B2B行業如何實現品牌溢價，抵擋價格競爭？
內容來源：2018年5月11日，由火種定位學會、定位學習網主辦的定位圈最大節日——首屆“5.11中國定位日”大會上，被譽為“最懂B2B定位的企業家”，錦湖日麗創始人辛敏琦先生進行主題分享：《定位，B2B企業實現競爭優勢的“複合增長效應”的關鍵》。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權釋出。
克勞塞維茨《戰爭論》中會戰四原則的第二條：儘可能集中兵力在準備作決定性打擊的點上。定位的本質就是集中力量打擊影響銷量的決定點。
網際網路時代下，定位理論是否依然奏效？在B2B行業實施起來有有何不同，如何落地？定位書籍中沒有提到的那些點，在實際中遇到了該如何應對？
被譽為“最懂B2B定位的企業家”，錦湖日麗創始人辛敏琦先生將用通俗、有趣的語言為你拆解B2B行業定位的各種問題，從概念到應用，為你全面解讀定位從傳播走向戰略的關鍵。
希望你有所收穫。
筆記君邀您，先思考：
· 怎麼提高溝通效率，更好的傳播定位資訊影響顧客決策？
· 怎麼做配稱，讓定位從邏輯可能變為現實？
· 哪些要素可以幫助企業，在價值創造和交易方面大幅度提高效率？
一、B2B與B2C定位的不同點
2011年接觸定位理論之後，我馬上去自己企業實踐，發現B2B定位實施起來有很大不同，並不像想象中那麼容易落地。
因為B2B企業有幾個不同點：
首先，對顧客的界定比較困難。
B2B行業往往是整個產業鏈中的一箇中間環節，顧客可能是直接購買者，也可能是總裝廠、OEM廠，甚至終端也有影響，而且採購決策者多，到底誰是你的顧客，針對誰的心智建立認知優勢，這個界定比較困難。
第二，採購決策的目的不同。
B2B採購主要用於再生產，也就是通過再生產創造新價值，為企業賺錢，而且金額往往比較大，顧客願花更多時間去接觸瞭解供應商，更加關注產品的理性指標，不太關注第三方的看法，也就是打造品牌的彰顯價值比較難。
當行業越來越成熟時，建立品牌偏好也比較難。
第三，決策思考的方式不同。里斯、特勞特總結了六大心智規律，告訴你怎麼用直覺和提煉的心智快照影響顧客決策，但是在B2B行業，光這一點是遠遠不夠的。
比如，大家知道尼龍是杜邦發明的，杜邦在尼龍方面的技術肯定很牛，已是眾所周知。
但我們看到杜邦的尼龍現在並不能比競爭對手賣得更貴，國內品牌的尼龍哪怕便宜200元/噸，就會贏得顧客購買。
僅靠心智快照在B2B難以實現 品牌溢價 ，抵擋 價格競爭 。
第四，品類經濟特徵不同。
購買金額、購買的頻率、採購時間的壓力、部件在再生產環節中的重要程度，採購決策團隊對品類的技術成熟程度（同質化程度）的認知等等，這些品類經濟特徵直接決定了品牌的價值。
所以，我們要分析判斷企業進入的是一個強勢品類還是弱勢品類。在這個品類裡面，顧客怎麼看不同的供應商，它們之間有沒有差異化。
最終結果是打造出一個小而美的品牌，還是打造出一個大而強的品牌，當然也有可能是大而不強的品牌，這些都由品類的經濟特徵所決定，也和認知相關，但在定位相關書籍中還未展開研究。
第五，B2C行業可能不存在企業品牌的問題，但是B2B不一樣。
B2B存在選擇長期合作伙伴的問題，所以企業品牌也是一個品牌，只是它代表的可能是抽象品類。
