十年佈局終逆襲，這家企業創造了中國商業奇蹟
1993年，IBM虧損80億美元，瀕臨崩潰的邊緣。郭士納臨危受命，大幅削減成本、出售資產。“藍色巨人”起死回生，一時傳為商界佳話。
16年後，面對相似的戰略課題，張近東的選擇卻是做加法：堅守被輿論視為“累贅”的線下門店，同時全面擁抱網際網路。歷時十年，蘇寧經受了網際網路浪潮的淬鍊，完成了從實體連鎖時代老大到智慧零售時代領軍者的成功轉型。
讓巨型企業重新煥發生機，難度不亞於讓大象跳舞。大象身沉體重，欲行起舞之姿，必須卸掉包袱、輕裝上陣。
做減法易，做加法難。張近東為什麼要選擇一條最難的路？
1. 自我革命：選擇一條最難的路
2009年，實體經濟陷入了一場集體焦慮。
電商蓬勃發展，開始對傳統線下門店造成衝擊。浮沉商海近20年的張近東，敏銳地感覺到應該全面擁抱網際網路。
在蘇寧，變革是常態。從電器批發、專業零售再到連鎖零售，蘇寧正是在不斷的變革與轉型中成長壯大。變革是蘇寧的基因，也是蘇寧安身立命之本。
實際上，蘇寧對電商的探索早於阿里巴巴和京東。早在1999年，蘇寧就成立了電子商務部，打造了中國最早的電器入口網站之一——中國電器網。彼時，阿里巴巴剛剛創立，劉強東還在中關村賣盤。
蘇寧全面擁抱網際網路，與其說是十年後的“再續前緣”，毋寧說是籌劃十年的“必然選擇”。
即便如此，這次變革依然風險重重。
其時，蘇寧已是中國民營經濟的巨象。2009年，蘇寧打贏“美蘇爭霸”，以583億銷售額、941家的連鎖門店的絕對實力，登頂中國最大的商業連鎖企業，同時超越了華為、聯想，成為中國最大的民營企業。
體量如此巨大的實體企業全面擁抱網際網路，國內、國外都沒有先例，亦無經驗可循。
於蘇寧而言，雖然積累了一些電商經驗，做一個線上平臺不難，但是，難的是如何處理線下門店與線上平臺的關係。兩者的商業邏輯和經營理念截然不同，共處一個集團，必然要引發碰撞乃至衝突。
更為現實的問題是資源分配。眾所周知，電商前期不具盈利能力，只能靠燒錢度日。蘇寧不僅要重金扶持線上平臺，更要用線下利潤補貼線上。同為銷售渠道，厚此薄彼，自然引發線下門店的非議。
蘇寧的決定，也將自己推入“雙線作戰”的泥潭：線下門店要與老對手國美纏鬥，線上易購要與新對手京東血拼。線下線上不僅無法協同，反而彼此掣肘，難以放開手腳。
如果將擁抱網際網路比作建房子，那麼，阿里巴巴是在空地上建房子，京東是拆掉舊房子重建，蘇寧則是在保留原有房子的基礎上，改造翻新，難度無疑最大。
當時輿論普遍認為，電商衝擊之下，傳統門店已近夕陽。蘇寧要麼不轉型，要麼就放下傳統門店這個“包袱”，輕裝上陣。
出乎所有人的意料，張近東毅然決定堅守線下門店，負重前行。
這是一條無人走過的路，也是最難的一條路。
2. 商業模式：從量變到質變
2012年，《福布斯》雜誌將中國年度商業人物的唯一殊榮授予了張近東，並這樣點評到——
張近東代表了一批昔日明星企業家的命運寫照，業務上的直線上升和社會地位上的眾星捧月戛然而止，取而代之的是糟糕的業績、淡去的光環，甚至牆倒眾人推。
這家來自美國的頂級財經雜誌，讚賞張近東帶領蘇寧向困難和自我發起挑戰的決心和勇氣，似乎也在疑惑：張近東為什麼要選擇最難的一條路？
答案要到2017年才能完全揭曉，在此之前，從蘇寧的一系列動作，能夠找到蛛絲馬跡。
2009年，金融危機陰霾之下，時任國家領導人在南京調研期間，專門闢出時間蒞臨蘇寧全球資料中心視察指導。在聽取了張近東的彙報後，國家領導人肯定並鼓勵“蘇寧要超過沃爾瑪”。
