騰訊、美團、小米的“老兵”新徵
這一年，收縮、裁員、危機是行業高頻詞。
網際網路世界彷彿一夜入冬，為了保暖和避寒，大大小小的生物都呈現蜷縮狀。一波接一波的組織架構調整，是冬日裡不容忽視的註腳。
一個有趣的現象是，曾經的“老兵”正在重回舞臺中央。
在馬化騰喊出“擁抱產業網際網路”後，騰訊在2018年9月30日進行第三次大規模組織架構調整，新成立的騰訊雲與智慧產業事業群（CSIG）主理人是湯道生；2018年的10月底，美團進行組織大升級，新組建的使用者平臺和LBS平臺落在王慧文身上；更早之前，小米在2018年2月的架構調整中，林斌接管之前由雷軍親自帶領的手機部。
湯道生、王慧文和林斌，都是網際網路圈不折不扣的“老兵”。雖然他們身上沒有創始人馬化騰、王興和雷軍的光環，但是三位手中握有騰訊、美團和小米的關乎未來的“密碼”。
這樣的配置不謀而合，也不無道理。
“沒有老兵，沒有傳承。沒有新軍，沒有未來。”雷軍這樣說。“老人新業務，新人老業務”，也是王興曾在公司內部多次強調的觀點。
車和家的CEO李想也表達過類似觀點，“建議讓經歷過成功的老人去帶新業務，他們更有信心，也能很好地調動企業的資源。這時候讓新人去做老業務，老業務健康有序，更容易上手。”
一個顯現的問題是，新業務的戰略價值，關乎這家公司未來5年，甚至10年的存亡。“在一日千里的結構性調整中，唯一能倖免於難的只有變革的引領者，我們無法左右變革，只有走在它前面。”現代管理學之父彼得·德魯克這樣說。
一切迴歸理性。對於這些網際網路巨頭和準巨頭來說，他們不再是為了贏，更重要的是不能輸。為此，一批曾經戰功赫赫的老兵，踏入他們的新戰場。
騰訊的“拓荒人”
“這事沒有人合適，只有你。”馬化騰點將湯道生。
2018年9月30日，騰訊啟動第三次大規模組織架構調整，湯道生出任新成立的騰訊雲與智慧產業事業群（CSIG），這一事業群整合了騰訊雲、智慧零售、安全、騰訊地圖、優圖以及教育、醫療、政務等業務板塊和行業解決方案，是騰訊發力產業網際網路的主力軍。
在此之前，馬化騰在多個場合表露“騰訊擁抱產業網際網路”的決心。
這位曾自嘲“不大擅長管理人和團隊，更擅長產品”的網際網路大佬，有其獨特的用人哲學。一定程度上，騰訊的將軍，都是戰場裡打出來的。
為什麼是湯道生？
除了他“騰訊雲之父”的頭銜，這位2005年9月加入騰訊的“老將”，近14年來戰功赫赫。在騰訊的第一場生死之戰，亦讓他一戰成名。
彼時，騰訊剛剛提出“一站式線上服務”的新戰略，QQ空間極速發展迅速成為爆品，但技術的問題導致訪問速度緩慢，這是個生與死的問題。
架構師的多次嘗試先後宣告失敗，湯道生臨危受命。他做的第一件事是，通過解決技術問題疏通資料，處理效能瓶頸，確定新的管理流程。此後，又研發出一套新的底層資料儲存方式。最終，QQ空間扛住了海量的使用者訪問。
湯道生的努力，是QQ空間此後高速增長的基礎，他研發的系統日後被運用在騰訊其他業務上。
湯道生的戰功遠不止於此，他還孵化了騰訊的開放平臺、廣點通和騰訊雲三個業務；當微信對QQ形成正面威脅的時候，他親手將QQ從PC端轉移到移動端。
著名的3Q大戰在2011年爆發，迫使騰訊有了今日的“開放”。 彼時的湯道生主管坐擁超5億使用者量的QQ空間，這是踐行“開放”最理想的試驗田。
搭平臺、開放資源、輸出流量，一連串的動作之後，湯道生意識到，“要設計出一個分配流量的市場規則……讓高效率獲得更多資源。這就逼著我們必須做效果廣告來衡量流量價值，這就是廣點通。”
日後，衍生自廣點通的騰訊廣告業務，在2018財年為騰訊貢獻出581億元的收入。
