YC 合夥人：瞄準小市場的創業者，如何才能做大？
編者按：本文作者 Aaron Harris 是 YC 孵化器的合夥人之一。 文中，Aaron Harris 將公司創業初期的小市場比喻為“玩具市場”，並歸納總結了兩種將“玩具市場”變成一個巨型市場的途徑。
世界上許多大公司都是從很小的市場起步的，剛開始的時候，市場小的像玩具一樣，很不起眼。隨著時間的推移，這些公司不斷擴張自己的市場，或者創造出新的市場並佔據主導地位。儘管如此，創始人還是會花時間試圖證明他們所瞄準的市場已經是非常大了。
創始人關注的是他們的市場有多大，這一點可以理解。人們通常會相信“一個更好的產品會從靜態市場的現有企業手中奪走市場份額”，而不會相信“一個全新的產品將創造或改變一個市場”。第一種觀點建立在邏輯上。第二種觀點則需要信仰。
創始人經常說服自己不去開拓新市場，因為他們對“市場能有多大？”這個問題毫無答案。如果創始人對這個問題沒有明確的答案，卻想推進並開發新產品，通常會遭到投資人的阻攔。
投資者應該知道在“玩具市場”上押注有多重要。他們一次又一次地認識到，巨頭公司一開始看起來就像玩具。當使用網際網路的人相對較少的時候，亞馬遜只是個在網上賣書的。Google 是眾多搜尋引擎中的一個，而搜尋引擎本身並不是體量龐大的業務。Ebay 最初只是個銷售豆豆娃的。
不幸的是, 從這些成功公司中獲利的投資人會被背後的偏見所欺騙。現在這些公司的市場規模如此之大，很難讓人記得，一開始的時候，它們什麼都不是。對於一位資深投資人來說，他們更容易假裝從一開始就知道一件事能做到多大，而不承認這是一場賭博。與此同時，新入行的投資人很難相信，市場竟然可以像過去那樣以那麼快的速度增長。
創始人也需要克服投資人對行業風險的厭惡感。之所以這麼說，是因為投資人不會因為做別人都在做的事情而受到老闆（LP或高階合夥人）的懲罰。當沒有人想投資社交網路這個行業時，投資一家社交網路公司的風險是很大的。如果這個賭注很大, 而且公司發展很糟糕, 這個投資人會因為做了一件瘋狂的事情顯得很愚蠢。這個投資人可能會被解僱，之後可能就無法募集到另一隻基金。
另一方面，如果投資人在沒有人願意的情況下投資一個社交網路公司，而這家公司後來的價值達到了數百億美元，那麼這位投資人就會被譽為“傑出的反向投資人”。許多資深投資人不願以這種方式拿自己的聲譽冒險。大部分新入行的投資人不願冒險將自己未來的職業生涯押在這種投機的賭注上。
在“玩具市場”創業的創始人如果想融資，需要找到合適的投資人，並向投資人講述正確的故事。創始人可以和大量的投資人溝通交流，找到樂觀且有信念來進行押注的投資人。查閱投資人的過往投資案例會對創始人有所幫助。
一旦創始人找到了合適的投資人，就可以通過兩種不同型別的故事來講述如何將“玩具市場”變成一個巨大的市場：開拓市場與改變行為。
開拓市場
開拓市場是一種比較簡單地方式。創始人常提及他們的產品將如何在一些小而有價值的客戶中獲得主導地位。一旦公司在該領域佔據了主導地位，就可以將這個小眾市場作為基礎，吸引更多的與最初的使用者群體擁有共同特徵的新使用者。公司可以不斷重複這一做法，直到其運營的實際市場規模變得非常大。
Uber 是採用這種方法的一個很好的示例。起初，Uber 只是一種按需打黑車的方式。這確實是一個市場，但不大。漸漸地，Uber 開始擴張，創始人展現出真正的雄心抱負——他們想觸及所有的非固定線路的交通路線。他們通過開拓市場來實現這一目標：黑車、閒置汽車、物流、國際市場、貨車和自動駕駛汽車。
改變行為
改變行為是一種更為激進的方式。它的運作方式是：“我要做的這個事情，現在沒有市場。但是，通過我創辦的公司，我將會改變人們的生活方式。我要做的事情可以創造出不可估量的需求，並將獲得巨大的價值。”
這是標準石油公司、AT&T、通用、Apple、Google 和 Facebook 可以講的故事。創始人講這種型別的故事，與其說是有理有據，不如說是訴諸信仰。
大多數的“開拓市場”和“改變行為”的方式都會隨著時間的變化而變化，這可以理解。重要的是，創始人要準確地意識到了哪些將會改變，並且足夠靈活地駕馭他們所創造的變化。在通用電氣運營的大部分時間裡，它的業務規模已經遠遠不止燈泡了。
現在規模比較大的公司很少會完全依賴於其中一種講故事的方式。通常情況下，那些採用開拓市場方法的公司會改變使用者的行為，而採用改變行為方式的公司會在意想不到的地方找到新客戶。同時考慮使用這兩種方法有意義的，至少在開始的時候有意義，但是最好還是將注意力集中在一種方式上。
資本市場
雖然大多數成功的創業公司最終都會融到大筆資金，但公司成立時的融資環境可能會對公司的發展道路產生重大影響。在創投圈，當前最奇怪的事情之一是，創業公司在各個階段都能獲得越來越多的資金。這似乎加大了過分強調市場的危險性，創始人和投資人都在試圖證明投資規模越大公司價值越高。
這種做法會傷害創始人。一個瞄準“玩具市場”的早期公司不需要太多的錢來證明它可以改變使用者行為或者佔領一個利基市場。這意味著對每個里程碑的期望值越低，越容易完成任務，增長效果越好，創始人會逐漸獲得更多的所有權。
相反，如果一家早期公司一開始面向的市場就比較大，比如保險公司，那麼它通常需要在發展過程中籌集大量的資金，這樣創始人才能夠證明他們有能力與那些資金充足、虎視眈眈盯著他們並想將他們置於死地的競爭者抗衡。而這導致了人們對每個里程碑會有更高的期望，於是，在這個過程中，創始人的所有權就會逐漸被稀釋。這種情況對創始人來說非常糟糕，但是它同時也讓創始人有了更多獲得成功的機會。
微妙的平衡
如果有一個普遍接受的框架來評估一家創業公司的市場價值，那就太好了。這將會使系統中的每一個玩家都能輕鬆地繪製出從玩具市場到大眾市場的路徑。但這也會讓人覺得有點無聊，因為它會讓你的創業公司失去想象力。
想象力是必要的，它可以使創始人能夠看到小公司能變成大公司；想象力也是投資者所需要的，他們需要相信一位創始人可以創造出一些不存在的事物。
優秀的創業者能夠想象出公司取得成功的框架，並說服周圍的人相信自己說的是對的。他們會同時使用開拓市場和改變行為的方式來證明自己會成功。他們既能適應自身引起的市場變化，也能適應競爭對手引起的市場變化。市場的變化每次都不一樣，而且一開始並不明顯。
編譯組出品。編輯：郝鵬程