竟印刷行業是夕陽產業。雖然Kickstarters （著名的眾籌平臺）已經證明了多人協作的力量，但它當時並不是一個經過驗證的模式。因此，許多投資人錯失了投資 Minted 的機會。目前，Minted年營收額高達9位數，正在向新的垂直領域擴張，包括藝術、枕頭、按需攝影和快閃店。
對那些有抱負的創始人和投資者來說，Minted的創業故事給大家上了生動一課：小眾市場可能會帶來高速增長，但小眾市場很難被發現。其祕訣在於，在其他人之前先發現哪些是與傳統智慧背道而馳的想法，並將這個不太可能的想法變成一家高增長的公司——這是Gil 非常擅長的。
Gil 是一名創始人和天使投資人，曾考察多家公司，領導或為眾多公司提供諮詢，幫助它們在小眾市場的基礎上迅速擴張。他加入Google 時，Google 大約有1,500人，離開時Google 以後有15,000多人了。後來他在MixerLab 產品部門工作, 最終成為公司戰略部門的副總裁, 幫助公司擴大業務, 員工人數從90人增加到1500人，後來MixerLab 被Twitter 收購。之後，他創辦了另外一家公司 Color Genomics ，擔任CEO，後來成為一名投資人和顧問，與 Coinbase , Instacart 和 Stripe 等公司合作。
憑藉自己在一些大型初創企業的底層工作經驗，Gil 總結出了四條原則，幫助潛在的創始人、員工和投資人發掘其他人正在忽視的不明顯的機會。在這次獨家採訪中，他逐一介紹了這些原則，解釋了為什麼他認為市場勝過一切，以及如何識別三種值得追求的市場結構。
首先, 市場最重要
創業後期的創始人經常向Gil 尋求有關規模高速增長的具體細節問題，也希望從管理董事會、處理併購交易等各個方面聽聽他的思路和看法。在一次又一次地提出同樣的問題後, Gil 覺得有必要寫一份《高速增長手冊 》, 在這本書中，他採訪了領先的企業家並提供了自己的意見,為所有需要企業中期加速且產品/市場契合的公司提供一個“工具包”。
但是，那些在產品/市場契合度方面落後很多的公司，則需要進行完全不同的考慮。即將實現飛躍(或剛剛實現飛躍)的創始人更關心的是找到能夠維持和支援高增長公司的市場，而不是如何尋找和留住獨立董事 。Gil 說：“幫助早期初創企業和中後期創業公司的方法有巨大的差異。對於公司未來的發展來說，還會有更多的人，會更加混亂，需要考慮的外部因素會更多。然而，產品/市場契合度對早期團隊來說是最重要的，抓住一個有前途的、獨特的、有落地的想法幾乎是所想創業的創業者頭疼的事。”
對於那些渴望白手起家的人來說，創辦一家公司的關鍵在於找到適合自己的市場。而這並不是一項容易的任務。如果你向投資人融資時說“我有一個想法，這個想法有足夠的發展空間和吸引力，它不是某個行業的細分市場，而是一個全新的大市場，現在並不擁擠。”這是非常有壓力的。每個人都在淘金，尋找別人還沒有發現的市場機會，就像一種被其他人忽視的違反直覺的國際象棋棋步，但當你發現它的時候你怎麼知道它就能成功呢?
