最實用的管理指南：如何打造一流創業團隊創業者？

釋放雙眼，帶上耳機，聽聽看~！

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創業公司中創業者往往關注更多的是市場需求與現金流的問題，但是卻忽略了團隊管理的問題，本篇文章從兩方面提出創業者在解決團隊管理的問題上應該具備：模式認知能力、全域性認知能力。

著名的商業調研機構CB Insight調研了超過1000 家創業公司，發現創業失敗的因素很多。

創業公司失敗的十大原因

分別是：沒有市場需求；現金流斷裂；團隊問題；競爭過度；成本太高；產品不好；商業模式匱乏；市場不好；忽視消費者；產品過時。

其中排在前三位的分別是：

1. 沒有市場需求。
2. 現金流斷裂。
3. 團隊管理問題。

對於前兩個問題，很多的創業者在創業早期一定會花80%到90%的時間去關注，花大量的時間開發產品、做App，花大量的時間寫BP、找投資人、融資。

但是他們對於“ 團隊管理 ”這個問題卻普遍缺乏重視，這源於以下幾個原因：

1. 團隊的問題不會像現金流之類的問題那樣立刻顯現出來，而是慢慢擴大影響。
2. 團隊管理問題往往真正出現在團隊人數增長至30到50人範圍的時候，也就是所謂的“40 原則”。
3. 對於團隊管理存在誤解。

有些人一提到管理，會想到 “管” 和“ 約束 ”，其實不然。我們所說的管理是指公司業務發展的推動力量和系統，並非大公司為了防範風險而需要的控制。這一點創業者一定要意識到。

在我輔導過的創業公司中，幾乎每一個公司的發展過程都會遇到許許多多的問題，公司的高層都在不斷探索，以找到解決問題的有效方法。

舉個例子：林總是一家國內三板上市公司的創始人，銷售出身的他有著敏銳的商業嗅覺和銳意進取的開拓精神。5 年的時間就打造出年銷售收入3 億元、利潤 8000 萬元、人員達到了150 人的公司。

更值得一提的是，公司在兩年前便開始規劃人工智慧業務。通過自己的個人魅力，他將國內幾個頂尖AI的人才納入麾下，在多個領域的技術水平上甚至和BAT公司相當。

大家都知道，AI 是未來幾十年的重要發展方向，全球多家巨頭都在這個領域砸入重金進行佈局。因此，公司的估值也隨之水漲船高。然而，面對如此好的行業前景和公司發展階段，林總卻高興不起來。

過去這半年，一些問題持續讓他感到焦慮：

• 團隊之前打江山，員工都是“泥腿子”，現在面對更大的發展，員工能力不足。
• 團隊目前的狀態低迷，已經不像之前林總親自帶銷售團隊時那麼有激情了。
• 員工抱怨在這家公司做好做壞一個樣，沒有明顯的區別。
• 這些頂尖的AI 技術人員都是寶，不知道該怎樣安撫和用好他們。
• 過去這些年，林總的領導風格一直很強勢，所以下面缺乏能獨當一面、大膽決策的管理層。

在與其團隊溝通時，我發現其實焦慮的並不只是CEO，中高層管理者也充滿焦慮：

• 公司目前的激勵體系很不清晰，做多做少都一樣。
• 不知道在這家公司該如何成長，做一年看看，不行就換公司。
• 每天只有業績數字，缺乏團隊建設，大家都沒有歸屬感。
• 怕和上級領導溝通，上級領導說什麼就是什麼。

高速成長階段的公司其實有很多的不易，不但要快速奔跑，提升業績，還要在這個過程中穩固基礎。一招不慎，就會對公司的發展產生影響。

另一個例子是一家智慧家居的CEO 方總，一名看似平凡的女性創業者。這家公司從最基礎的淘寶店開始做起，現在公司的智慧門鎖業務，是全網銷售中的前三名。

方總有一個特點，因為很早創業，所以對公司的管理都是自己摸索出來的。也正因如此，她是一個非常好學的創業者。一年中，有1/5 的時間都在參加各種培訓班。

但是當我和她聊起公司的發展和管理的時候，我發現了一個非常有意思的情況：她很清楚大部分的管理概念，但是在談到實際運用時，她的這些知識點都是發散的、表象的。她並不知道其背後的邏輯和根源是什麼，有時候甚至會用錯方法。

讓她最頭痛的一個部門就是人力資源部門。業務上，她完全可以自己把控。但是對於公司的內部管理，她卻一直沒有找到滿意的、可以協助她的人選。

過去的一年，她的狀態就是在不斷地解僱和招聘HRD（人力資源總監）之間交替進行。這讓她總覺得，在外面開展業務的時候，大本營不夠穩固。

第三家公司則處於相對早期的發展階段。

公司剛剛拿到A 輪融資，人員規模在40 人左右，創始人有著豐富的職業背景，之前曾在萬科擔任高管。後來帶著一群兄弟出來創業，團隊成員之前也都是業內資深人士。

公司成立之初，大家也是信心滿滿，畢竟也是個黃金組合。但經歷了一年左右的時間，創始人發現負擔滿滿。

他需要同時兼顧業務發展和公司內部管理。人員的增加，並沒有直接帶來公司業務的發展，因為關注和推動公司業績的永遠就是固定的幾個人。公司成長緩慢，投資人也對進度表示不滿。

