轉型會員電商對標好市多，雲集微店想賣個好價錢上市？
10月9日凌晨，雲集微店創始人兼CEO肖尚略突然向全體雲集使用者發出了一封內部信。在中國，企業內部信很多時候成為公關宣傳的一種手段，雲集這次似乎也不例外。在內部信中，肖尚略強調，雲集正面臨從社交電商向會員電商轉型的時期。
近年來，隨著移動社交對人們工作生活的全面滲透，社交電商成為了新的商業熱點。今年7月下旬，主打社交團購的拼多多率先成功上市，帶動了社交電商概念的火熱。在這個關頭，雲集卻猛打方向盤，聲稱要從社交電商轉型會員電商，令人頗為意外。
提前預熱會員電商概念，賣個好價錢上市？
此時提出會員電商概念，難免讓人將雲集此舉與其上市傳聞聯絡在一起。
拼多多上市後不久的9月初，路透社報道稱雲集正在準備赴美上市事宜。據援引知情人士訊息稱，雲集微店計劃在IPO中籌集約10億美元，並已授權摩根士丹利、瑞信和摩根大通牽頭，尋求2019年初在美國納斯達克上市。
雖然雲集對此訊息採取不予置評的態度，但看著一塊和泥巴長大的小夥伴轉眼成為了200多億美元的小巨頭，甩開自己幾個段位，肖尚略心中沒有急於上市的躁動是不可能的。而實際上，雲集微店近來的一些動作，也與企業上市的安排隱隱合拍。
2018年1月12日，肖尚略對外表示，雲集微店實現了300萬店主的目標。去年全年交易額超過了100億，而2018年的目標則是突破300億。此外有訊息稱，雲集微店在2017年實現收支平衡，預計在2018年盈利。
與此同時，雲集微店為了實現盈利目標，採取一系列力度非常大的節支舉措，其中就包括降低佣金分成的舉措。據知情人士透露，雲集微店已經將經理（雲集微店的店主分店主、主管和經理三級，經理相當於微商的團隊長）的提成大幅下調，以節約成本支出。一個月團隊銷售額達六七百萬元的大團隊長，其提成收入從原來的十多萬元降至了四五萬元左右，幾乎砍去了7成，遠低於同行水平。如此強勢甚至可能導致店主大流失的舉措，顯然背後有著更大的利益因素驅動，否則不會貿然得罪團隊長。
儘量做大使用者（店主）、流水等各種業務資料，努力實現收支平衡和盈利，這些都是提高企業估值的慣用手法。因此，業界普遍認為，雲集上市規劃基本屬實。
肖尚略所說的會員電商，其實就是會員制銷售模式。在美國，有一家企業將該模式做到了極致，它就是好市多。坐擁8000萬會員、年銷售額超1100億美元，2016年會員費收入達26億美元。好市多的市值在1000億美元左右，相當於3個京東，或4個拼多多+3個唯品會。
時下正逢資本寒冬，傳統電商模式整體估值都在下滑，阿里、京東、拼多多等的股價一路走低。在拼多多搶先佔據了平臺化社交電商的角色之後，雲集微店想再以社交電商的定位，說服投資者接受一個好估值很不樂觀。但如果能夠為美國投資者講述一箇中國版好市多的故事，那麼以國內市場的潛力，70-100億美元估值雲集微店還是有機會實現的。這可能就是肖尚略內部信背後的真實意圖。
微商後遺症嚴重，轉型也是形勢所迫
不過，如果單單隻把雲集轉型會員電商看成是為了上市的應急之舉，那也有些不夠全面準確。事實上，雲集提出從社交電商向會員電商轉型，也是形勢所迫之舉。
作為社交電商，除了常規的供應鏈能力和營銷之外，最重要的莫過於對店主資源的爭奪，後者決定著流量和服務。社交電商平臺競爭激烈，各家對店主資源的爭搶進入白熱化。環球捕手在不到一年的時間裡，店主數量突破了兩百萬；有好東西則以獨特的服務體系獲得了數十萬店主，使用者口碑和復購率等指標表現不俗。雲集微店仍是領跑者不假，但其他平臺跟風而來並迅速壯大時，在一定程式上限制了雲集微店的未來發展空間。
與相對照的是，雲集微店的活躍使用者反而日益下降。據第三方公司艾瑞網（下同）的監測資料顯示，如圖所示，今年春節以來，雲集VIP的APP月活資料一直呈現下跌態勢。僅僅5個月時間，便從高峰期3月份的170萬跌至8月份的120萬，跌幅達3成。
雲集VIP的主要使用者是店主，其流量渠道則是在微信，店主的客戶可以在微信內完成交易。因此，雲集VIP的APP月活使用者，基本上可等同於月活店主。我們不能因為雲集VIP月活下降就斷定其銷售同步下滑，但可以肯定的是，雲集微店具有動銷能力的店主比例不高，而且老化現象比較突出。
還是用資料說話：前面有提到，肖尚略今年1月宣佈店主突破300萬，與之最接近的是去年12月的資料；而該月的活躍使用者為134萬，不難算出月活店主佔比約為45%。據億邦動力8月22日訊息，雲集微店宣佈註冊店主人數突破500萬。而艾瑞網資料顯示，最近8月份其APP月活只有120萬，據此計算出的月活店主佔比僅為24%。與去年12月相比，月活店主佔比幾乎下降了一半。店主註冊總數增長但月活卻在下降，這意味著雲集微店的店主流失或老化嚴重。