新的問題接連出現，湯道生髮現，當騰訊開放流量給外部夥伴後，他們的後端支撐能力比較差，騰訊幾千萬使用者的流量導過去，公司接不住，系統會崩盤。他決定，騰訊十幾年積累的服務海量使用者的IT能力，可以一起開放。這就是後來的騰訊雲。
最新的架構調整前，湯道生的頭銜是SNG總裁。在SNG消失後，他的新頭銜是CSIG總裁。 這樣的安排順理成章，因為CSIG的核心業務騰訊雲，就是從SNG孵化出來的。
同一時間，騰訊另一老將任宇昕也臨危受命。他掌管著平臺與內容事業群（PCG）和互動娛樂事業群（IEG）。PCG這一新建事業群，集聚了QQ、QQ空間以及多個流量平臺和內容平臺。與頭條的未來戰場，是老將任宇昕的新挑戰。
老兵衝上一線，新人也在佈陣。2019年初，一場涉及中層幹部讓位年輕人、讓“聽得見炮聲的人指揮戰鬥”的新調整在騰訊內部展開。新的戰火燃起，騰訊重整待發。
美團的“推土機”
哪裡有炮火聲，王慧文就在那裡。
在網際網路世界，美團一直是一個特殊的存在。其多元化路徑發展，業務複雜、毛利率低，圍繞本地生活服務的每一次開疆拓土，腳下都是一塊貧瘠的鹽鹼地。
從外賣、出行、新零售到使用者和LBS平臺， 王慧文在美團扮演了“推土機”的角色，像極了騰訊的“拓荒人”湯道生。
過去幾年間，從美團的幾次架構調整不難看出，王慧文的位置始終代表下一階段的戰略核心。
最近的一次變化發生在2018年的10月底，美團進行組織大升級。當美團明確“Food+Platform”的戰略之後，核心業務是吃，核心能力就是平臺能力。
而這次調整後，王慧文的工作內容就是兩塊平臺。 一塊是組建使用者平臺， 包括美團平臺、點評平臺、服務體驗平臺部等部門，全面提升使用者體驗和服務能力。此前負責點評平臺的黃海是他的搭檔。這一平臺是獲取使用者和流量的關鍵入口。
另一塊是LBS平臺，此前王慧文負責的出行事業部，被併入LBS 平臺，還包含LBS 服務、大交通、無人配送等部門。
王興在最初對於美團網約車的理解就並非為了競爭，而將其定義為location based service（LBS基於位置的服務）。他在接受《財經》專訪時提到，美團的業務特徵很多是和位置相關的。要麼是服務提供者的位置，要麼是服務需求者的位置。
可以說， 使用者平臺和LBS平臺這兩大能力正是美團的根基，承擔著“長出花來”的使命。 “我們用Platform把整個本地服務的不同品類cover掉，這就是美團的大戰略。”王慧文這樣說。
如果要說王慧文最重要的貢獻，必須是從0到1建立美團外賣業務。
2013年，在千團大戰摸爬滾打出來的王慧文，踏入外賣新戰場。2014年，是美團外賣的關鍵節點。
短暫的摸索後，王慧文看準戰機，在當年的夏天狂招一千多人，在北京祕密培訓一個月，迅速鋪向100個城市。
今日資本徐新曾說，美團滲透三四線城市做的很厲害，當時大眾點評輸給它也是這個時間在速度上慢了。
美團外賣經歷了三部曲，一千人迅速在一百個城市鋪開，在三四線城市形成壟斷後再用農村包圍城市，和競爭對手打巷戰。此外，美團還做了兩個重要的戰略決策，堅定執著的做配送，給價格敏感不高的使用者降補貼。
不到三年，三場仗打下來，美團外賣的行業基礎不可撼動。如今外賣業務在2018年收入381.4億元，市場份額超過64%，2018年日均交易筆數達到1750萬單。
美團的另一位老將陳亮，在帶領美團酒店業務做到間夜量第一後，轉戰更具挑戰性的新零售——小象生鮮和美團買菜。
這次的升級中，王興的“老人新業務，新人老業務”方法論正在被充分驗證。
在最新的組織調整中，外賣這塊“老業務“交棒給“新人”王莆中。這位不到35歲的年輕人，是美團最年輕的高階副總裁。