一支“夢之隊”，卻沒有達到“夢之隊”應有的發展速度，反而發展得比預想的慢很多。每個合夥人都很強勢，因此也都很有自己的想法，許多事情的推進都無法做到協同一致。

CEO 經常召開合夥人公約大會、管理層目標研討會、內部協調閉門會等各種型別的會議，試圖解決這些高層管理者之間的隔閡和障礙。

以上案例均來自具體的公司，但這些問題絕非個案，在許多創業公司中都存在。這些問題都很典型。

比如：如何增強團隊凝聚力？怎樣推動團隊實現既定的任務目標？如何驅動團隊成員有更多的創新？為什麼別人的公司文化或者氛圍總是那麼好，而我們卻不行？為什麼看起來老闆是團隊最辛苦的人？

作為創業者或者CEO 的你，必須要能夠意識到和辨別清楚這些問題，掌握解決方法，然後對症下藥，這樣才能使得企業獲得長足進步。

• 如何加強團隊紐帶，做好團隊文化和價值觀建設，確保士氣不低落，團隊不散？
• 怎樣讓員工也能夠積極思考和創新？
• 小型團隊管理者和被管理者的年齡差不多，感情化管理和制度化管理哪個更合適？
• 管理者如何調節團隊內部不同人才之間的矛盾？
• 如何去培養自我的領導力，有什麼方法？
• 快速發展的組織，如何平衡培養員工與引入員工？
• 老員工不把管理者當回事，導致執行很費勁，該怎麼解決？
• ……

前面我們列舉了創業者們在團隊管理過程會遇到的問題。

通常情況下，為了解決這些問題，許多公司的CEO、創始人會通過各種途徑掌握所需的知識。有些人通過閱讀大量的書籍、文章，有些則穿梭於各種各樣的培訓課程中。

然而，大多效果並不明顯。 究其原因，團隊管理其實本質是一門理論加經驗的學科，在執行過程中又是科學和藝術的結合。

團隊管理涉及的許多問題是看不見、摸不著的。而我們的管理知識體系又大多是散落的知識點，所以很多人會對於管理學缺乏系統的認知。這就讓我們在實踐中難以找到事物的本質，只見樹木，不見森林，抓不到問題的要害，一直處於混沌狀態。

我們在閱讀管理學的著作時會發現，書中對於管理的定義很精煉——管理就是計劃、組織、領導和控制。而在現實中，我們遇到的問題卻又是那麼具體和龐雜，讓人無從下手。

於是，團隊管理的過程就變成了試錯的過程。我們通過不斷嘗試各種不同的方法來排除錯誤的選項，最終找到最合適的那個。然而，這樣的方法成本奇高。

以上就是我們在日常團隊管理過程中碰到的常見情況。想要解決這些問題，我們需要培養兩種思維認知能力。

第一種：模式認知能力

在團隊管理知識和實際情況之間，存在一個鴻溝。要彌補這個鴻溝，就需要我們在團隊管理過程中形成一種思維模式。

我們在學習很多知識的過程當中，其實都是通過對模式認知的總結來不斷提高認知的。比如：下棋有棋譜、劍客有劍譜、程式設計有語言、數學有定律和公式等。

因此我們就需要在實踐中，把這些散落的知識點總結成有規律的模式或者方法，來提升我們對於團隊管理的認知，利用這些認知直接解決我們現實的問題。

第二種：全域性認知能力

什麼是全域性認知呢？

舉一個簡單的例子：上海迪士尼樂園想必很多人都去過。關於遊玩迪士尼樂園，有一個有意思的現象。很多朋友第一次遊玩回來後，當你問他某某景點怎麼樣時，得到的回覆往往是那個景點根本就沒有看到過。

為什麼會出現這樣的情況呢？

因為迪士尼佔地100 多公頃，而且迪士尼樂園中又分了很多小的主題區域，比如：寶藏灣、明日世界、探險島夢幻世界等。遊人可能花一整天的時間也很難玩遍所有的景點。

很多朋友去遊玩迪士尼樂園的方式就是：早上衝進去，在某一個主題樂園下面排隊，最後到了晚上9 點鐘就出園了，總計下來一天可能只玩了兩三個專案。所以當你第二天去問他迪士尼的一些概況或者一些遊樂專案的時候，他當然不知道了。

這個例子其實跟很多人在團隊管理過程中遇到的問題是一樣的。

很多時候我們關注的都是一個一個區域性的問題，我們所掌握的知識點就像一個個散落的孤島，很難形成系統而結構化的認知。比如：只關注績效，或是隻關注領導力等單一目標。

但是在團隊管理的過程中，每一個方面都是相關的，每一個區域性的內容都是貫通的。當你身在廬山之中而不知全域性的時候，就只能採取下策，頭痛醫頭，腳痛醫腳了。

所以，正確進行團隊管理的方法就是要對團隊管理有一個總覽的認識，就像遊玩迪士尼前，首先要對其全貌有個瞭解。

我們需要一張迪士尼的全域性導覽圖，瞭解清楚到底有哪些主題區域，每一個區域的特點分別是什麼。然後再決定應該先玩哪個專案，每個專案應該花多少時間。這樣一天遊玩結束後，當別人再問你對迪士尼的印象時，你心裡就會對各個部分及其特點了然於心，這就是對全域性的思維認知。

許多創業者缺乏團隊管理的經驗，團隊卻在快速膨脹，組織和團隊的發展遠跟不上業務發展的需求，導致公司出現斷崖。

#專欄作家#

倪雲華，公眾號：倪雲華新知，人人都是產品經理專欄作家。十年跨國管理諮詢顧問，曾服務普華永道、IBM全球諮詢服務部，為華為、海爾、騰訊等公司提供諮詢服務，多家創業公司管理顧問。著有《共享經濟大趨勢》。

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題圖來自Unsplash，基於 CC0 協議。