所以，企業品牌和產品品牌都繞不開，這也是定位現有理論沒有很好回答的問題。
B2B行業，客戶數量可能比較少，但是每一個企業採購量可能比較大，值得為每個細分市場、每個企業甚至每一個人定製傳播方案。
而且，我們的銷售隊伍有機會跟客戶接觸，可能有5分鐘、10分鐘、半個小時跟對方交談，怎麼提高溝通效率，更好的傳播定位資訊影響顧客決策？
還是要回歸背後的邏輯，瞭解大腦是怎麼思考做決策的。
二、認知心智規律
顧客是怎麼認知你和競爭對手的？
顧客是否對我們傳播的資訊做出期待的反應，這取決於顧客已有認知和所處的狀態。
要理解這部分的知識，可能就要讀《思考，快與慢》這本書。作者丹尼爾·卡尼曼以心理學家的身份獲得了2002年的諾貝爾經濟學家。這本書研究了大腦怎麼思考和決策。
1.大腦的思考與決策模式
簡單來說，人的大腦思考系統有兩個：
系統1 是憑直覺，24小時線上；
系統2 是理性思考，理性思考是需要注意力的，需要消耗能量。一旦啟動理性思考，可能對很多顯而易見的東西視而不見。
舉個例子，我們散步的時候問你“3×9等於多少”，你不用思考馬上可以回答，但是“33×29等於多少”你可能要停下腳步，慢慢想一下才能回答。
球場上有兩個隊在打籃球，給測試者一個任務：專注去數白隊傳球的次數。
當大家專注數著螢幕上白隊傳球次數的時候，工作人員在球場安排一個人扮演大猩猩張牙舞爪走過，超過一半的人根本就沒有看到那個大猩猩。
前景理論、確定效應、反射效應、損失規避等因素，也影響顧客的決策。
這本書裡面有很多知識點，今天沒有辦法詳細展開，就舉一兩個例子吧。
① 啟發法與偏見
定位最常用的“關聯定位”，就是借用啟發法。
比如青花郎跟茅臺關聯，關聯的因果是赤水河一水相連，這是典型的啟發式因果關聯，並不是真正的因果，但有了形式上的歸因，可信度就大大提高。
蘋果為什麼從樹上掉下來？因為蘋果成熟了。這也是啟發式歸因，蘋果成熟在前，蘋果掉下來在後，前後關聯度高，看似因果，真正的原因其實是萬有引力。
② 損失厭惡
消費者對損失的厭惡，超過得到的偏好。
舉個例子，讓你參與一個遊戲，拋一次硬幣，正面是得到100塊錢，反面是損失90塊錢，你會玩這個遊戲嗎？
有50%的概率，贏錢超過損失，但真正玩遊戲時一般人不願參與，憑什麼我要冒損失90塊錢的風險？除非是得到200塊錢、不是100塊，才願意一試。
人類歷史上長期處於一種不安全的狀態，進化形成了“損失厭惡”。
③ 稟賦效應
顧客對自己付出過，屬於自己的東西有偏好。利用這一點，我們積極和顧客聯合進行技術創新，顧客自然把這個產品和技術當成自己的孩子來推廣。
2.心智規律
定位相關書籍總結出的六大心智規律，學定位的都知道，不詳細去說，補充和強調兩點：
第一，心智偏好自己的付出，對我們的啟發是調動顧客參與，通過互惠互動，培養源點顧客，激發口碑傳播，這是非常重要的。
第二，心智先入為主，印刻效應是你的機會點，要把握這個機會。
B2B行業顧客角色多樣化，不是簡單用一個廣告，就期望能影響顧客決策，影響顧客的方式應該是多層次的。
認識了心智規律以後，我們要以心智規律作為基礎，改善溝通效率，最重要的是兩點：
一是顧客的認知，也就是當下的事實。
對B2B行業來說，還有一點很重要，尤其是新創企業，本來沒有什麼優勢認知，就是想用定位打造屬於自己的優勢認知，如何建立新的認知？這第二個點更重要。