許多投資人專注於創業者自身的特質，彷彿他們有某種與生俱來的特質，能讓他們解鎖別人看不到的東西。但Gil 認為，無論是尋找投資機會的天使投資人，還是想追求理想的創業者，在評估機會時，最為重要的是評估基本的市場結構。
Gil 說：“我從慘痛的教訓中吸取了教訓，因為我曾經錯誤地理解了市場結構。在這方面，我犯的最大錯誤之一就是錯過了Lyft 的C 輪投資。我很擔心它的估值，我認為拼車將是一個贏家通吃的市場，但事後看來，很多行業更多的是寡頭壟斷，空間比我想象的要大。有時候我還是會為此自責不已。通常情況下，當我進行投資時，首先考慮的是市場，其次才是團隊。這與其他很多天使投資者不同，他們更傾向於創始人。我認為那是錯誤的做法。即使你有一個強大的創始團隊，他們有能力轉變公司發展方向，他們可能仍然困在他們已經進入的市場中。許多優秀的團隊被一個糟糕的市場淘汰了。但如果你身處一個巨大的市場，那麼最初的想法本身並不重要，你所經營的領域將會有更多的機會。這就是為什麼對創業者來說，弄清楚他們實際上在哪個市場最重要的原因。”
挖掘不明顯市場
為了編寫《高增長手冊》,Gil 採訪了雷德·霍夫曼、克萊爾·休斯·約翰遜、阿隆·列維等一些最具創業成功人士，隨後他發現了一套常見的方法，成功的創始人利用這些方法來發現新的機會，捕捉到幫助他們觀察市場並得出與大多數人不同的結論的因素。
這是一些具有突破的公司創始人所依賴的工具，用於發現那些不明顯的市場，並找到自己的目標：
使用第一原則思考。
逆向思維在矽谷很普遍，雖然它很流行，但Gil 並不覺得它特別有效。
從定義上說，逆向思維是指很多聰明的人思考了一些事情，他們得出了一個結論，你說他們都錯了，你的想法很可能是對的。Gil 說:“更多時候，這是下意識的反應，你只是想說一些與別人想法相反的話。我覺得更重要的是使用第一原則思考。詢問更有建設性的問題，例如“這裡到底發生了什麼？基本面是什麼？ 到底是怎麼回事 ？ 這是正確的開場白嗎？ ”雖然這些話可能會讓你質疑其他人提出的某些假設，但它來自於有依據的推理，而不是為了打破常規而產生的衝動。
以支付領域為例。在科技領域，尤其是在PayPal 被eBay 收購後，人們多年的反應是‘永遠不要做支付，太困難了，欺詐會毀掉你’。在第一次網際網路浪潮中，確實是這樣。如果你想真正大規模地應對欺詐行為，需要獲取這類的資料和資訊，這是一項嚴峻的挑戰。但是回到現在，看看像Stripe 和Affirm 這樣的公司。欺詐問題似乎並不像我們想的那麼嚴重，我們已經開發出了當時還不存在的系統、活動過程統計和資料科學工具。如果在5年或10年前就用第一原理思考，考慮這些假設是否還是真的，並深入挖掘它是否依然很難，然後你可能會得到一個非常不同的結論，創辦一家支付公司，然後獲得領先地位。
不要只想最近的事情。重新審視基本假設並檢查時間戳。
回溯到15年前，人們真的對電子商務公司持懷疑態度，質疑個人是否願意把信用卡放到網站上。那我們來看看Slacks-Founder-Shares-Their-Epic-Launch-Strategy/" rel="nofollow,noindex" target="_blank">Slack 。 Yammer 和 Hipchat 之後，當每個人都認為企業級社交軟體結束了之後，Slack出現了，推出了一個簡潔的、帶有整合功能的工具。根據廣泛的經驗推斷，具有潛力的市場通常會不斷變化，新參與者進來，為自己爭取市場空間。新入場者可能是降低了成本、帶來了新技術或新的分銷渠道。不管是什麼，如果你聽說某事很困難，你不能就此止步，因為事情可能已經改變了。
為了創造公平的競爭環境，關注現實世界的問題。
新入場者可以在看似擁擠、更成熟的市場中開闢道路，然後深入研究自己親身經歷的問題。最成功的創始人能夠看到別人沒有看到的東西，幾乎把自己想象成一個可以幫助改進產品的客戶。
