36氪專訪 | “鞋王”百麗轉型的600天
2017年7月27日下午，伴隨著6.24港元的收盤價，百麗國際——這家擁有25年曆史的老牌鞋業零售巨頭，正式揮別港交所。
無論是在消費零售行業還是私募市場，這都是一筆具備里程碑意義的交易。根據6.3 港元/股的計劃私有化價格，百麗國際的總估值為531億港元，一舉成為港交所上迄今未被超越的最大規模私有化交易；而在國內投資市場久負盛名的高瓴資本，則以重金持有百麗57.6%股權，成為後者的新任控股股東，高瓴資本創始人張磊則親任公司董事長。
有別於多數人停留在對BeLLE（百麗）品牌的簡單認知，百麗國際實為一個佈局多元的時尚運動產業集團，擁有鞋類、運動和服飾三大業務。其自營門店達兩萬家，店員達8萬人，鞋類業務除了BeLLE之外，還有STACCATO、TATA、TEENMIX等近20個品牌，服飾業務經營MOUSSY、initial等6個品牌，滔搏運動TOPSPORTS則是近20個全球領先運動品牌的在中國的關鍵零售夥伴。
私有化之前，百麗正在持續經歷新商業環境的巨大考驗。由於電商等因素衝擊，其旗下的傳統產業接連面臨業績下滑困境——這也正是百麗私有化之後需要首先克服的歷史命題：如何讓一家老牌零售公司重獲活力？
近日，牽頭數字化轉型的百麗國際執行董事李良接受了36氪等媒體的採訪，聊了聊過去600天以來百麗正試圖做的事，及其背後的邏輯線索。
李良表示，百麗正在悶頭乾的“大工程”，便是實現全流程的數字化，將資料本身作為驅動公司發展的生產力 。但對於百麗這樣一個商業巨頭來說，實現這一點不僅要依靠“由上而下”的推行，同時也需要“由下而上”和去中心化的方式來保證推進效率。而面對百麗轉型這樣一個系統性工程，他們並沒有所謂的“尋寶圖”，他們擁有的是“清楚的大方向”，“在明確大方向的前提下，一步步去實現它。”
讓資料成為生產力
雖說百麗是一家傳統鞋業零售公司，但它的歷史上中就有著數字化的基因——比如百麗的貨品週轉流轉依靠的正是資料，才使其供應鏈保證在20天內製造出貨；其銷量也是動態反饋的，才能保證暢銷款不斷被補給，而非只是通過前期預測。
不過，正如大多數傳統公司一樣，百麗的資料曾經是分散而割裂的。
“割裂”的表現有三：底層資料割裂，商場資料無法及時反饋品牌和商家；不同區域、不同渠道和不同門店的資料並不相通，無法形成有效的“資料對齊”；巨集觀資料和微觀決策也是割裂的，資料無法快速幫助一線銷售人員解答，無法指導供應鏈及時調整。
所以，幾乎從確定百麗轉型的第一天起，資料化改造就成了一以貫之的目標。
更確切地說，是“全流程化的資料改造”。這個概念不難理解——一雙鞋要經歷的供應鏈、設計製造、門店決策、會員管理等流程，百麗希望將它們統統納入資料化流程。
根據李良的說法，對百麗的資料化可理解為“在它原有的運轉引擎上，增加了一個個新的觀察點。 ”他舉了一個銷售端的例子：原來對貨品的生產量，更多是依靠預測+快速反應，但現在的資料化創新方向之一是，“是不是可以從消費者試穿，甚至是觸控商品就開始？”這具體表現在：百麗利用RFID技術為門店的鞋子配備智慧晶片，根據一款鞋的試穿頻次、時間等資料，顧客的偏好可以被動態監測。
2018年初，STACCATO門店通過資料分析，發現一款新上線的鞋子試穿率排名第一，但轉化率只有3%，實際調研後發現是因為鞋帶過長。將這款鞋調回工廠改進後重新推出，轉化率瞬間達到20%，這一單品就創造了千萬級的銷售額。