在張近東的巨集偉藍圖中，國家領導人為蘇寧設定的超越沃爾瑪目標，將以模式創新而非規模比拼實現。
2012年3月，張近東在全國兩會期間接受媒體採訪時表示， “我們正考慮把‘電器’二字去掉，什麼都要賣，蘇寧的目標是要做中國的‘沃爾瑪+亞馬遜’。”
全球最大的零售企業+全球最大的電商企業，讓蘇寧的“實體店+網際網路”模式變得直觀、形象，背後的含義更為深刻：蘇寧要全力打造線上線下兩大開放平臺，實現線上線下通吃。
其時，蘇寧正處在變革初期，一切尚在探索。“沃爾瑪+亞馬遜”複合體是張近東的初步思考，也是蘇寧模式的雛形。
僅僅過去一年，張近東的思考就開始迭代。2013年2月17日，在一場內部會議上，張近東將蘇寧重新定位為 “店商+電商+零售服務商”的“雲商模式”。
與之前相比，這次蘇寧增加了“零售服務商”概念。店商、電商還在區分線上線下，零售服務商已經模糊了兩者的界限，轉向打造零售生態體系。這也意味著，蘇寧的轉型跨過了簡單的量變，邁向更為高階的質變。
2017年3月，同樣是全國兩會，張近東第一次提出 “未來零售就是智慧零售” 的概念。
所謂智慧零售，就是運用網際網路、物聯網、大資料和人工智慧等技術，構建商品、使用者、支付等零售要素的數字化，採購、銷售、服務等零售運營的智慧化，以更高的效率、更好的體驗為使用者提供商品和服務。
從最初的“沃爾瑪+亞馬遜”，到後來的“店商+電商+零售服務商”，再到“智慧零售”，蘇寧的商業模式成熟定型，縈繞業內八年之久的疑問也終於揭曉。
（蘇寧“智慧零售大開發戰略暨合作伙伴簽約大會”）
君子生非異也，善假於物也。
在張近東看來，網際網路就像空氣和水一樣，是一種資源型工具。企業要緊跟時代，善於利用新技術、新工具，但是不要為工具所惑。工具只是手段，而不是目的。蘇寧要利用工具，更好地滿足使用者的需求。
網際網路和實體店都是滿足使用者需求的工具，兩者缺一不可——此可視為張近東的“網際網路工具論”，也是支撐蘇寧在陣痛中堅守線下，最終完成蝶變的底層邏輯。
3. 戰略定力：商業冒險中的神奇船長
常有媒體將蘇寧網際網路變革比作“壯士斷腕”，但在張近東看來，“這只是一個順勢而為、水到渠成的結果。”
這當然是張近東特有的低調和看慣了商海沉浮的風輕雲淡， 蘇寧變革背後的凶險曲折，外人只知一二。
一組資料顯示，2012年上半年線下門店銷售額為419.94億元，僅同比增長0.6%，線上線下共實現淨利潤17.54億元，同比下滑29.11%，店面銷售收入同比下降10.38%，連鎖門店佈局也在收縮，淨增門店只有5個。
淨利潤大幅下滑，固然有經濟週期、行業調整的因素在內，但與蘇寧變革帶來的陣痛不無關係。
也正是在2012年，蘇寧僅集團層面就開了60多場會議，苦思融合、協調之策。常常不得其解，今天剛達成共識，明天又推倒重來。
高層尚且如此，蘇寧上下的困惑與煎熬，可想而知。
外界質疑聲開始響起，認為蘇寧是在豪賭。面對壓力、嘲笑與非議，張近東內心篤定，展現出驚人的戰略定力。這種定力，來自對零售行業趨勢的前瞻洞察，亦來自創業20年的豐富經驗。
事後證明，張近東又一次“賭”對了。
對當時的蘇寧而言，變革千頭萬緒，亟需找到一個突破口。正如零售業多以價格戰開局一樣，蘇寧的變革從價格上取得了實質性突破。
2013年6月5日，蘇寧宣佈從6月8日零時起，全國所有線下門店與線上易購實現同品同價。
變革初期，為了減少衝擊，蘇寧推行線上線下差異化經營，造成線上線下“左右手互博”，融合也成了空中樓閣。