二是重組既有認知+新的事實。
認知難以改變不是認知不可建立，認知就是基於對事實長期積累的看法，所以我們要重組既有認知，加上新的事實，來建立新的認知。
簡單用物理層面的產品事實，還不足以改變顧客認知，所以要重組既有認知。
現在整個塑料製造往亞洲轉移，往中國轉移，化工在歐美是去產能化的階段，最近十多年它們也沒什麼新的產能、新一代產品推向市場。
所以，我們可以傳播這樣的認知：
雖然歐美在老的領域技術很強，但現在生產的重心、應用的重心都轉移到了中國，歐美創新的速度慢了，中國的新領域新應用蓬勃發展。
重組現有認知後，顧客就可以感覺到：
未來新的創新力量就在中國，是誰？在PC/ABS領域，應該就是目前在中國市場創新能力最強，市場佔有率第一的錦湖日麗。
重組上一級認知，再輔助於你的實際表現，就會逐漸建立新的認知。
這是B2B行業建立認知優勢特別要關注的點。
是定位從傳播走向戰略的關鍵
東哥（馮衛東）在圈裡有著名的品牌3問，在B2B行業得變成品牌4問:
第一，你是誰（什麼）？界定企業所代表的抽象品類。
第二，為什麼要跟你合作？你的抽象品類在顧客心智中的定位。
第三，你的產品和服務有何不同？採購決策品類在顧客心智中的定位。
第四，何以見得？信任狀。
里斯說，聚焦是定位從傳播走向戰略的關鍵。
但是我覺得這個提法還不夠具體、深入，聚焦只是讓你做取捨，釋放資源在焦點上做加法。但是還沒有回答怎麼通過運營配稱的設計，讓認知活動和運營活動更好的相互加強。
如果更準確的表達，應該是“配稱，是定位從傳播走向戰略的關鍵”。
“配稱”這個概念是邁克波特在《什麼是戰略？》這篇論文中提出的，但文中也只闡釋了一個框架，探討得比較淺：
首先要取捨，然後進行整合，所有的運營活動要協調一致，相互加強，最後達到投入最優的效果。
文中列舉了幾個公司的案例來說明怎麼實現協同效應，什麼是配稱，對“運營效率”與“配稱”的概念做區分。
2.配稱、認知聚焦、運營聚焦
配稱設計需要把其他學科的知識和定位的知識對接起來，才能更好的讓定位從傳播層面真正變成戰略，指導企業的運營活動。
第一個層次，要理清楚品牌戰略和企業品牌。
競爭的基本單位是品牌。
首先，顧客是用需求思考，用品類來表達，即選擇用什麼品類來滿足這個需求。
其次，選擇了品類後，再考慮用什麼品牌代表品類來滿足需求。
所以，競爭最底層的單位是品牌，首先要釐清品牌的品類所屬，界定當前的競爭主要是品類之間的競爭，還是品類裡面不同品牌的競爭。
企業戰略是通過品牌去捕捉市場機會，對其他關鍵資源的搶佔，這些關鍵資源在B2B行業非常重要，值得提升到戰略高度去關注。
我們之所以要區分企業戰略與品牌戰略，是為了分清認知聚焦和運營聚焦。
認知聚焦是以品牌作為載體，運營聚焦是以企業作為承載單位，這兩個焦點既要協調一致，又可以有所分離。
3.怎麼做配稱，讓定位從邏輯可能變為現實？
首先，要做一個取捨。
企業的資源有限。要通過取捨和整合，各個運營活動之間要協調一致、相互加強、投入最優。
做到這一點以後，再怎麼進一步深入下去？
這就要藉助經濟學的一些知識，做制度設計、合約設計和商業模式設計，通過價值創造、合約和交易結構的設計，提升運營效率。
還要釐清關鍵資源、能力是什麼？
因為在這些方面加大投入，產出的邊際效益大大不同。