Stripe 創辦的原因是，創始人自己在從事其他專案，他意識到線上支付存在的痛點，比如賬戶獲得批准需要等很久。Gusto 也是同樣的情況，兩位創始人的親戚都是企業家，他們發現現有的薪酬供應商實在太難用了。Mailgun 也類似，團隊不斷地為一個又一個客戶重新構建相同的郵件伺服器和可交付產品，一次又一次地重複，直到他們最終將其作為獨立產品推出，因為他們親眼看到了這種需求。在這種情況下，創始人開始著手打造更好的產品，並在這方面取得了令人難以置信的成功，雖然是進入一個擁有成熟玩家的市場，但是其他人並沒有做這樣的事情。這一切都源於發現了這個問題。
Gil 自己創業時，也是如此。“我創辦公司Color 的緣由來自於我的聯合創始人的故事。他的母親患過兩次乳腺癌，他的其他家庭成員也患過這種疾病。Color 的創辦是由基因檢測的難度和成本驅動的，我們想更容易地獲得這些資訊，因為它會真的影響你的生活。” 這裡的關鍵是，這是你已經發現的一個真正的問題，可能是因為你經歷了痛苦或者因為你有一個假設並且你測試了它。不要等著某個想法從天而降，從關注你自己生活中的痛點或者關注別人的經歷開始。
如何開啟艱難的市場，以產品為中心VS 以客戶為中心？
雖然當前有很多關於以客戶為中心 的建議，但是Gil親眼目睹了一種以產品為中心的方法可以更有效地應對看似艱難的市場。
通常，當一個市場顯得擁擠後，如果隨後對一些小的產品進行調整，情況將會顯著不同。如果你能創造出一種引人注目的、真正有效的產品，就能讓大量使用者接受你的產品，而不是他們現在在用的產品。找出那些客戶基礎不斷增長、但服務嚴重不足的領域，或者那些在其他方面已經成熟但在市場中被忽視的特定領域。
雖然市面上已經有許多儲存解決方案，但 Dropbox 能夠簡單、輕鬆地在多個裝置之間同步檔案。他們確實簡化了這個問題，而且確實提高了效率。另一個例子是Google。當時，所有的搜尋引擎都試圖建立所有的內容，這樣你就永遠不會離開網站了。但Google 的做法正好相反：把訪客引導到其他地方，讓他們儘快離開。Google 的指標實際上是訪客在頁面上花費的最少時間，而其他公司則是在衡量訪客能在頁面上停留多久。
我們再來看看Checkr 和 Zeplin 這兩家公司, 它們都利用以產品為中心的方法來進入擁擠市場的。Zeplin 是一種設計師和工程師在交接時協作的工具。公司的CEO是設計師，團隊中的其他成員是工程師。一開始，他們只是重複自己最初想要的體驗，然後花大量時間與客戶一起構建更廣泛社群想要的產品。
當談到通過與客戶交談來建立差異化的產品時，有抱負的創業者需要更進一步。如果每個人都只聽他們的客戶的話，他們本質上就是在重複市場上已經存在的東西，而不是創新。這讓我想起了亨利·福特(Henry Ford)關於製造汽車而不是快馬的名言。與其說是詢問客戶想要什麼，不如向他們 展示 產品，然後看他們的反應。使用這種方法時要注意，客戶的反饋也會有錯誤的訊號。很多創始人會去找客戶，問：“嘿，你想用我們這款產品嗎?” 客戶會說“太好了，我們很樂意使用這款產品。” 於是創始人開始著手開發，但當他們推出產品時，卻沒有人使用它。要知道，他們一開始應該問“你們願意付費使用這款產品嗎？” 感興趣和願意付費是不同的，追求非常規事物需要不斷地檢查，以確保是合適的。
在邊緣創新。
許多創意在獲得大眾青睞之前，往往都會被邊緣化。能有很大市場的想法一開始看起來都很奇怪，這和克里斯·迪克森（Chris Dixon，矽谷著名投資人）的觀點 類似，他認為所有東西一開始看起來都像玩具。他說：“創新往往來自那些願意隨意擺弄東西的人。”
許多趨勢都始於小社群，然後最終在其他地方流行起來。例如，網際網路的早期非常邊緣，但使用者非常活躍。他們使用電子郵件、聊天，做著一些現在看來非常主流的事情。但它只存在於他們非常小的社群，比如政府內部的學術機構或電腦俱樂部。舉個例子，在Soylent （一家特殊的食品科技公司，致力於將人體所需的營養物質資料化，然後以各種形式的代餐，如能量棒、粉末等來取代食品。）出現之前，人們需要自己動手挑選食品，或者人們集資購買3D印表機並一起試驗。從熱情的小眾人群向更廣泛的人群轉變，可能是由多種不同的力量推動的。網際網路有來自政府、學術中心和美國線上的強有力的推動力量。但是，虛擬貨幣恰好相反，只有一個從天而降的、匿名的白皮書和一個程式碼庫，人們就開始挖掘比特幣了。
未來已來, 它只是分佈不均。發現不明顯的市場是指要比其他人先發現創新的領域。