雙線同價意味著，蘇寧將犧牲掉線下非常可觀的利潤，這無疑是一場痛苦的自我革命。
好處也很明顯。價格是利益的基點。線上線下價格統一，兩者的利益之爭不復存在，融合的最大障礙也順勢消除。
雙線同價的深遠意義，是再造了蘇寧的內部體系。統一價格不是改個數字那麼簡單，要求線上線下從商品到採購到供應鏈全部融為一體，共享後臺存貨、物流、資訊和服務。為此，蘇寧調整組織架構，再造採購定價、資源共享、成本核算體系，實現全渠道融合、全資源共享和全成本核算。
效果立竿見影。2013年6月9日，同價政策第一天，線下線上定價系統100%同步，門店客流比前一天增長1倍以上，消費者比價需求急劇增長，蘇寧易購APP客戶端下載量環比增長了10倍。
走過磨合，達到協同，傳統零售業插上網際網路的翅膀，綜合競爭優勢開始凸顯，蘇寧的變革終於柳暗花明。
如果將蘇寧比作一艘巨型航母，那麼，始於十年前的這場自我革命，更像是航母主動離開母港，駛進波雲詭譎的大海。
這是一場前無古人的商業冒險，稍有不慎，就會觸礁擱淺，甚至傾覆沉沒。
面對外界的質疑不解、競爭對手的圍追堵截、轉型的迷茫陣痛， 船長張近東表現出超強的戰略定力和敏銳的判斷力， 始終謀定後動、步步為營，不爭一城一池之得失，而是抓住滿足使用者需求這一個核心，不斷重新整理商業模式，最終贏得了全域性的勝利。
在張近東的掌舵下，蘇寧劈風斬浪，縱橫四海。
4. 殊途同歸：零售業來到蘇寧主場
沒有成功的企業，只有時代的企業。
2019年4月17日，亞馬遜宣佈計劃7月中旬前關閉其在中國的本土電商業務，將業務重點轉移至更有盈利空間的海外購和雲服務上。
亞馬遜入華15年後，最終折戟。事後覆盤，固然有執行力不夠、反應慢的因素。更重要的是，無視中國商業環境的鉅變，忽視了線下的重要性。
更早一些，另一家電商巨頭京東宣佈末位淘汰10%的高管，取消18萬快遞員底薪。今天依然身陷明大事件中的劉強東，估計也沒更多心思反思， 此前自己一直輕看甚至炮轟的線下門店，如今卻成為其發展的一大軟肋。
告別黃金十年，網際網路紅利已經到了瓶頸期，線上獲客成本越來越高。如何尋找新的增長點和突破點，成為零售巨頭們最關心的問題。
國家統計局的最新資料顯示，截至2018年底，中國電商市場交易規模已經突破9萬億，這一看似驚人的資料，卻只佔去年社會零售總額的不足23%。
這意味著，線下市場仍有大片的空白之處等待開發。轉瞬之間，曾經被視為“包袱”的線下資源，變成了零售巨頭們爭搶的“香餑餑”。
從輕視線下到重視線下，兜兜轉轉，中國零售業集體來到了蘇寧主場。
線下恰恰是蘇寧的主場。創業29年來，蘇寧始終沒有放棄線下，哪怕是轉型陣痛期，依然拓展線下。這種近乎偏執的堅持，讓蘇寧擁有了線上線下全渠道，疊加效應開始凸顯。
2019年3月29日，蘇寧易購釋出2018年公司年報。資料顯示，蘇寧易購線上銷售規模為2083.54億元，同比增長64.45%，遠超行業平均水平。蘇寧還宣佈，在2018年新增員工6萬多人的基礎上，2019年計劃再招8萬人。
（蘇寧易購2018年報）
達爾文說過：“活下來的並不是最強大的物種，不是最智慧的物種，而是最能適應變化的物種。”
得益於極強的適應力，蘇寧為這個頗具寒意的春天帶來了難得的溫暖。
5. 華麗蝶變：十年佈局釋放巨大紅利
只要方向正確，終能抵達遠方。
歷時十年的堅守與轉型，張近東的遠見開始兌現，釋放巨大的紅利。
