外賣戰事升級：餓了麼新零售鐵軍是怎麼煉成的？
文/天下網商記者 杜博奇
今年，餓了麼與口碑今年第一次參加雙11， 在多個市場、多個維度取得突破性戰績。
期間，約1萬家門店訂單量同比增長近200%；家樂福第一天成交比平日增長六倍；百果園單日在餓了麼APP內搜尋量接近百萬次。城市訂單增幅中，貴陽24小時內訂單數量同比增幅183%，居全國第一，烏魯木齊、南京、石家莊和太原緊隨其後，增幅都在90%以上。
相比美團，以高校學生起家的餓了麼以前在三四線城市處於弱勢地位，在白領群體使用者也不佔優勢。不過隨著融入阿里生態體系，全新的餓了麼已經在三四線城市快速扭轉戰局。
阿里巴巴全資收購餓了麼這半年，王磊帶領餓了麼投入重兵進軍三線及以下市場， “開著飛機換引擎”的夏季戰役結束後，又馬不停滴地啟動了冬季戰役，向年終目標發起衝刺。
外賣戰事不斷升級，一場接一場的戰役離不開一支素質過關、能打硬仗的隊伍。CEO王磊在公司內部經常講：有中供鐵軍這個範例，餓了麼和口碑要打造一支新零售時代的鐵軍。
我們獨家專訪了中供鐵軍出身的餓了麼華南大區總經理姜璐。從6月初上任以來，他帶領一線的兄弟們大幅度提升了當地市場的佔有率，並且全面打通了白領使用者群的通道。
餓了麼華南大區總經理姜璐
1、進軍三四線
2018年6月11日，時任百度外賣全國直營城市負責人姜璐接到一紙委任書，調任餓了麼華南大區總經理。
此時，阿里巴巴已經全資收購餓了麼，開始更多資源向三線及以下城市進軍。走馬上任兩個月的CEO王磊跑了一遍市場，決定推行城市經理負責制，讓“聽見炮火的人做決定”。
餓了麼此前主打一二線城市，在全國跑馬圈地設立了多個直營城市。王磊把這些城市設定一名最終負責人，協調大大小小的事情，這個角色就是城市經理。餓了麼還引入阿里巴巴經驗，在總部建立了一套大中臺管理模式，由COO康嘉領導，向各地輸出資源。
身為餓了麼華南大區總經理，姜璐手下還設立了幾名城市經理，分別掌管著東莞、惠州、等多個地級市。這些城市參差多型，正是餓了麼這一輪戰略下沉的主陣地。
餓了麼調查顯示東莞是男性開店最多的城市
姜璐是山東人，此前工作和生活一直在北方，到了廣東、海南後，發現華南市場有的本地餐飲品牌較為強勢，風頭直逼麥當勞、肯德基等全國性品牌，當地人秉持著夜宵、早茶等生活習慣，打破了傳統的外賣時間區隔；而像東莞這樣的重工業城市，流動人口較多，外賣需求非常旺盛，並且外賣群體越來越年輕，90後、95後對有很多多樣化的需求。
外賣屬於典型的CBD生意，C端的消費者、B端的商家都是各路玩家爭搶的重要資產。美團從團購轉型做外賣，在各地積累了商家資源，合併大眾點評後切入白領使用者群體。相比之下，三四線的部分城市餓了麼不佔優勢，特別是白領使用者群體還有很大的發掘空間。
餓了麼CEO王磊認為，造成上述情況的原因很簡單，“以前餓了麼只有外賣這個單一業務，沒有交叉流量、訂單量也不大、業務密度低、履單成本高，做這個市場不划算。”加入阿里巴巴後，多業務聯動，這些問題不復存在，三四線城市反而提供了一個新的成長空間。
姜璐之前任職的百度外賣以主打白領使用者起家，來到餓了麼華南大區以後，他也把白領使用者作為主攻三四線城市的突破口。戰役一場接著一場，除了勇往直前，已經沒有退路。
2、大逆轉
上任伊始，姜璐面臨複雜的市場競爭局勢，而最棘手的問題是：品牌感知不夠。
一番艱辛的努力之後，今年餓了麼首戰天貓雙11，當地的市場份額已然大幅提高。短短五個月時間，就在華南市場扭轉了原來的不利局面。這些轉折性的變化是如何發生的？
姜璐說：“我們的業務能快速提升起來，這裡面毫無疑問是有幾個頂層設計的紅利”。
餓了麼在珠海
加入阿里巴巴生態圈以後，餓了麼接入水果店、大賣場、便利店、鮮花店，極大拓展了即時配送的消費場景，化解了原來制約它進入三四線市場的單一業務規模不經濟的問題。
今年夏天，餓了麼在華南地區聯合支付寶、手淘等業務協同部門，一起製造“瘋狂週末”“週三半價”等活動，通過各種方式快速讓消費者感知優惠力度，集中佔領使用者心智。
姜璐發現，東莞的很多小商鋪還沒有開通支付寶。餓了麼BD在推廣過程中，可能50個新使用者當中有一部分是不用支付寶和手機淘寶。很多人安裝餓了麼app，也就順帶成為了支付寶的使用者。