尋找不明顯的市場
為了幫助潛在的創始人、員工和天使投資人找到並挖掘不明顯的市場，Gil 已經找到了最好的市場型別，並將其定義為三種原型：新技術、看起來擁擠但並不擁擠的市場、利基市場。
新技術。
一個典型的不明顯的市場是早期的新技術，這些技術非常新，非常前沿，以至於人們並沒有想清楚它將如何發展，許多人認為它只是一個閃閃發光的玩具，並不會快速發展。
"在二十世紀八十年代末, AT&T 請麥肯錫 做了一項研究, 評估手機市場在未來10年內將會有多大。由於這些昂貴的大磚頭手機的市場範圍有限，顧問們評估的結果是，手機的總市場規模將達到90萬人左右，這顯然是不正確的。他們沒有正確地推斷出曲線，沒有意識到價格會下降，因為技術會改善，所有這些成本會下降。從移動到社交再到虛擬貨幣，隨著技術速度的提升、成本的降低或使用的增加，有太多的例子讓人們無法想象未來幾年的發展會是什麼樣。分析這些因素可能會完全改變你對新技術趨勢是否會奏效的看法。
當涉及到不確定的新技術機會時，人們習慣性地低估了技術進步發展的速度。我們應該瞭解哪些組合發展較快，或者說，哪些技術在被人們快速地接受。例如，如果你看到一個產品在一年內從100萬用戶增長到200萬用戶，你可能會因為它的總體數量少而對其印象不好。但如果你說：“哦，我的天，它每年都翻一番。”那麼你就會對該做什麼有完全不同的想法。我們可以用增長率或技術曲線來說明，而不是你眼前的數字。你也可以看看這項技術，然後問：“這款產品每年的增長速度有多快，有沒有變得更好?”然後往下游看。或者反過來問：“如果不是100萬人在做這件事，而是5000萬人呢? 市場的根本變化是什麼?”
為了獲得最新和最好的新技術，建議你在網上查一查，你認識的最聰明的人在做什麼? 也許這是他們的業餘愛好，或者他們正在為他們的論文而努力。又或許，你所有的同事都對某個特定的話題漠不關心，比如加密貨幣或機器學習。
看起來很擁擠，但不是。
在Gil看來，另一種不太明顯的市場是一種乍一看太有競爭力，但在再回頭看時就會發現它是還是有很大空間的。
擁擠的市場本身並不是一個負面訊號。如果這是個好主意，就會有其他人拿著鏟子在你身邊挖寶藏。即使他們先到達那裡，他們挖的洞比你的深，你也不應該放手。如果你四處看看，你可能會發現它實際上是空的，不管這是因為沒有人有一個偉大的產品，還是有很多玩家幾乎沒有區別。當涉及到擁擠的市場時，你需要弄清楚是否有主導者會殺了你，或者是否有真正的機會 成為第一個提供客戶真正想要的東西的人”。
即使別人先到，你也能贏。深入挖掘，找到差異化的東西，然後看看他們在桌子上留下了什麼。
我們可以從有很多示例中去學習。當Google 剛開始創辦的時候，市面上已經有10家搜尋引擎了。再來看 Dropbox 和 Box 的創業史，那個時代做雲端儲存的實際上還有十多家其他公司，它們被當作腳註，待遇就像兩個在聚會上遲到的人。社交也是如此。你為什麼選擇Facebook，而不是Myspace或Friendster呢？ 最近，人們甚至認為社交遊戲在2010年就結束了，沒能預見到Instagram、Snap和微信等平臺的崛起。至於一個目前對進入者開放的市場，以機器學習半導體領域的定製ASICs為例，由於英偉達GPU 和Google 最近在TPU 方面取得的進展，市場看起來很擁擠，但這個市場仍很開放。
由於許多有趣的市場只是看起來很擁擠，Gil 提出了一系列問題來尋找開放空間的訊號:
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評估競爭對手。 競爭對手有任何優勢嗎？ 這是一支偉大的、可以快速跟進的團隊嗎? 他們的品牌有多強？很多好主意都不能很好地執行，所以如果你能強大起來，做好它，你就能贏。
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尋找結構性缺陷。有沒有不公平的分配機制或其他障礙? 一些擁擠的市場確實擁擠不堪，或者不值得競爭。向大型製藥公司銷售軟體工具就是一個例子，因為只有一小部分客戶。教育科技是另一個最近有很多動作的領域，但很難獲得關注。“儘管我很喜歡這個影響巨大的行業，但在美國沒有人願意為此買單，而且存在很多結構性問題。物聯網也存在同樣的問題。大型企業有一個顯著的優勢，因為它們可以整合和分銷，而不是像初創企業那樣只生產一種智慧裝置，這種裝置不會大規模生產。
