焦點分析丨和永輝、百佳合夥開公司，騰訊要親自去做零售生意了
文丨曹倩
編輯丨韓洪剛
騰訊走到了前臺。
近日，騰訊與與永輝超市、百佳中國設立一家合資公司，根據永輝超市披露的公告，永輝超市（包括廣東永輝和深圳永輝）和百佳中國（包括廣州百佳、江門百佳、東莞百佳）將對廣東省內的超級市場業務進行整合，把持有的部分子公司股權置入合資公司，出資股權的價值分別為6.22億元和5.02億元，分別佔比50%和40%；騰訊則投入現金1.25億元，佔比10%。
而在此前，騰訊一直在幕後，緩慢推動著“智慧零售”——也就是阿里所說的“新零售”——發展。
騰訊一直稱自己充當的是服務者的角色，利用自己的微信支付、QQ錢包、騰訊雲、社交廣告、小程式等智慧零售工具來連線人與商業，只服務零售商家，不做零售業的具體業務。馬化騰將這種角色定位形容為“水電煤”和“工具箱”。
戰略入股永輝超市後，雙方的合作也一直按部就班地推進。但當合作歷時9個月，永輝新的智慧零售標杆店和到家業務新模式出爐後，騰訊似乎不甘只做一個幕後支持者，它在零售上的野心，需要它親自下場完成。
合資入股，開設零售公司，架構調整之後的騰訊，已經不再是隻做社交和內容的公司，它開啟了自己的角色轉變之路。
掌握主動權的“觀察者”
騰訊只給合資公司注入了1.25億元現金，出資比例僅佔10%。
設立合資公司的初衷是將永輝和百佳中國在廣東地區的業務進行深度“融合”，完全可以只由當事雙方來完成；若徵得百佳允許，永輝甚至可以直接買下百佳在廣東地區的超市業務。不參與新公司的設立，騰訊依舊可以扮演好自己的服務者角色。
但騰訊還是生生“插”進了這筆交易， 很顯然，騰訊想要拿這筆錢“試水”。
自打和永輝聯手以來，騰訊已利用自己的智慧零售工具，和永輝一同探索出了不同業態的智慧零售標杆店，以及到家業務新模式永輝生活衛星倉。但這遠遠不夠，在掌握實體商業的具體運作方面，騰訊依然想要探索出一種標杆的參與模式。
深圳是騰訊的大本營，永輝和百佳的業務融合恰好也僅限於廣東地區，騰訊相當於在自己家門口試水。 對比此前 收購聯華超市18%股權的阿里，騰訊親自參與開公司的舉措直接得多。
事實上，儘管騰訊此次只付出了“一點錢”，看似重在參與，卻依舊能夠掌握合資公司的主導權。從合資公司的董事會組成來看，一共6名董事，永輝超市佔3名、百佳中國佔2名、騰訊佔1名；董事會設立一名董事長，由永輝超市委派的董事擔任。
也就是說，騰訊只以 10%的出資便拿下了1/6的董事席位；而騰訊與永輝密切的裙帶關係（騰訊、京東對永輝雙持股，騰訊也是京東的持股方），使得雙方在董事會構成上掌握大部分話語權，更何況 永輝本就是合資公司的主要管理者和運營者。
騰訊、永輝、百佳三者的關係相當微妙。 儘管騰訊今年9月曾與百佳合作，推出了 微信刷臉支付功能，但少了資本層面的連線，雙方的關係還是不夠“親密”；而合資公司融合的廣東地區業務，幾乎是業績不佳的百佳在大陸僅剩的門店（百佳打不開大陸市場，李嘉誠曾想出售但沒能賣掉，後來還傳出了和屈臣氏分拆上市的訊息，如今在大陸僅剩廣東三家公司）。 永輝很需要這些門店，不排除後期直接買下來，到那時騰訊將成為重要的推動者。
這或許意味著，騰訊依舊會扮演好服務者的角色，但同時也成為了一名掌握了主動權的“觀察者”。
幕後向臺前的角色轉換
騰訊的零售野心正一發不可收拾。
今年3月份的零售數字化創新大會上，騰訊首次對外闡述其智慧零售的理念與核心主張。簡言之，騰訊把微信支付、QQ錢包、騰訊雲、社交廣告、小程式等業務放入智慧零售工具包，搖身一變成為新零售基礎設施的“承包商”。
馬化騰強調，騰訊不會做零售，甚至不會做商業，只做底層，這種角色就像“水電煤”和“工具箱”，只是為了“ 把機會讓給所有的合作伙伴 ”。 但實際上， 早在今年1月份，騰訊與家樂福達成在華戰略合作協議，並主導永輝一同對家樂福進行潛在投資時起，騰訊充當的角色早就不是“水電煤”那麼簡單了。
騰訊在與永輝不斷推進合作程序時，其實也在深度參與永輝的零售升級。陸續上線的永輝Bravo福州公園道店、超級物種深圳創投店，尚可以看做是騰訊智慧零售工具包的賦能；但孵化出的到家業務新模式“永輝生活衛星倉”（與每日優鮮的社群前置倉較為相似）， 騰訊其實更多是扮演了一個探索者的角色。
再到此次與永輝協作進一步縱深，成為合資公司的組建者之一，騰訊在零售領域的探索又開始了新的起點，角色開始轉變為參與者。
從自身層面來看，騰訊確實缺少做智慧零售（阿里稱之為“新零售”）的基因。智慧零售線上重連線，線下重管理、重考核、重運營，而騰訊向來對團隊把控較鬆，還鼓勵內部競爭，難以構建自己的“人貨場”。
但自己不做，不代表不想主導別人來做，“不想當將軍的士兵不是好士兵”。騰訊絕不甘心只做一個助手。
永輝站隊騰訊後，傳統零售巨頭便迅速向騰訊和阿里展開兩級分化：以京東和永輝為兩大抓手，騰訊迅速將家樂福、中百集團、紅旗連鎖、沃爾瑪拉入自己陣營；阿里陣營裡則站著高鑫零售、百聯、三江購物、新華都。
從站隊方式來看，阿里傾向於強控股，其在投資的公司中所佔的股權比例基本都超過30%，甚至絕對控股：佔有32%三江購物股權，佔高鑫零售已發行股份約71.98%，私有化銀泰商業謀求74%股權， 在管理權、財權等方面還提出諸多要求。
相比之下騰訊沒有表現出過強的控制慾，對被投公司基本保持少量持股：佔有永輝超市5%股份，同時擁有云創（包括永輝生活店、超級物種、永輝生活APP等）在增資完成後15%的股權。但騰訊提供的一系列智慧零售工具，其實也是先修建好了自己的零售護城河，這樣在零售市場份額的搶奪中才能佔據一定話語權和主動權。
一個給錢，一個給工具而已，很難鑑別誰握有更高的主動性。但在成為參與者之前，騰訊已然成為了一個攪局者和指揮者。
在身份轉變這件事上，騰訊一直在做打算。