另一位“新人”，2017年加入美團的高階副總裁張川，掌管著美團老業務的盈利任務，其負責的到家事業群，統籌美團的到店餐飲、到店綜合、住宿、境內度假、榛果、RMS（SaaS收銀與點餐）等業務，是美團不折不扣的“現金牛”。
在新人的培養上，美團很早就有意識。在數年試水的諸多新業務中，年輕領導者的身影接連出現，甚至一些不到總監級別的新人，也有嘗試內部創業專案的機會。
小米的“全能王”
短短7個月，小米總共進行了5次架構調整。
2018年9月，小米進行了公司歷史上最大規模的組織調整。早在前半年，雷軍將“老兵”傳承的工作交到總裁林斌手上。
2018年2月，之前由雷軍親自帶領的手機部由林斌接管。為了這件事，雷軍和林斌陸續討論了一個多月，“我和雷總不光辦公室談，家裡，路上，電話、微信都有，這是多次討論深思熟慮後的結果，我們認為公司最核心的仍然是手機，我們要把未來三四年的手機做好，”林斌說。
2019年，雷軍再次明確小米的戰略：手機+AIoT雙引擎。
在小米9年，作為總裁的林斌，曾統管小米的多項核心業務。早期，林斌負責洽談供應商、引進高管、網路銷售和市場推廣，中期操盤過數千家小米之家實體店和線下銷售體系的建設，如今又接棒“手機”這一核心事業部，是小米名副其實的“全能王”。
2010年與雷軍等人一起創立小米之前，林斌只是一位網際網路領域的技術大牛。他曾自稱沒有多大理想和抱負，是雷軍激勵他走上創業的路。
在小米內部，“雷總不睡覺，斌總不吃飯”的段子並不陌生。
內部流傳這樣一個故事。一次，林斌的手下和他到重慶巡店，因趕飛機沒顧上吃早飯，到重慶便開始逐店走訪，午餐自然錯過。晚上十點多，二人又去梳理第二天的小米之家開業流程，直到凌晨十二點。在那個時間，林斌才想起時間，看了看錶，淡定的說要請大家吃火鍋。這是林斌那天唯一的一頓飯。
在2014年9月，小米另一位聯合創始人黎萬強短暫離開小米，林斌曾接手其品牌和銷售工作，於他而言是“高位接盤”。成立四年間，黎萬強搭建的小米網路銷售一直以百分百的速度增長，但是電商資料增長逐漸到達瓶頸，搭建小米之家的線下銷售體系成為他們必須做的事。
但是，做還是不做，在小米內部爭論了很久。
轉折點出現在2015年5月12日，那天是小米Note頂配版發售，首次在全國的22個售後店銷售。小米之家五彩城店是一個銷售網點，夜裡11點，林斌在辦公室看到有人在一樓的店外排隊，這讓他震驚。
第二天不到七點，林斌接到電話，“門外已經擠滿了人”，400臺現貨根本不夠，九點可能會超過1000人。此外，還有很多在圍觀、拍照，粉絲的熱情遠超雷軍和林斌的預期。
這次嘗試後，雷軍和林斌決定搭建小米之家。期間，林斌對每一家店都如數家珍，從選址到裝修風格，從團隊管理到成本控制，從目標人群到銷售調性，他都親自過問。因此，小米之家的坪效之高，在零售行業屈指可數。
除了林斌，在2018年9月的組織調整中，諸多老將組建小米的新部門。
“老兵“劉德和王川，分別掌管新設的集團組織部和集團參謀部。組織部負責中高層管理幹部的聘用、升遷、培訓和考核激勵等，參謀部協助CEO制定集團的發展戰略，並督導各個業務部門的戰略執行。這兩個新部門的成立，是小米加強集團領導的重要動作。
另一邊，雷軍將大量重要的業務，交到了小米的“新人“手上。之前的4個業務部電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部，拆分重組成10個新的業務部，幾乎全部交給80後的年輕人擔任總經理。
“在戰爭中學會戰鬥，在戰鬥中快速成長”，這是雷軍所期望的。
雲服務之於騰訊、平臺之於美團，以及手機之於小米，都是命門所在。老兵再次出征，這是他們必須要拿下的戰場，或許他們不一定要贏，但是一定不能輸。