36氪專訪 | 陳小華：快狗打車要走向個人使用者，做城市第二類出行平臺
核心提示：
1、除了滴滴出行、美團打車，快狗打車要做第二類城市出行平臺——貨運出行。
2、貨運出行的規模不會小於滴滴專車，中國同城貨運每年就有 1 萬億的市場。
3、從家政服務到貨運出行，到家集團評估創新的三個標準：第一隻看使用者體驗，第二隻看效率（實現使用者體驗的單位成本效率），第三隻看模式可複製性，只要符合這三個標準，就是好模式。
今年七夕前後，一條“ 58速運”更名“快狗打車”的訊息被媒體曝出，後續引發司機不滿的社會新聞推動輿論發酵，一度登上微博、百度熱搜新聞榜，把快狗打車推上風口浪尖。甚至有媒體猜測， 快狗打車這是要切客運市場。
快狗打車在更名迴應文中，卻再次強調了業務內容——“拉貨 搬家 運東西”，並聲稱將繼續使用新名字。 更名這一出烏龍的背後，透露的是 快狗打車的新品牌戰略：要走出高頻、剛需的貨運批市，做面向全城的第二類出行平臺——貨運出行平臺 。 據悉，本次更名和新戰略出自快狗打車與特勞特諮詢公司的商討結果，更名至今，快狗打車 APP 的 下載量增加了 3 倍。
同城貨運市場中，快狗打車曾主攻的是小 B 端客戶，進入批市為商戶拉貨送貨。而貨拉拉的使用者以 C 端為主，此前，“下雨天打不到車就打貨拉拉”的段子，也在 C 端使用者中激起了一些討論，抖音等渠道中也能看見貨拉拉的身影。
雖然明確了快狗的新戰略是要走向 C 端，但為什麼要先更名為快狗打車？走向 C 端的戰役到底怎麼打？城市貨運出行的想象力在哪裡？快狗打車如何從 58到家發展至今天的？
36氪就這系列問題專訪了快狗打車創始人&董事長陳小華，他同時是 58到家集團的董事長兼任 58同城首席戰略官。
以下為 36氪整理的訪談記錄：
談更名：走出批市，走向大眾
36氪： “快狗打車”這個名字和新的戰略有什麼關聯？
陳小華：我們要從批發市場的小 B 端走向大眾，做面向全城的貨運出行，就要簡單明瞭地告訴大家，我們是誰。58速運這個名字難以承載更多的業務資訊，也難以擺脫 58到家分類門戶的認知。
首先，“快狗”是我們合併的香港貨運公司 GOGOVAN 的中文名字，強調一個快字。而“打車”這個詞在 C 端消費者心中，已經意味著“價格透明”、“隨叫隨到”、“網際網路化”，相比美團打車、滴滴出行，區別在於，他們運人，我們運貨，不區分什麼小 B 端和 C 端。這樣城市出行平臺就可以直接分為兩種，一種是乘客出行，另一種就是貨運出行。
36氪：也就是快狗打車的業務可以理解成“貨運版的滴滴”？
陳小華：對， 你現在叫一輛快狗打車，基本 10 秒鐘內就會有司機接單，10 分鐘內車出現在你門口，你就可以把整車貨物從任意一個 A 點送到任意一個 B 點。
而且從價格來看，我們也是“起步價+里程數”，從天通苑到國貿最多就 80 塊錢，你打個計程車也得 60、70 塊錢，因此價格上也差別不大。
36氪：貨運出行的市場規模究竟有多大？有具體的數字嗎？
陳小華： 我覺得不會比滴滴專車小，我們查了 5、6 個城市，每天接單的司機數和滴滴專車幾乎是 1:1 的比例。因為個人使用者一年總會用幾次，但過去最主要的使用者是做生意的人，對他們而言這是基礎設施，只要你開店你就得用，而且送貨成本遠低於自己跑一趟的成本。
面向大眾以後，具體市場規模的數字無法估算，但你想，中國光同城貨運每年就有 1 萬億的市場。
36氪： 為什麼要從小 B 端走向 C 端，是小 B 端訂單量增長遇到了瓶頸嗎？
陳小華： 並不是說批市的市場碰到了天花板，批市只是小 B 端市場裡的一種場景，還有沿街的商鋪等等，這個市場遠還沒有飽和。早期快狗打車是從這個市場裡崛起的，你去北京的任何一個批發市場，都有人在用。但國內知道我們的普通個人很少。
所以，我們的戰略當然就要從批市走出來，要變成一個人人都知道的品牌。這恰好是我們最擅長的，因為 58同城和 58到家，做的都是 to C 的生意。
36氪： C 端具體是怎麼個打法？補貼的形式嗎？
陳小華： 我們不會採用補貼的形式，主要會依賴口碑和品牌廣告，這一次更名就為我們省了很大一筆廣告費。
而且我們的價格只跟車型有關，跟裝多少貨沒關係，反而單件越小，還節約了司機上下貨的時間。像在北京大概 80 - 100 塊錢的客單價，基本跟打車一樣，我們的司機就能接受，這就是平臺減少空載，派單效率提升帶來的效果。
談想象力：不會比滴滴專車小
36氪：那你們是在貨運出行業務上看到了更大的可能性？
陳小華：對，我們希望它成為全球最大的短途貨運平臺，我們給它的使命就是隨時隨地更便捷地找貨車，所以我們去年選擇與 GOGOVAN 合併，然後我們就變成香港、東南亞最大的短途貨運平臺。
36氪：為什麼你覺得貨運出行會是一個好生意？
陳小華：我們平常講的最後一公里，是指派送包裹的快遞網路，但假如你要做生意進貨，這最後一公里絕對不是快遞三輪車能幫你送的。而像京東、德邦的大宗物流他們是把一車貨物從倉庫送到配送站，你要去自提，它也不會直接送到你家和門店。
