每日優鮮的千億雄心：要做 “水果+菜場+超市”
“前置倉本質上是一個類超市業務，它會是整個生鮮線上化的主體業態，而社交會幫它探索在縱深城市的可能性。在接下來的擴充套件過程中，每日優鮮的形態也會從過去的水果+菜場，變成未來‘水果+菜場+超市’。”
最近半年，“買菜”正在變成一個非常性感的生意，高頻剛需，切入家庭消費，本地化零售，都讓它差異於此前陷入紅海苦戰的生鮮電商。而且藉助前置倉等創新模式，以及與社群，甚至更廣闊的下沉市場結合，這塊市場的增量空間顯得巨大，也成了眾多巨頭和創業者爭搶的一塊肥肉。
我們看到，美團買菜、叮咚買菜、盒馬買菜、誼品生鮮等不同業態競相入局，紅杉、騰訊投資等一線資本都在搶佔山頭，短短半年賽道融資額已達到數十億。
作為前置倉模式最早的踐行者，每日優鮮也沒有閒著。除了重點進軍菜場，加速前置倉在一二線城市的佈局，面對低線城市，它還做了每日一淘去滲透更多的場景與人群。
“ 前置倉本質上是一個類超市業務，它會是整個生鮮線上化的主體業態，而社交會幫它探索在縱深城市的可能性。在接下來的擴充套件過程中，每日優鮮的形態也會從過去的水果+菜場，變成未來‘水果+菜場+超市’ 。”每日優鮮CFO王珺告訴野草新消費。
在新一輪生鮮大戰中，每日優鮮的野心很大，它不止做菜市場，而是一個類超市的以生鮮為核心的全品類零售。“行業普遍都在把它做成一個菜場，這是不夠的，做起來也會非常吃力。”
王珺認為， 現在連鎖最有效率是超市形態，前提是你的效率能夠支援低毛利率經營，但現在很多業態因為成本效率較低，只能做高毛利率、低客單價經營的形態，最後只會是補充業態 。
那麼， 如何來看待最近一年生鮮市場的變局？面對偌大的分層市場，每日優鮮不同創新業態有怎樣的佈局和打法？前置倉模式將如何演進？生鮮大戰的終局會是什麼？ 最近，野草新消費專訪了 每日優鮮合夥人兼CFO 王珺 ，面對2019年生鮮行業的多重變化，他為我們做了深度的解析。
採訪 | 張曉軍
1、生鮮正在形成兩撥浪潮
今年生鮮特別火，行業巨頭和創業公司都在加快佈局。我們認為這件事情正在形成兩波浪潮。
一波浪潮是 生鮮即時到家模式 在1-3線市場的普及，像每日優鮮、盒馬、美團買菜、叮咚買菜、永輝線上業務，基本上都在做這件事。大家在行業上基本形成了共識，也使整個生鮮的線上化程序比預想快得多。
另一波浪潮是出現了 一系列創新業態 ，包括社群團購，以及每日一淘這類社交電商，它們本身要解決的，是獲取低線城市非網際網路化的買菜人群，讓他們 習慣從線上買生鮮 。
目前看來， 前置倉應該會成為推動生鮮線上化的主體業態 。而在這塊，每日優鮮過去幾年已經積累了先發優勢，併為在全國一二線城市的佈局做好了準備。
同時，我們也在低線城市佈局了會員制社交電商每日一淘，切入到更縱深的區域。
2、前置倉會成為主流業態
目前來看，生鮮線上化的市場主要還是集中在1-3線大概50-100個城市，比如我們今年在華東目標是單月10億的銷售額，形成絕對規模和滲透力。再往縱深市場走，使用者習慣就還需要逐步培養。
當然，我們看到生鮮傳奇、誼品生鮮、錢大媽等社群生鮮店引起了大家很大的關注，下沉趨勢也很明顯，社群業態是一個大趨勢， 現線上下業態也在離使用者越來越近。
但線上化是不可逆的， 大概5-7年之後，在5萬億的生鮮零售市場中，線上市場份額會突破15-20%，也就是頭部城市在30%-50%之間，低線城市在5%-10%之間，有大概1萬億的線上規模。
那時將會出現一個非常大的線上業態，規模可能佔到生鮮零售總額的5%-10%，體量大概會是如今做得最好的線下玩家體量的10倍。
那未來哪幾個業態可能跑出來？
可以看到，一些網際網路巨頭正在切入， 主要是通過它們的社群到家業務在做這塊 。而我們認為前置倉會是主流人群最典型的主流消費業態。隨著品類的逐步完善，它能吃掉越來越多的使用者生鮮消費額。
假設前置倉模式能拿到線上市場的六成，它大概會形成一個6000億的市場，其中第一名大概會拿到3000-4000億份額。