和騰訊智慧零售合作的智慧門店解決方案“優Mall”，則是百麗更大範圍的資料化嘗試。
這一方案的邏輯是，通過蒐集進店流量、顧客店內移動線路和屬性，形成店鋪熱力圖，幫助門店的貨品陳列。比如，一家滔搏運動的線下門店根據慣有邏輯，認為男性流量會大於女性，因此店內的男女鞋鋪貨比為7:3，在使用優Mall後才發現，原來進店女性佔到總客流的50%以上，這是顯然的“人與貨”的不匹配。而後，這家門店增加了30%的女鞋陳列，改動後的單店女款銷售額增長了40%。
百麗對於資料化的探索還包括：為店員提供貨品管理等工具包、通過大資料洞察優化貨品安排、藉助精益管理提升供應鏈能力等。李良對36氪表示，原來一個鞋子的標籤只有幾個，但現在，百麗賣出的每雙鞋通過各個流程環節，加起來可能有成百上千個標籤，這是百麗建立演算法和完善機制的基礎。
百麗正在做的是將資料“抽象出來”，把資料本身作為生產資料，然後再通過算力分析等手段，最終成為驅動業務轉型的生產力。
小試快跑
和外界所慣以為的——一些buyout案例中控股方對企業的大刀闊斧式的改造——截然不同，李良對36氪強調，百麗創新團隊無論是通過資料、零售新模式還是技術層面的賦能，其前提都依附在百麗的核心競爭力之上，“我們不是顛覆者，而是錦上添花。”
這源於創新團隊對百麗的清醒認知：百麗的優勢在於自身的商業系統依然非常強大——兩萬家門店、8萬名員工，DAU超過600萬（比國內大多數APP都要多），同時擁有一個迭代快速、反應敏捷的引擎，而資料更多被視為“加速引擎運轉的催化劑”。
以集團CEO盛百椒為領導的百麗管理層已經擁有巨大決心促成公司轉型並積極探索轉型之路，但對於任何一家老牌公司來說，轉型都必定困難重重，比如執行層是否真的理解轉型目標，動作會不會有變形等。
所以，百麗的轉型除了自上而下的推行之外，“自下而上”也是核心戰略之一。
高瓴資本創始人張磊在近日談及百麗時也有類似的表達：“當時我收購的時候也是懷著憧憬，也是想著我進去以後要把我們的人工智慧加進去，科技賦能加進去，工業製造也加進去，全部改變。”但等幾個月後，團隊意識到，最大的團建是“快速打小勝仗，從而贏得十幾萬人的信任，而不是給他一個很大的遠景 。”
“賦能每一個門店、每一個店員”正是百麗自下而上改革的典型例證。以往，百麗也曾試圖將各門店資料整合起來，但事實證明，這一策略的成本巨大，且及時性和準確性並不如人意。於是在過去一年裡，百麗將“資料對齊”的任務分散到每個店員手中：店員可檢視客戶在店內的歷史消費資料，可以增加客戶資料維度，可以檢視和糾錯自己的銷售業績，也可以根據資料反饋優化銷售行為。
“讓我們20000個店，讓每個店當做堡壘，每個店員只需要瞭解周圍的幾百幾千人，給他們資料工具和方法快速找到更適合自己的服務模式。”李良說，這和網際網路行業中“去中心化”的邏輯是相通的。
滔搏運動和騰訊智慧零售展開合作後，已有幾萬名滔搏運動店員利用小程式、企業微信及其他百麗自主開發的數字化工具為顧客提供服務：店員通過線下新增微信，提供一對一服務，將顧客引導至線上社群，並形成多個不同主題的社群；店員作為群主進行日常運營，比如組織線上線下活動、分享最新最潮的新品資訊、給予專業運動知識和建議、提供老客群內預約到店試穿抽獎等會員服務。
