瑞幸和星巴克完全不同 上一家這樣燒錢的公司叫黃太吉

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文/@闌夕

瑞幸咖啡連同咖啡機都抵押出去借債的新聞爆出時間，恰好和ofo的運營主體現身破產資訊收錄網站一事相鄰，這個巧合頗為不祥。

零售行業沒有網路效應，燒錢補貼市場無法形成積累，只能押注幾何級的增長可以在短期內見不到頭，從而換取持續擴張的資本信心，站在這個角度，一定規模的債務壓力是有益處的，負債即效率。

問題在於，儘管瑞幸始終緊貼星巴克做文章，說是不夠體面的碰瓷也好，說是不失機敏的營銷也好，它的業態其實和注重“第三空間”屬性的星巴克完全不同。

是的，星巴克出於經營壓力，是在逐漸接受店外配送業務，但是無論如何，錦上添花和雪中送炭的目的都是迥異的，何況即使是在星巴克不做外賣的時期，需求已經倒逼市場催生了許多第三方代購服務，星巴克親手來做這個事情，很大程度上包含支付轉移的過程。

但是瑞幸基本上做的都是“廚房店”，也就是堂食相對敷衍、訂單多走外賣的路線，門店成本、營銷成本、補貼成本加在一起已經很重，外賣這邊如果不是自有流量，還會被美團這類平臺切上一塊，非常被動。

一年開出2000家店，以及承受10億人民幣級別的虧損代價，這幾乎就是在賭“只要我跑得快、風險就追不上我”。

只能說不愧是創始團隊和天使融資都由神州租車（優車）輸送的，非常熟悉重資產運營模式，也有利用槓桿的野心，不過神州有CarMax作為對標在前面頂著，瑞幸的獨角戲就孤單多了。

說到底，目前線上零售的想象空間都是相仿的敘事風格，今天可以送咖啡，明天是不是就可以賣別的了，把App的入口做成了，接著也許就能起高樓建平臺，廉價咖啡的銷量，同樣未必不能轉換成品牌資源，一切都很樂觀。

不知道瑞幸有沒有問過和它合作承接配送服務的順豐，對，就是那個在自家零售專案上五年換了七個CEO的順豐，順豐當年也是相信，以它的人力網路、品牌口碑、剩餘產能，賣點生鮮不是順手的事兒嘛，有什麼難的。

事實證明，邊界就是邊界，你愛或者不愛，它就在那裡，不離不棄，而上一個燒錢燒得以為無所不能的創業公司，叫黃太吉，現在已經加入失敗案例全家桶，活躍在各家商業訓練營的講堂上。