如果再考慮生鮮能夠帶出來的超市品類，那我們認為可能會出現一個5000億的超級平臺。 那時候，就會像阿里低頭俯視所有百貨商店一樣，這是我們看到的格局。
所以，每日優鮮本質上在做的，是 生鮮線上化中主體業態的領先玩家。
我們可以把當下眾多的生鮮業態分成兩類：
第一類是線下門店，它的核心問題還是 成本 ，線下很多生鮮超市、社群店的成本結構比較差，它們普遍需要遠遠高於大賣場的毛利率來生存。
第二類，純前置倉的業態。它在成本結構上更有 效率優勢 ，比如每日優鮮就可以用大賣場的毛利率來經營生鮮，因為我們的效率足夠高。我們已經在全國擁有1500多個分散式節點，具有絕對的領先優勢。在一些玩家客單價還只有四五十塊的時候，我們的客單價已經有八九十塊了。
為什麼會有這樣的差距？
首先你的商品需要有足夠的競爭力。一些單品類玩家供應鏈還比較初級，它需要通過加價來擁有35%的毛利率，才能打平履約成本。而我們大比例直採，降低了採購和流通成本，只需要20點以內的毛利率就能打平，這就讓我們的產品持續的、足夠的便宜。
30點和20點毛利率分別是什麼業態呢？前者叫單品類零售商，後者叫沃爾瑪或者永輝。比如我們看到的一些水果的單品類門店，它更像是精品店，價格很難成為老百姓的主流選擇。而一家公司如果能夠賣到沃爾瑪的價格，還比它更方便、品質更好，它就有機會成為老百姓的主流選擇。
當然我們也看到，目前一些公司在以單品類的形式做前置倉或者社群店。 但所有單品類，或者高毛利率、低客單價的業態的玩家，一般規模都做不大，只能做補充型零售商 ，一個超級零售商一定是多品類交叉銷售。
單品類的供應鏈的深度也不一樣，你需要真正把單品類做穿。比如同樣是前置倉，從批發市場拿貨和做產地直採，成本至少會相差十幾個點。
而每日優鮮的核心能力，就在於品類交叉銷售和經營能力，它既依賴於供應鏈，也來源於營銷。
往後走，每日優鮮品類還會持續擴張，形態要從過去的水果+菜場，變成未來的水果+菜場+超市。
所以你可以把每日優鮮理解為一個超級市場，全品類的消費都在這兒，使用者通過這個入口，會體驗到3000款生鮮、便利性品類的商品30分鐘達， 上萬款日百商品次日達，相當於把大賣場和社群店的優勢集中，形成好快省多的終極業態。
我們的 目標就是佔領消費者一日三餐的採購+所有社群零售 ，包括大家最近所討論的買菜。
做菜其實有幾個優點：一 是頻次足夠高；二是經營難度大，壁壘高；三是本身ARPU值(每個使用者的平均消費額)高，能夠形成一定的平臺價值。 比如消費者可以一年花1000多塊錢在京東買手機，接著再花幾百塊錢在京東買書和其他商品就很正常。買菜這個大品類，我們一定要拿下來。
現在在生鮮賽道，大家討論最多的其實還是下沉市場，這是一個巨大的變數。除了前置倉這個主體業態，面對不同場景和區域，每日優鮮也在做多元佈局，向更多的人群滲透，包括 無人零售業務每日便利、會員制社交電商每日一淘等。
1、每日便利的核心價值是養流量
每日便利是我們面對細分場景的一個解決方案，因為除了到家體驗，還有到辦公室、到公共場所等即時消費體驗，因此，它會是一個補充業態，同時也是一個重要的線下獲客、體驗渠道。
其實辦公室貨架這個行業還在發展。一般一個新生事物成長都有波峰波谷，只是現在野蠻生長階段過了，進入波谷，所以正向增長可能需要更長的週期，但長期來看前景仍然很好，包括每日便利在北京的1萬多個點位也是 盈利的 。
在業務模型上，每日優鮮是一個大超市，每日便利可能是一個便利店，但在總體業務中是一個不到10%的子業務，其核心價值是養流量，再往線上導。
而且相比於行業其他玩家，我們的出發點可能不一樣。 一些玩家把它當成了主體業態，但對我們來說，它就是一個補充業態，這有本質的區別。
2、每日一淘是每日優鮮在下沉市場的佈局
在業務邏輯上，每日一淘跟每日優鮮不太一樣。每日優鮮用的是預測需求的前置供應鏈，讓使用者更高效、更好地體驗我們的產品和服務；一淘則找到了兩個點：
第一，選更多的商品。
第二，賣更便宜的價格，因為供應鏈深度更深了。