蘇寧迎來華麗蝶變，曾經陷入“雙線作戰”，如今“優勢疊加”：在電商領域裡，蘇寧是最懂線下商業，而線上下商業中，蘇寧更是全球範圍內最懂電商運營的。
從蘇寧最近開展的淮安“以舊換新”、東北“空調節”中，可一窺蘇寧的競爭優勢。
2月22日， 淮安“以舊換新” 活動的首個試點門店鎮淮樓店，迎來客流高峰，銷售業績創單店單天業績新高，整體銷售業績增幅近3倍。盱眙縣門店成績同樣喜人，3月份收舊機3400臺，平均每天366臺，單天429臺銷售業績刷新歷史最高紀錄。
（淮安“以舊換新”下鄉）
4月10日，蘇寧召開東北空調戰略釋出會，錯峰啟動 東北空調節 。一季度，蘇寧東北地區的空調銷量增長率接近300%。尤其是2月，同比增幅達到1258%，增幅驚人。
蘇寧在淮安、東北開啟的活動，都取得了空前的成功。這些玩法，並不出奇，看起來也不復雜，卻有著不低的門檻。
這個門檻，就是線下資源，也就說，必須要下沉到線下才能完成。
截至2018年底，蘇寧合計擁有各類自營及加盟店面11064家，同時打造了一套包括店面、物流和IT在內的零售基礎設施。
當網際網路的普及，抹平了電商巨頭的線上差距，豐富的線下資源就成為了蘇寧最堅強的護城河和最重磅的超級武器。
在淮安，蘇寧利用 門店優勢 ，依託全渠道在縣、鎮、村級市場的網路佈局，深入到城鎮的老小區和鄉村的商鋪、菜場、十字路口做活動宣傳和上門收舊活動。
在東北，蘇寧利用 售後自營優勢 ，推出“321”服務。即30分鐘響應和電聯，2小時內準時上門，1天內（24小時）完成訂單；全區域主城區及部分縣推出半日送裝，維修一次就好，48小時完工。同時，推出三免服務，免高空、免材料、免遠端，杜絕亂收費和私收費等現象。
渠道下沉優勢，讓蘇寧線上下大戰中得心應手，更是幫助蘇寧撬開了廣闊的線下市場。
開啟“新世界”的大門，蘇寧正在邁入新一輪成長週期。地面部隊在關鍵節點改變了戰局。
而回到整個蘇寧的大的佈局上來看，線上線下雙線並舉的模式給未來提供了足夠的想象力。
好似一株向上的參天大樹，在勃發成長之際，沒人會在意它每天的變化。
十年樹木，當初的樹木枝繁葉茂，更在樹下陰涼處長出了更多新鮮物種。蘇寧拼購成為正品拼購第一平臺，蘇寧小店探索最後三公里零售場景。蘇寧零售雲則是下沉市場的合夥人模式。
在大樹之下，茁壯成長的不止是芳草，十步之內步步生機，是一棵樹，也是一片森林。
6. 蘇寧模式：中國商業奇蹟
“境界不在一個層次，較量就不在一個層次；格局不在一個層次，未來就不在一個層次。一個沒有前瞻性和大格局的企業，往往會在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗。”
2013年12月20日，張近東在斯坦福大學分享轉型和創新路上的心得。
時至今日，這段話仍然是我們觀察蘇寧變革轉型、解讀張近東管理哲學的切入點。
IBM與蘇寧的“大象起舞”，都堪稱商業史上的經典案例。
如果說，IBM轉型是“空降”職業經理人被迫開展的一次精準手術，那麼，蘇寧轉型則是“本土”創始人主動發起的一場涅槃重生。
顯然，後者比前者需要更寬廣的格局、更大的勇氣和更敏銳的判斷力，也必然承受著更為複雜的掙扎、陣痛和自省。
（張近東）
“對於每一個成功企業來說，要想做百年企業，既要耐得住寂寞，又要對榮譽、對成績淡定。”
志在百年，負重起舞，這是屬於中國的商業奇蹟。
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