瑞幸VS星巴克，沒有贏家？
編者按：本文來自“ 雲鋒金融 ”（微訊號：majikwealth），作者：雲鋒金融；36氪經授權轉載。
“因為公司目前想要的是以極快的速度進行規模擴張，並專注於技術提升、外賣快遞和鉅額補貼折扣，所以公司目前仍將以不斷增加的虧損為代價。”瑞幸首席營銷官楊飛於1月3日在北京透露了目前瑞幸發展的現狀和目標。
在中國，大家對於網際網路公司通過前期的瘋狂燒錢和大幅補貼吸引流量並最終套現的模式早已耳熟能詳。
目前處於風口浪尖又極有可能在香港上市的瑞幸咖啡，是否真的能如它自己宣傳一樣擁有與傳統咖啡巨頭星巴克在中國一較高下的能力呢？
網際網路公司VS咖啡店
要了解這個資訊，可以從兩家的管理團隊（或者創始人）背景看到一些有趣的對比：瑞幸咖啡註冊於香港，瑞幸咖啡的創始人是曾經的神州優車"運營一姐"，COO（營運長）錢治亞，巧合的是瑞幸首輪融資背後的團隊也是來自於神州優車，這不禁讓我們想到從租車市場到專車市場的“燒錢大戰”，能在出行共享的戰火中生存下來想必功力不淺，在這樣的團隊帶領下瑞幸咖啡的管理團隊可能不是最懂咖啡文化的團隊，但一定很清楚在中國如何通過網際網路套現。
作為對比，星巴克公司的發家之路簡直就是另外一種畫風：一個在義大利被意式浪漫征服的美國人回國創辦了一家混合美國血統和意式風格的咖啡店，並賦予了這個咖啡店全新的社交意義，然後在當地的金主爸爸的幫助下開始了全球擴張，並最終改變了全世界的咖啡消費模式。
從以上管理團隊或創始人故事的對比中不難發現，對比因意式浪漫而誕生的星巴克，瑞幸並不是一家真正意義上的咖啡店，它似乎更適合被稱為網際網路初創公司。有了以上的區分，開篇所提出的問題就有了繼續探討下去的可能，既然瑞幸不是一家咖啡店，那麼它能通過網際網路經濟模式打敗傳統的咖啡巨頭星巴克嗎？
企業文化的對決
為了“幹掉”星巴克，瑞幸一上來就發了三連擊：首先通過APP利用網際網路大資料技術全面收集使用者資訊，為後續精準營銷做準備；然後APP作為連招的結合點快速實現裂變拉新；最後打出分享紅包、邀請註冊、獲得免費咖啡這套具有社交屬性的組合拳，輕鬆拿下整個關係網。
目前使用者只能通過APP進行下單，這進一步增強了使用者粘性和依賴度。這套組合拳在最大程度上提高了咖啡價效比和客戶便利性，一下解決了優質咖啡“太貴、購買不方便”兩大消費痛點。瑞幸非常瞭解中國上班族的需求，它通過一個簡單的APP下單，然後風雨無阻隨叫隨到的外賣小哥就直接將優質咖啡送到客戶手中（根據瑞幸咖啡公佈資料顯示，平均外賣送達時間約16分鐘），此時咖啡入口的溫度恰當好處。
這恰恰與星巴克“讓朋友們相聚在特定地點並一起暢享咖啡”的文化截然相反。另外，瑞幸咖啡簡約的店面風格與星巴克店面所努力營造的“星咖啡”文化大相徑庭，瑞幸的門店經營策略更像駐點驛站，通過全自動咖啡機以最節約時間的方式來滿足門店周邊客戶的外賣訂單。雖然去年星巴克也高調宣佈與餓了麼聯手推出咖啡快遞外賣業務刷了一波存在感，但雷聲大雨點小，鑑於星巴克一直以來努力打造“第三空間”的文化屬性，很明顯，更瞭解中國苦逼上班族的瑞幸咖啡在門店維護運營以及人力成本節約方面要完勝星巴克。
星巴克亞太地區門店經營支出情況
資料來源：公司財報，雲鋒金融整理