可見，即時配送這樣的剛需高頻業務，可以拉動支付寶、淘寶戰略下沉，對於整個阿里巴巴也極具價值。
姜璐認為，“對於使用者的爭奪，本質上一定是對於消費場景的佔有”。整體上看，一二線城市已經成為網際網路的紅海，三線以下城市還擁有龐大的尚未被網際網路挖掘的使用者群體。
餓了麼聯合阿里巴巴生態夥伴協同作戰，以組合拳的方式釋放了整體的協作紅利。 CEO 王磊搭建的那套城市經理負責制和“大中臺、小中臺”的管理體系又高效地利用這波紅利。
城市經理負責制讓權力下放到一線，除了極個別情況，大部分的事情城市經理就可以做主了。至於業務和技術層面的建議或想法，城市經理還可以向總部提交申請，得到支援。
即時配送本地屬性很強，城市之間存在巨大差異，單純靠燒錢補貼“一招鮮吃遍天”的套路已經行不通，在爭奪C端和B端使用者的時候，必須要有一套可持續的策略滾動推進。
比如：今年世界盃期間，餓了麼掀起夏季戰役，通過與優酷紅包雨等活動銜接，新使用者數量和訂單規模都取得了快速增長。因為持續的時間很長，大量新使用者就可以留存下來。
外賣行業的一些不好的現象一直都有：那些暫時具有區域性優勢的外賣平臺拿下了一些優質商戶，隨著平臺做大，它們開始“店大欺客”，服務能力不斷退化，同時還在提高商戶的抽成比例。各地商戶都不願意接受這些不合理條款，比如一旦上線其他平臺甚至被粗暴下線。
姜璐認為，對於餓了麼來說，“這是一個很大的困難，同時也蘊藏著很大的機會”。
餓了麼與口碑合併後，姜璐從口碑發現了優質商戶，並通過一系列手段拿到了這些商戶資源。10月份，餓了麼聯合口碑在東莞做了一場生態峰會，來了幾百家商戶，光口碑就邀約了三分之一。
東莞十年老店“棉記糖水”上線餓了麼
由此可見，這個高度競爭的行業還在快速發展，無論C端的使用者滲透率，還是B端的商家滲透率還有很大的提升空間，市場格局遠沒有到一錘定音的地步，機會視窗依然存在。
餓了麼作為曾經的外賣先鋒，打完夏季戰役，緊接著打冬季戰役，上萬名員工、幾百個代理商、300萬騎手結成隊伍，奮不顧身地投入一場又一場戰役，目的只有一個：想贏。
3、打造新零售鐵軍
1986年出生的姜璐，青島大學經濟系畢業後直接入職阿里巴巴，成為中供鐵軍的一員。
姜璐的家在青島，base也在青島，工作第一年就把青島大大小小的寫字樓摸了個遍，第二年就從銷售代表升職管理崗，前前後後在青島呆了三年，後來又在山東各個城市跑了六年。
在中供幹到第五年，姜璐來阿里巴巴杭州總部參加“五年陳受戒儀式”。那天晚上，他躺在酒店的床上想了很多：“這五年得到了什麼，哪些方面還要繼續沉澱，下一步的職業生涯怎麼規劃？”
餓了麼華南大區總經理姜璐
懷著“成為中國網際網路公司優秀CEO”的夢想，姜璐從2017年開始留心外部工作機會。這年7月，獵頭給他接洽了餓了麼的一個管理崗位，通過好幾輪面試後，2018年2月3日正式上班。
姜璐前前後後在中供幹了3207天，最後從濰坊城市經理的崗位上離開，離開前還做成了一件非常有成就感的事情：帶領濰坊城市團隊在2017年12月突破了1000萬銷售業績。
姜璐帶領團隊全部出動，兩萬三萬一筆一筆地湊起來，到12月31日晚上8點多，終於衝過1000萬。給他的中供生涯畫上一個句號。有一個團隊就差了50萬沒有衝過去。提起這件事，姜璐至今還心有餘悸：“如果沒有堅定的目標和執行，最後可能也會失之交臂了？”
那個月，整個北方大區業績突破1000萬的一共有三個團隊，姜璐帶領的濰坊城市是當中資產規模和客戶基數最少的，只有420家，而另外兩個團隊的客戶數量都超過了500家。
去年在餓了麼面試的時候，姜璐提了一個問題：阿里巴巴有沒有可能全資收購餓了麼？結果，今年4月阿里巴巴全資收購餓了麼。姜璐兜兜轉轉，最後又回到了阿里巴巴體系。
適逢阿里巴巴合夥人、原阿里健康CEO王磊執掌餓了麼，餓了麼與口碑合併為阿里本地生活服務公司之後，融入整個阿里生態，並與淘寶、支付寶等齊頭並進向向三四線城市戰略下沉，顯示出了火車頭一般的拉動價值，王磊希望打造一支“新零售時代的鐵軍”。
姜璐和團隊成員在一起
一線員工都忙於拓展市場，為了保持與商戶的順暢溝通，就算週末BD團隊也不能關機。
面對餓了麼華南大區的幾百號一線員工，姜璐開會時經常說：“希望把兄弟們培養上來，輸送幾個M4、M5出去”。在餓了麼的職級架構中，M4是城市經理，M5是高階經理。