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弄清楚是否有空間。 它是贏者通吃還是贏者獲得大部分市場的情況? 還是更多的是寡頭壟斷結構? 你需要評估有多大的空間。人們通常認為遊戲結束了，如果你看看支付領域，情況並不總是如此。
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預測潛在的顧客。 顧客真的獲得優質的服務了嗎？ 整體的滲透率有多高？應該有多高？ 有多少人在實際使用這個產品，真正的潛力是什麼? 這些問題可以表明現有產品並不好。Dropbox傳播的部分原因是，人們確實有這種需求。仔細想想，應該使用雲端儲存解決方案的總人數與所有線上使用檔案的人非常接近。如果你在Dropbox出現之前計算過，有多少人在使用某個提供商，又有多少人應該使用雲端儲存，你會發現這些數字是錯的。這可能是在餐巾紙上快速計算得到的答案。
從戰略層面上講，要在競爭激烈的領域中開闢出一片天地，創業者應該考慮到他們不得不使用的工具，而投資者可以考慮他們的投資組合公司中正在使用的工具。兩家公司都可以在公司建立過程中尋找一些看起來很痛苦但可以通過軟體解決的問題。對我來說，投資Checkr和Gusto這樣的公司根本不用費腦筋，因為我看到其他的創業公司都在思考如何解決這些問題，他們是潛在客戶。
利基市場。
當判定一個市場能有多大時，創業者和投資者常常在兩個方向上自欺欺人。對Gil 來說，有四種市場需要重新審視：
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太小：有些時候，有一個明顯的用例，但每個人都認為市場根本不夠大，不值得關注。很多投資者認為，這是有實際用途的，但它太小了，發展不到哪兒去。但是，‘小’很容易變成主流產品。很多公司都是從一個很小的地方起家，然後往上游或下游擴張。當然，很多創業者在創業時並沒有意識到這一點。Facebook過去只對大學生開放，現在則專注於連線世界。Uber 可能沒想到他們會對所有的交通工具進行改造。我記得當他們第一次拿到融資的時候，很多人都認為他們只能得到20%的計程車市場，這是一個很小的市場。事後看來，Uber 實際上是在解決交通領域的使用者體驗問題。對很多人來說，它真的是汽車的替代品，而不僅僅是計程車。但很多人認為它是利基市場。
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太無聊了: 在有些領域，有一些真正的機會是投資者或創始人根本不想去想的，或者他們根本就不懂。例如，工資單之類的事情並不是很令人興奮。 PagerDuty （一家為企業級使用者提供IT執行管理服務的SaaS技術開發公司）就是這樣一家公司。有一段時間，沒有人願意為它們提供資金，然後它突然成為一家非常熱門的公司。人們最初認為這是一個小市場，但實際上這是每個公司都需要為其運營團隊打造的東西。對創業者來說，一個訊號是，如果你或你的朋友需要不斷地製作相同的內部工具，如果很無聊，那就去做吧，因為那可能會成為你的優勢。
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太高階。你也會聽到某些想法，超級高階，但是無法規模化。但你必須從大局出發，考慮它 可以 在哪些方面發揮作用。如果成本隨著規模的縮小而下降，它還能如何應用?還可以服務哪些使用者? 想想特斯拉還是跑車的時候，或者Uber最初是如何專注於黑色汽車的。
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個人不熟悉。 作為一名創始人，你應該做你所知道的事情，有時候別人還沒有明白過來，這樣最好，因為這樣市場就不會擁擠了。例如，卡特里娜·萊克將 Stitch Fix （訂購模式時尚電商）變成了一家價值40億美金的公司。 艾米麗·韋斯創辦的 Glossier （美國美妝品牌）也非常令人敬佩。男性企業家可能沒有想到這些市場，投資者可能忽視了他們的潛力，但卡特里娜和艾米麗知道這裡有空白。她們利用自己的經驗或不同的視角發現了新的市場，這是一項關鍵的能力，可以用來判斷某個機會是否真的是利基市場，或者它是否只是以這種方式出現，併成為一個巨大的市場。