星巴克亞太地區行政管理支出情況
資料來源：公司財報，雲鋒金融整理
瑞幸的咖啡市場搶灘登陸
根據CTR 媒介智訊釋出的《2018年前三季度中國廣告市場回顧》，報告顯示作為新零售咖啡的典型代表，瑞幸在今年前三季度主要選擇電視、電梯電視、電梯海報和影院視訊作為宣傳渠道，其中瑞幸在電梯電視媒體的廣告花費佔到其投放總體的73%。電梯廣告是一種基於位置的目標性極強（例如寫字樓電梯）且非常有效的傳播方式：強制觀看+重複播放。
另外，CTR媒介智訊表示2018年前三季度的電梯電視、電梯海報、影院視訊媒體同比漲幅均超過20%，電梯廣告是增長最快的廣告渠道之一。瑞幸通過前期的大量電梯廣告投放吸引了大批寫字樓周邊地區的潛在客戶的關注。作為對比，星巴克在廣告支出佔營收比例常年穩定在1%左右。我們可以看到咖啡巨頭星巴克每年在廣告營銷策略方面的投入幾乎可以忽略不計。
星巴克廣告支出概況
資料來源：公司財報，雲鋒金融整理
作為網際網路公司的瑞幸通過線上APP與線下電梯廣告相結合的方式來吸引大量寫字樓周邊的客戶，而這種方式可以類比其他網際網路公司的打法，例如美團從初期階段的快餐外賣業務到後期美團出行業務的拓展。一旦網際網路公司手中握有充足的使用者資料資源，就可以無限放大自身的資料優勢，未來套現又能有多難呢？
盈利模式大PK
現在繼續往深層挖掘一下，來看看兩家公司盈利情況。截至2018年12月，瑞幸共銷售8500萬杯咖啡，預計銷售額為7.63億元，平均一杯售價為8.9元，差不多是標價的三分之一。而更早的時候，折扣力度更大，平均售價還要再低一些。根據2018年7月瑞幸宣佈A輪融資時對外公佈的資料顯示，當時的銷售量為1800多萬杯，銷售額為5917萬元，平均一杯的售價僅在3.3元左右。
根據最新披露的星巴克公司2018年第四季財報地區同店營收指標，中國地區的顧客交易量雖然下滑2%，但價格上升所帶來的營收增速為3%，兩者相抵，星巴克在中國地區的同店營收增速為1%。這組有趣的相抵資料表明，星巴克的價格上漲更多是來源於兩個方面：“星咖啡”文化的品牌溢價以及不斷提升的門店運營成本（第四季度同比上升49.5%）。
很明顯，即使顧客交易量下滑價格上漲，使用者依舊認可星巴克的“星文化“，僅憑這點星巴克就可以使品牌溢價達到最大化（在最新的福布斯品牌價值排行榜中，星巴克以162億美元的品牌價值位列全球第34位，接近公司目前總市值的20%）。而反觀瑞幸，目前通過大幅補貼來吸引客戶的這種營銷方式並不是在真正製造和兜售咖啡文化，而是以一種“虧本賺吆喝”的姿態堅定不移地走在網際網路規模效應的道路上。
星巴克品牌價值
資料來源：Forbes: The World’s Most Valuable Brands
上半場總結
通過前幾輪的對比，我們對瑞幸咖啡這個“非常規咖啡店”有了更深刻的認識，它代表著新經濟模式的崛起並嘗試著與傳統巨頭星巴克在咖啡領域一較高下，但通過之前的對比大家也瞭解到實際上他們並不在同一條賽道上進行較量。從接下來的幾個方面來判斷他們是否在同一條賽道，一起來看看瑞幸咖啡能否在另一條賽道上實現“彎道超車”？
產品供應與定價策略