它跟每日優鮮打的場景也不一樣， 每日優鮮主要是賣鮮品，把使用者一日三餐的商品需求解決掉，一淘是把很多改善性需求解決掉。 二者在商品產地供應關係上會有一定複用，但在前置倉這塊還沒有太多複用。
一淘現在主打三到五線城市，從吃起家，再往其他品類方向延展。
同時，每日一淘在探索對每日優鮮供應鏈的複用，這會造成與其他社交電商之間的區別。一淘會通過社交電商進入下沉市場，同時把供應鏈做得更深，成為每日優鮮在低線城市的主要佈局。
1、前置倉本質上是一個類超市業務
前置倉模式經過每日優鮮前幾年的探索，正在成為很多生鮮專案的模仿物件。我們作為率先跑通這個模式的公司，對前置倉的認知每年也都在迭代。
前置倉本質上是一個類超市業務，是以生鮮為核心的全品類零售最好的承載。現在行業普遍都把它做成菜場，我們覺得這是不夠的，做起來也會非常吃力。
現在連鎖最有效率的是超市形態，前提是你的效率能夠支援低毛利率經營，但現在很多業態因為成本效率較低，只能做高毛利率、低客單價經營的形態，那隻會是補充業態。補充業態和主流業態最直觀的市值應該差5倍以上，因為一個解決了20%的人的需求，一個解決了所有人的需求。
一些玩家在這個過程中也做出很多微創新，這會促進每日優鮮的持續進化。但對於已經建立清晰護城河的領先者來說，任何人在這個賽道的投入，都是在幫忙培養使用者。
往後， 前置倉大概會有3000款單品，包括水果、一日三餐所需的產品，以及便利商品，30分鐘到家，同時大倉會賣幾萬款較為低頻的消費品類，次日達，最後構成一個混合型業態，訂單形態類似超市 ，但受益於更高的效率，在提供更好的體驗、更豐富的商品的同時，還能擁有更低的價格。
這種業態的高速發展，會倒逼線下玩家往體驗型業態走，就像在過去10年， 百貨商店已經變成了以MALL和餐飲為核心的業態。
日本就出現了大量線下的餐食新業態，甚至新的娛樂業態。從日本零售，我們可以看到一些黃金的業態模型，比如說社群內消費是多少款SKU，品類如何組合，線下店面積應該是多少。
因為 每日優鮮的前置倉模式有5倍於線下門店的坪效，我們就可以用相當於理想門店1/5的面積來做前置倉 。日本現在發展最好的業態是社群超市，1500-2000平，那就是我們300-400平的前置倉吞吐量。
線下最脆弱的一點，是它對房租和成本結構非常敏感。但不排除在一些房租不高的低線城市，生鮮社群店還有機會。
這些區域現在除了開門店以外，還有一些更輕的進入方式，大家都在用不同的模式去測試。所以我們覺得先不用下結論，先把一二三線城市吃透，那就會先擁有1000億的規模。
2、前置倉的背後靠什麼？
過去幾年，每日優鮮的前置倉數量在加速增長，2017年底是800個，現在1500多個，今年大概會新增1000個，主要路徑還是先把核心城市打穿，再做區域滲透。
比如在華東，相比之前的預期，我們的發展速度快了很多，幾乎趕超了這個賽道所有的玩家。我們沒有想到華東有這麼多人蔘與進來，但對於領跑者來說，這或許是件好事。
無疑，今年華東地區的生鮮競爭會更加激烈，叮咚、盒馬、餓了麼、永輝、蘇寧都在發力，每日優鮮也會加大投入。
那我們靠什麼來取勝？
本質上，我們是全品類玩家，能夠在單品類上做長期低價競爭，效率高且不虧錢。
同時，每日優鮮作為一家全國性的公司，整體的經營性現金流為正，那麼有利潤的區域，就可以給前線持續輸血。
中間，我們也有自己的經驗教訓。 第一是要注重本地化組織建設 ，比如最早在2017年進入華東時，我們沒有堅決建立本地化組織，而用了異地組織管理，這是不Work的，所以2018年我們堅決做了本地化。
第二是業態要持續進化。在華東市場，前置倉業態還有很多進化空間，千萬不能固步自封。像活鮮這件事，我們很早就應該做了，因為當你要做使用者主流生鮮平臺的時候，這件事就必須幹。
對於一個新區域來說，組織的建設尤其關鍵。我們的組織很年輕，如果從素質、能力、經驗、資源四個維度來考量一個人才，有些組織特別倚重經驗和資源，但我們有不一樣的想法。
第一，素質和能力是我們這個組織的核心特點。