為什麼會出現這種情況呢？這得從雲集微店店主的性質說起。早期為了實現快速增長，雲集微店把寶押在微商團隊身上，通過傾斜政策拉攏了一批微商團隊長。在店主管理方面，雲集微店複製了微商團隊管理制度，採取讓團隊長放手乾的政策。
傳統微商團隊壯大隊伍的慣用方法是鼓吹快速致富，而賺快錢賺大錢的捷徑就是通過拉人頭而非銷售商品。雲集會員費為398元每年，遠低於傳統微商壓貨門檻。較低的年費金額既擴大了潛在目標群體基礎，又更易於說服小夥伴加入團隊。這個啟動策略確實有效，幫助雲集微店快速拓展隊伍，成為社交電商行業耀眼的明星企業，得到了投資者青睞，公開融資金額達到數億美元。
然而凡事有利就有弊。雲集放手讓團隊人管理店主，有助於激發團隊長的積極性和降低日常管理成本，但也因此失去了店主團隊的控制權，讓其成為團隊長的私人武裝。傳統微商團隊的最大特點，是長於營銷而弱於商品銷售，長於攻城掠地卻不善守衛城池，需要平臺來補強這些能力短板。拱手讓出控制權的雲集微店，至少目前來說對此無能為力。如果團隊長叛逃對手，很容易帶著團隊集體倒戈；如果他喪失積極性或是中途撂挑子，那麼一個團隊可能迅速老化。這就導致不少團隊興於一時然後很快就沉寂，生命週期如同微商起盤、崩盤一般短暫。而這些人仍計入店主總數，成為拉低月活店主比例的分母。
微商基因還帶來了不確定的政策風險。之前有云集的市場公關部門員工私下吐槽，表示他們不怕對手的公關戰，最擔心的是下面微商團隊為了發展隊伍在各大論壇廣發致富招募貼，非常容易把企業帶進傳銷、虛假宣傳等的沼澤之中。早在2016年，雲集微店就因涉嫌虛假宣傳被罰，不知道是否與此相關，好在當時影響較小。
真正廣為人知的是去年7月，雲集微店因地推模式與《禁止傳銷條例》衝突，收到了來自杭州濱江市場監督管理局近千萬元的鉅額罰單。訊息傳出後，風頭正勁的雲集受到了各界的質疑，鋅財經憑藉著以此為題材的第一篇深度報告成功地C位出道。雲集為之前的原罪付出了沉重代價，上百萬粉絲的微信公眾號被封號，本來良好的上升勢頭頓時受阻，給了其他對手追趕的絕佳機會。
要想徹底擺脫微商後遺症，就必須果斷進行切割。肖尚略在內部信裡提到了，最近兩個月在推動公司5S管理的升級，並且富有成效。這表明雲集微店已經意識到企業管理的缺陷上，正在向更高標準的全面質量管理邁進。聯絡在一起來看，此舉很可能是會員電商轉型策略的配套升級。
轉型會員電商不易
電商版好市多面對諸多挑戰
欣賞好市多並以它為標杆的國內企業不少，雲集微店就是其中之一。早在2016年，雲集微店COO楊軍曾在演講中用六個字概括供應鏈的核心價值：“選好貨、賣好貨”。他表示未來雲集微店的SKU總數會減少，但每一個SKU都應該是爆款。其經營思路與好市多的“精選商品+低價正品”非常類似，當時有評論認為雲集微店未來將走向社交+Costco的模式。
如今雲集微店正式確定向會員電商轉型，將埋藏心裡多年的理想拿出放在前臺上。要成為中國電商版好市多，雲集微店面臨著以下幾重挑戰：
從分級銷售到會員電商的體系重構
體系重構從技術和產品上來說不算太難，以雲集微店現有的人力資源足以應對。如何讓新體系儘量減少對現有店主的利益衝擊，反而是更考驗管理智慧的問題。推進過程中，雲集微店將不得不面對一些短期重大損失風險，比如說團隊長因為利益受損可能帶領團隊倒戈，此時能否繼續全面、徹底地執行新的體系規則呢？肖尚略正式發出內部信，表明高層決心很大，但實際執行還有待於觀察。
只掙會員費，捨棄銷售毛利率的誘惑
會員制對於使用者的誘惑，主要來自於優惠（好市多的是價格優惠，而亞馬遜主要是服務優惠）。雲集微店目前主打全場包郵，在服務上沒有太多的牌可打，估計只能向好市多的價格優惠靠攏。沃爾瑪的整體銷售毛利率在20-30%之間，而以賺會員服務費為主的好市多則主動將銷售毛利率控制在14%以內，因此成就了它的超級低價。雲集微店能否捨棄銷售毛利率的誘惑，把商品價格降下來呢？目前看來，雲集微店的商品價格與京東自營基本相當，沒有多少優勢。
來自供應鏈管理能力的嚴峻挑戰
願意降低銷售毛利率的前提，是自己有能力降低銷售毛利率，保證收支平衡。好市多能以低於14%的超低銷售毛利率成就千億美元市值企業，其強大的供應鏈管理能力功不可沒。雲集提出的解決方案是去中間化來降低採購成本，姑且不說能否實現去中間化，採購成本只是其中一個方面。運營成本降低是個系統性工程，既有規模經濟的門檻，又有流程優化和提升生產效率的因素。此外還需要具備足夠的話語權，來說服廠商為自己提供低於其他平臺售價的商品。從目前來看，要求主流品牌獨家低價銷售並不現實，未來還得走自有品牌或專供品牌的路子。