一句警告：別太超前，也別自娛自樂。
除了不同型別的不明顯的市場之外，創始人和投資者也在努力尋找合適的時機，讓一個不尋常的創意得以起飛。創業公司在市場上可能太早或太遲，這種例子比比皆是。
有些東西太超前了。這種觀點可能是對的。我現在會把VR/AR公司歸入這一類，部分加密貨幣也在這一類(在貨幣或價值儲存用例之外)。我看好區塊鏈的長期發展前景，但區塊鏈目前缺乏基礎設施和廣泛的應用。在未來10到15年內，可能會有一波公司把它做好，但我想知道目前有多少公司能存活下來。這讓我想起了上世紀90年代末湧現出的大量公司，它們在某種程度上轉世重生。
對比 Webvan 和 Instacart ， Pets.com 和 Chewy ， Kozmo 和 Postmates ，你可以分辨出誰是先驅者，有人說，這是因為先驅者在背後為後來者指明瞭所有的路。但事實並不總是如此，Google、Paypal 和亞馬遜也經歷過那個時期，他們並擁有巨大的後勁，因為他們已經準備好了所有市場需要的東西，而且他們的想法執行得非常好。比特幣可能是一個很好的例子，說明這個時代將會持續下去。
Gil 認為需要注意兩種模式。第一種情況是，第一家公司應該贏，但搞砸了，或者有其他外部因素把他們搞砸了。Friendster 本應該成為Facebook，但他們並沒有完全成功。如果你看到已經有人嘗試了，不要認為你在比賽中遲到了。早期進入者往往會弄錯。採取以產品為中心的方法，以免錯過那些過早進入市場卻又笨手笨腳的人。第二種情況是，當市場狀況不佳時。無論是需要等待基礎設施的完善還是消費者習慣的改變，有時候你真的太早了。對於早期的電子商務來說，人們需要舒適地在網上購物。對於用筆計算來說，硬體並不是用來創造偉大的智慧手機的基礎。你可能有一個很好的想法，但你必須客觀，看看條件是否成熟。用第一原則思考，看看你是否需要在初次登場時暫停。
如何發現不明顯的市場？
雖然這是事後諸葛亮，但在企業家和投資者如何發掘、啟動或支援最好的初創企業方面，總有改進的空間。從關注市場開始，而不是關注創始團隊的實力或最初的想法。選擇第一原則，而不是逆向思維，挑戰那些可能過時的假設。處理你經歷過的問題，採取以產品為中心的方法，讓更成熟的競爭者出局，或者提供一個全新的解決方案。探索邊緣，在其他人之前發現未來的機會。在評估一個特定的機會時，要了解能夠推動你超越他人的市場力量，無論是新技術、發現並不擁擠的市場，還是建立在一個看似小眾的想法上。要認識到，市場進入策略與市場顛覆策略不同，要注意市場狀況和執行情況，以避免錯失時機。
作為一個投資者，每隔一段時間，你就會有一種預感，在另一個領域會有一個很大的空白。當我投資PagerDuty、Stripe、Optimizely 和Gusto 的時候，那個時代的SaaS 產品有很大的空間。儘管人們很難預先識別空白市場，但當他展望未來、推測未來不明顯的市場將會是什麼樣子時，他有一些預感。我認為，未來還會出現 10 家類似 Checkr 的公司。如果你研究一家財富500強的公司，問什麼事情還需要人力去做或沒有找到良好的 API，我猜有會有十幾家公司模仿 Checkr，找到每一家企業都必須做的事情，然後將其轉化為軟體。我還認為所謂的“開發者工具”將是一個巨大的市場。想一想 Airtable 、 Notion 、 Zapier ，或者其他公司正在開發的產品，這些產品可以被工程師使用，但也可以被比普通人更懂電腦的人使用。但這只是我所看到的。用同樣的策略，你的大腦可以做出完全不同的思考。
我的建議就是拿起鏟子，挖一些不明顯的東西。當你認為自己可能無意中發現了什麼東西時，拋開懷疑，想象一個可以讓你看似瘋狂的想法可以起飛的世界。因為如果你不這樣做，別人肯定會去的，他們會在沒有你的情況下創造它。
編譯組出品。編輯：郝鵬程