所以原來的生意人都要買輛車，現在不用了，因為這個城市有另外一種出行方式，就是快狗打車。
換句話來說， 快狗打車這類貨運平臺構建了一個最大的運力網路，任何人想送 2000 斤、送 2 萬斤、送一噸貨都可以送到你家門口和店門口。
這會給未來社會帶來一個革命性的變化，快狗打車這種平臺的誕生，意味著中國又率先構建了一個“大件物品的最後一公里物流”，或者說“整車貨物運送的最後一公里”，我們認為它會成為未來物流的一個基礎設施。
對個人而言，以前他只有搬家的時候才想到貨運，當他要搬一個大件物品的時候，腦海裡想不到現成的解決方案。所以我們經常會看到有人把車的後備箱翻開運東西，或者打兩三輛計程車一起搬，或者找朋友幫忙。這也導致以前私人之間的二手交易很難形成閉環。
36氪：但還是不停會有新的對手挑戰你，比如貨拉拉，他們去年拿了順為資本 1 億美元融資，估值接近 10 億美元了。
陳小華：只要這個市場好，每隔幾年總會有人出來，我們覺得這很正常。
但你們今天看到的所有競爭，都只是第一階段的競爭，而第一階段的競爭往往不是主要的。
誰能最終贏得競爭，還看更後面的創新能力，因為還有很多的商業模式要探索，很多的產品要推出，誰先推出那些創新和產品，往往就領先更多了。
其實張一鳴的一句話我也特別認可：今日頭條剛推出的時候，大家只看到是個資訊流，大家就以為一點資訊、天天快報、網易新聞都是它的競爭對手，但它後面能不能做出抖音？能不能做出其他產品？這就是今日頭條和其他公司的差別。
所以最終拼得還是誰更瞭解中國市場，誰能推出更多創新。
36氪：你覺得快狗打車最大的競爭壁壘在哪？
陳小華：坦白講，這個市場上目前死掉的公司，全是被快狗打車幹掉的。
之前的神盾快運、速派得、藍犀牛、一號貨的、一號貨車，這些拿了錢的公司都倒在了遇到我們的路上。我們是這個行業淘汰對手最多的，我們的團隊是打過仗的。
另外就是，我們現在全國 B 端的使用者量是領先的，所以之後會在 C 端花更多精力，但做 C 端恰恰我們這個團隊（指 58 ）最擅長的。
當然我們跟菜鳥跟阿里的合作，也是我們的一個壁壘，因為在中國要做物流做貨運，甚至在中國做網際網路創業，你很難逃過 AT。我們就很慶幸，有股東一直在支援我們。
談創新：留有 10% 的精力面向未來
36氪：你剛剛說的創新能力，能用快狗打車或者 58到家自身來舉一個例子嗎？
陳小華：我能從 58到家做出快狗打車，這就是創新能力。
一開始，到家集團定位是做家庭服務，搬家也屬於家庭服務的一種嘛。但我們逐漸發現街邊的小商戶特別喜歡用這個服務，我們對快狗的定義就變了。
它其實有一個抉擇點，在 15 年的 5 月 1 號之前，大概有六個月是迷茫的，我們只是從理論上要把更大量地勞動力通過網際網路與顧客直接連線起來。我們照著別人做市場最火的保潔和美甲，做搬家。但做了六個月以後，就發現怎麼做單量都太小了。
然後 15 年第二次戰略釋出會上，我跟團隊提出了評估創新的三個標準：第一隻看使用者體驗，第二隻看效率（實現使用者體驗的單位成本效率），第三隻看模式可複製性，只要符合這三個條件，在公司就是好模式。
其實這個產業還是很早期的，大家一定要知道，競爭肯定是長線的。而我們團隊的創新能力是說，雖然我們會把 90 %的精力放在競爭上，但我們永遠會留有 10 %的面向未來。面向未來就往往不是錢的問題，而是你團隊的能力問題，是對未來趨勢把握的問題。
36氪：那到家內部有什麼機制來延續這種創新能力嗎？
陳小華：我們的管理機制從第一天起就是為了創新而來的。
今天到家集團有“ 3 + 1 ”個管理層，但我們很早以前就建立了一個多業務的組織架構，比如我們有組織部，為了打一場戰，我們能夠通過組織部去實現跨業務的人才調動、利益調動和資源調動。
這種既相互獨立又戰略協同的組織能力你可能在華為、在阿里巴巴能看到，但你在初創企業是看不到的。
而且我母公司（到家集團）近五年都沒有上市的打算，我把上市機會都給各個業務，讓我母公司來承擔這個創新風險。這個機制，它能解決員工的激勵問題，能讓你源源不斷的推出東西。
你今天只看見我們在做快狗做到家，但其實我們還有新的業務在做。這也是我們一貫的打法，我們聚焦眼前，同時也會把 10 %的精力放在兩年後。
36氪：短期內這幾個子公司會有上市的計劃嗎？
陳小華：我預計未來一兩年至少會有一兩家吧。
截至目前，快狗打車已經形成基於使用者位置下單、貨運司機搶單，十分鐘內到達、線上支付及點評的 O2O 全閉環服務流程；業務範圍覆蓋 6 個國家及地區、339 個城市的近 800 萬用戶，企業使用者和平臺認證司機皆過百萬。
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編輯：苑伶
作者：Jamie，關注消費、O2O、小程式的相關動態，有意交流可加微信：Jamie0826，煩請註明姓名、公司、職務和來意。