下半場，首先來看看對陣雙方在產品供應方面和定價策略的區別，或許能從中得到些啟示。根據瑞幸咖啡App中所提供的選單，瑞幸的產品價格大致分佈在21-27元之間不等；星巴克所提供的選單裡，主要飲品（咖啡、茶、冷飲等）的價格區間分佈在27-40元之間不等；市面上例如7-11、全家、喜事多等便利店提供的咖啡熱飲價格區間在7-15元左右。
價格區間對比
資料來源：鈦媒體，《瑞幸的對手不是星巴克，是目標群體的消費習慣》
通過價格對比，瑞幸咖啡無論在原價上，還是通過一系列的大量補貼後客戶實際到手價格，瑞幸所瞄準的市場就是中間的空白斷檔區域。
由此大膽假設一下，瑞幸咖啡的終極目標並不是簡單地搶佔“咖啡”市場份額，而是通過定價策略和現階段的補貼優勢迅速拉攏潛在客戶群體，最終形成自己的流量消費閉環，填補市場的價格空缺。除此之外，兩者針對的目標客戶又是否具有可比性呢？
“星爸爸”粉和“Luckin”粉
根據TalkingData移動資料中心《2016年星巴克忠實粉絲人群洞察》報告顯示，從性別分佈來看，星巴克忠實粉絲以男性使用者為主，佔比為58.3%，高於移動網際網路整體使用者（54.9%）；從年齡分佈來看，星巴克忠實粉絲主要為80後青年佔比過半數（52.5%），70後用戶佔比（18.4%）也高於移動網際網路整體使用者（13.9%）。很明顯，星巴克的忠實粉絲們都屬於比較成熟穩重的型別，這一資料很符合星巴克的整體定位。
反觀瑞幸咖啡，根據高盛最新的專項研報指出，瑞幸咖啡在24歲以下的消費者佔據了使用者總體的48%，比星巴克高出一倍的使用者量（22%）。在34歲以下使用者分組裡，瑞幸擁有90%的使用者，而星巴克只擁有70%左右。
星巴克忠實粉絲調查
資料來源：TalkingData
瑞幸咖啡使用者年齡佔比
資料來源：高盛瑞幸咖啡專項研報
從使用者年齡上看，我們發現瑞幸咖啡的使用者群體比星巴克年輕不少。其實不難理解，年輕群體接受新生事物的意願相對較高，社交化傳播的意願也更強。在目前網際網路經濟的大背景下，更不用說瑞幸咖啡擁有經歷過“共享出行”戰火的網際網路頂級推手的幫助，此番高速增長也就成了理所當然的事情。
未來的可持續發展
最後談談流量套現的可行性與穩定性。鑑於目前瑞幸咖啡還處於燒錢擴張階段，去年全年累計的淨虧損超8億元，瑞幸扭虧為盈的道路還有很長，而投資人對於市場的預期回報比我們擁有更敏銳的洞察力，對虧損則有比我們更多的耐心。星巴克作為咖啡巨頭更無需多說，根據2018財務年報所披露，其持有現金及現金等價物為87.56億美元，同比增速為256%。在這個方面，星巴克無疑擁有更大的優勢。
星巴克現金及現金等價物情況
資料來源：公司財報，雲鋒金融整理
最終贏家是誰？
通過以上幾個方面多維度的對比發現，瑞幸咖啡“”衝入”咖啡市場的時候，或許它的最終目的並不是“幹掉”星巴克那麼簡單。在網際網路頂級推手的引導下，一開始它便標新立異地採取了網際網路經濟擴張模式攻城拔寨，讓廣大的消費者享嚐到了不少甜頭。
雖然簡單來說，瑞幸和星巴克都是賣咖啡的，但兩者並不在同一個賽道上。瑞幸通過APP分享補貼以社交裂變的方式收集到大量的客戶資料，如果有一天不再賣咖啡了，或許我們能看到一個“瑞幸團”“瑞幸了麼”或者“瑞幸出行”，甚至某天在另外完全不同的領域中出現一個“瑞幸”一點也不奇怪。