然後，進行認知傳播，建立顧客連線。
網際網路給我們的最大啟發是怎麼跟顧客建立“強連線”。因為只有跟顧客建立強連線，才可能快速迭代產品，從而也有更多機會了解市場和消費者的變化，甚至建立路徑壁壘。
配稱的分類：
按顧客介面維度，可以分為與顧客介面相關和非顧客介面；
按驅動因素維度，又可以分兩個方面：通用配稱和專有配稱。
專有配稱直接與品牌定位相關，既與品類特性、製造方法等產品物理表現相關，也與源點人群、信任狀工程、價格等顧客認知相關。
你在這方面投入更多，更容易打造定位，從而在創造價值、減少交易成本方面大幅度提高效率。我們定義為專有配稱，這是要花更多精力的地方。
4.認知傳播之銷售隊伍
B2B企業往往配備銷售隊伍，有機會和顧客互動，但很少企業會用到銷售隊伍去做定位的傳播。
其實，真正可控的定位傳播手段是通過銷售隊伍去傳播你的定位。
你的銷售隊伍不僅僅要推廣你的產品，還有一個很重要的功能：
通過拜訪顧客，利用前面說的心智規律和產品事實相關的情報、顧客認知相關的情報，有目的策劃傳播方案，就可以慢慢影響顧客的認知，建立認知優勢。
當然，廣告腔太濃的拜訪，顧客就會覺得你是王婆賣瓜自賣自誇，不容易接受，所以還要研究B2B的傳播技巧。
這方面我們企業非常重視，每年都會舉辦銷售話術、產品展示推廣大賽，案例覆盤，不斷研究，怎麼把通過拜訪做定位傳播的效率提高。
其他方面，包括產品的包裝、宣傳冊、郵件、簽名等等，比如我們公司的圍牆上就是定位宣傳語，客戶來拜訪的時候馬上可以看到，這都是傳播的渠道。
5.使用者連線相關
B2B行業的顧客是一個組織，但是這個組織也是由具體的人組成的。只要是具體的人就會有情感，所以我們要做情感的連線、內容連線、能力連線。
這個連線必須是“合法”的，不是跟他們閒聊，只會請客吃飯，要跟工作相關，讓顧客通過跟我們的連線，瞭解到上游 行業有用的資訊，提升他們工作的能力。
只有這樣，他們才會更加頻繁、更加願意的跟我們接觸，在接觸過程中我們就有傳播定位的機會。
6.總結下來，在顧客介面做配稱展開有幾點：
界定重點目標受眾，選擇誰作為認知優勢建立的突破口。這是B2B定位傳播第一個重要決策。
什麼是重點目標受眾呢？就是我們習慣稱為“源點顧客”的概念。
一是誰對採購決策有比較大的影響；
二是誰對你的資訊更敏感、會更加關注你的資訊。
比如採購人員只對價格敏感，對交期敏感，對其他技術資訊不敏感，所以很多技術細節的東西對他傳播是低效的。
所有的傳播歸根結底要回答兩個問題：引流觸達，定位資訊轉化。
所有資訊傳播方案的策劃，都要把顧客認知當作既有的事實，從接收者角度研究資訊傳送。
B2B行業，不同決策需要不同資訊深度，甚至是不同的表達，但是必須要有一個共同的焦點，這個焦點就是定位、品牌名、品類、特性形成繫結。
有時候強調市場定位，有時候強調顧客青睞，有時候強調暢銷，有時候強調產品的事實等等。
B2B行業資訊的展開是多層次的，多層次的資訊的展開基於你對顧客認知的理解，以及你對心智定律的掌握和應用，但也要有共同的焦點：
最基本的資訊：品牌名、品類及特性。在這個基礎上進一步展開：
你的差異化是什麼？你的信任狀是什麼？你的產品事實是什麼？有哪些顧客用過你的產品？不同人對不同資訊有不同的敏感度。
深資訊的進一步展示主要有兩類：
支撐這些差異化的產品事實是什麼、顧客認知的事實是什麼？