資源在今天這樣一個龍頭業態中，會快速匯聚過來，快速發展中的每日優鮮本身就是一個吸引資源的大引擎。
經驗在這個時代會快速迭代，我們員工在一個4倍增速的業態裡成長，基本上一個季度頂在傳統企業幹一年的成長經驗。
這時，員工的素質和能力很關鍵了，每日優鮮團隊雖然年輕，但素質和能力都是行業裡拔尖的，這也是我們的第一大優勢。
第二，我們的團隊比較簡單、純粹，沒有太多官僚，傳統企業做生鮮這種非標品，多少在區域市場有點“軍閥”性質。但我們用合夥人方式，輪崗和互換，在各個區域快速做文化複製，消除了山頭主義。
第三，我們的創業文化很重，必須以身作則，團隊年輕且更網際網路化，這是和其他公司很大的一個區別。
舉個例子，每日優鮮技術員工佔全體管理人員比例是40%，我們本質上是科技公司，深度結合了科技和傳統。
更進一步來說，我們今天和絕大多數跨區域化經營公司的差別在於，它是一個區域+大中臺的模型，1500多個微倉的進銷存管理都是系統自動決策，人工干預很少，同時能通過高密度的資料，做精準預測。這是科技給一個傳統零售行業帶來的力量。
3、前置倉的後續演進
通過前置倉模式，每日優鮮擴充套件速度很快，但並非外界所想的矇眼狂奔，而是在一個可控的範圍之內。
我們會在經營性現金流為正的大模型內極限投入，來換取增長。比如在北京地區，我們已經連續10個月實現了正現金流，成熟前置倉的年坪效超過十萬。
目前，外界一些聲音還在認為，每日優鮮在財務上有巨大的不確定性，創業初期，我們客單價低的時候確實如此，但現在我們的前置倉已經做到客單價80多塊，並形成了與產品、訂單量的高度共振。如果匹配線下的毛利率，按現在的成本區間調整費用結構，其實大多數區域都能夠盈利。
但我們目前還是會選擇犧牲一部分毛利率去搶奪市場，用資金槓桿在一年多內完成對主要城市的滲透。這件事的核心出發點是， 我們看到了它形成了規模之後的絕對價值 ，這有點像阿里、京東，前面鋪墊很多年，實際上一釋放利潤，前幾年的投入全都回來了。
現在我們要強化的 ，一是承載更多的SKU，在坪效、效率足夠高的情況下，覆蓋更多的使用者場景；二是當用戶線上化後，通過水果+食材+超市的全品類佈局，徹底佔據使用者心智。
除了使用者端的留存， 前置倉模式的創新也會給供給端帶來很大變化。
它會促使生鮮供應鏈過千億規模的玩家更為快速地出現，在千億規模的基礎上整合上游，效率會遠高於現在任何一個百億規模玩家。
每日優鮮並不會直接去搞種植，但會定標準，做分級，在五年之內，我們依然可以在上游挑出足夠多想要的貨。一些中間的流通加工環節，我們會選擇與合作伙伴協同，包括做一些爆品的包銷。
至於線下出現的一些擴充套件機會，我們關注的倒不是這些歷史包袱，而主要是城市幾億人口的市場規模，他們怎麼樣走到線上，怎麼買東西和花錢。
從消費者角度來講，線上線下一體化並不是一個壁壘。使用者並不會因為在某個線下店購買過，在線上就一定用它的平臺。在線上，使用者最終還是會選擇價格、產品、配送做得最好的，這是兩個邏輯。
2019年，一場生鮮大戰不可避免，甚至可以用 “千倉大戰” 來形容，我認為在行業格局上會出現幾個重要變化：
第一，線上對線下擠壓會加強，因為線上滲透率在頭部城市直接砸到20%以上，比我們想象的要快上兩年。
第 二，在線上格局中會出現一段時間的投入和競爭，之後會更快形成寡頭格局。 經過未來一段時間的全面競爭，任何單一區域市場不會剩下超過2個玩家，全國市場會呈現典型的winner takes most。
面對這種變化，我們最重要的還是跟自己比， 本質上是在視窗期為自己獲得足夠多的籌碼，並在跟巨頭長期的競合關係中，建立護城河 。假設一天大家都有前置倉了，行業效率是標配，每日優鮮靠什麼來做取勝？那我們會在 供應鏈端、商品端、會員制上，不斷製造差異點。
其實，更多危險還是來自於我們自己能不能持續進化。包括亞馬遜、阿里， 任何一個領域的領先者，它看到的最大危險永遠是自己和使用者不斷進化的需求之間的矛盾。
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