騰訊智慧零售對接百麗的客戶經理Irene告訴36氪，從一個合作方及外部觀察者的角色來看，百麗的轉型策略“很網際網路化”，也就是俗稱的“小步快跑”， 比如他們合作的優Mall智慧零售門店，最先就是以深圳一家線下店為試點，“往往是先以一兩個門店或者區域性地區為試點，把整個流程跑通之後，才會大範圍推廣。”
李良坦言，對於現階段的百麗而言，正在推進的嘗試有太多，既有他們看到的外部創新力量，也有來自內部的創新；既有大創新，也有微創新。為了控制好創新和風險的平衡，在百麗內部，他們甚至將所有創新嘗試分為：嘗試、小試、中試和推廣四種類型。“對了就大範圍推廣開來，錯了也能擁有比較好的成本控制。”
沒有尋寶圖，但大方向明確
過去一兩年，可以說是百麗成立以來“曝光度”最密集的時期了。
外界明顯感知到百麗的“盟友圈”在不斷擴容——無論是它與以騰訊、阿里等為代表的網際網路巨頭的深度合作；還是與依圖、地平線等科技新貴的業務協同；甚至在品牌側，百麗還聯合同道大叔，從年輕人熱衷的星座社交命題入手，推出TD12星座天團“代言”推廣大使，來接近年輕消費群體。
對於百麗轉型這樣一個巨集大工程來說，無論是全流程資料化、科技賦能，還是各類品牌渠道品牌端的合作等，都毫無懸念地被列在創新團隊的時間表上。
為了匹配不斷革新中的集團業務，百麗招募了大量新員工：擁有網際網路背景的電商運營、技術工程師、擁有C端背景的人員，以及品牌設計方面的能手。而李良本人也牽頭組建了新零售平臺，主導百麗的電商和資料化，“每年是要扛業績指標的”。
納新的同時，百麗對原有的人員體系亦有革新。調整的整體邏輯是：將原本長鏈條的工作機制分割，讓每個產線、工人、工序擁有自主的學習進化能力，從而實現精益管理。
一個被反覆提及的例證是，原先一雙鞋在製造流程大約要經歷400到工序，故有的體系是“第10道工序出現了問題，可能也要等到400道工序全部跑完才能發現”，但如今重新調配人員組織架構後，“第10道工序的問題，可能在第11道時就能發現，”這將大範圍防止資源浪費。
張磊曾在一次公開演講時表示，百麗是最有機會打造C2M（Customer-to-Manufacturer顧客對工廠）模式的企業，這根植於它強大的、管理完善的零售網路，2萬多家直營店，特別是8萬多名一線零售員工，是直接面向消費者的觸點，是百麗最好的UI、UE。
大方向上，百麗一直在做C2M的準備，但李良也坦承，百麗距離這個目標仍有一段長路要走，原因在於：鞋業與其他零售行業不同，其非標性極大，“可以說是以毫米計的”，這對供應鏈、備貨體系、銷售策略等方面的綜合性要求極高，目前百麗還在摸索中。
作為業內關注度極高的商業案例，百麗的轉型之路或許並無太多可供借鑑者。“大家總覺得我們有尋寶圖，然後一步步去實現就行了，其實真沒有。”在接受36氪採訪時，李良多次表達這一觀點。但讓李良樂觀的是，“大方向是很清楚的”，比如在過去一年裡，百麗已經實現的線上線下融合（比如同價）、部分前端店面的智慧化武裝，以及他們正在大力推行的針對供應鏈、生產環節的改良等。
前不久，李良和百麗旗下一些“有著二十多年傳統品牌經驗”的總經理聊天時發現，這些原本對智慧零售瞭解甚少的“老司機”，在業務上已經可以將新的零售手段與傳統經驗結合在一起，“就連話語體系都已經迭了代”——這讓李良倍感振奮。