這些資訊本身可能比較枯燥乏味，如何讓傳播更有效，包括如何能觸達到顧客的顧客。
顧客的顧客往往都不關注像塑料原料這樣乏味的東西。你都要對資訊進行設計，如何藝術化表達，把它包裝在什麼樣的故事裡。
比如宣傳你的產品顧客可能不關注，但是你講產品怎麼開發出來的商業故事，他可能就會關注。
這就是B2B行業需要掌握和應用的知識。
在所有顧客介面的接觸點上，不同層次顧客的心智中，形成焦點一致、資訊深淺有別、相互加強的優勢認知，是B2B定位傳播成功的關鍵。
這裡用幾個案例跟大家做進一步說明。
有成功的案例和不成功的案例。
我做塑料，對塑料的案例比較熟悉，一個是模克 隆（Makrolon）的PC和萊卡纖維。
杜邦做萊卡纖維大家比較熟悉，模克 隆其實也投入了很多資源，但是大家不太熟悉。
Bayer用“模克 隆製成”，做了B2B2C品牌視覺化傳播，可惜沒有聚焦到某一個具體特性。所有PC塑料共有的特性，透明性、強度、阻燃、介電效能等，他們全部去做宣傳。
這就很難在最終消費者心智中，跟其他競爭對手建立差異化區隔。
“模克 隆製成”代表“質量更好”是不成立的，除非是品類剛開始的，行業內技術還不成熟的時候。現在，質量好是基本的，沒有誰是貼上質量不好的標籤，所以強調質量更好就沒有意義。
假設它專注在透明度、純淨無雜質方面傳播，就有可能在C端建立清晰的認知，有可能獲得品牌溢價。
實際上，模克 隆並沒有比其他同類競品賣更高價格，但是萊卡不一樣。
萊卡聚焦於塑性高彈力，開展一系列認知傳播活動：衣隨心、真換愛的公關活動，贊助“萊卡好男兒”的音樂活動，最終在C端成功建立清晰認知，與其他同類化纖形成區隔。
四、戰略配稱設計要點
哪些要素可以幫助企業，在價值創造和交易方面大幅度提高效率？
價值增值=交易的價值-交易成本-（價值創造的）內部成本
界定企業關鍵資源和能力，應該有什麼？
這一點對企業戰略非常重要，自己能不能憑藉自己的關鍵資源和能力，進入新的細分市場？
我們還要從組織架構去考慮，如何把配稱設計轉化成組織能力，這是現在很流行的“賦能平臺”模式。
你要考慮何時職能模組化（專業化分工），何時組建複合型高能小團隊（高效協作）。
在前端，外部成果容易界定，更適合通過高能小團隊的高效協作快速決策，牽引組織發展。
組織架構還要考慮交易VS管理：
什麼時候交易代替管理更有效率，什麼時候管理代替交易更有效率？
個人VS高能小團隊，什麼時候任務分解到個人做更有效率？
什麼時候分解到高能小團隊才更有效率？
戰略配稱設計要點，要圍繞定位取捨、整合，建立可積累的認知優勢、可積累的運營優勢。最後，認知優勢和運營優勢要相互加強。
定位經營，實現複合增長效應，要通過定位和其他知識學科的結合達到這個目的。
然後，要進行配稱設計，讓運營優勢和認知優勢相互加強，實現複合增長。
最後用一個數學公式來詮釋，沿著一致性的方式，運營優勢與認知優勢相互加強，通過複合增長形成突變效應。
每個月進步4%應該是可以做到的，一年12個月，一年是1.6倍，兩年是2.5倍，三年是4.1倍，五年是60個月，變成了10倍。
在B2B行業，人們往往高估短期努力可以做出改變，卻常常低估長期積累帶來的突變效應。
認知優勢和運營優勢相互加強，沿著一致的方向，複合增長實現突變，這就是定位經營！這才是最重要的。