深度 | 寶潔中國“翻盤”記
柯興華（Henry Karamanoukian）看起來精神不錯，在2018年CCFA大會上，他快步向我們走來，跟每個人握手時微笑並有力。作為寶潔大中華區副總裁，重返中國市場兩年後，柯興華說，和12年前初到中國時一樣，中國市場依然讓他感到興奮。
讓柯興華興奮的同樣有來自中國市場的好訊息。
2018財年（2017年7月~2018年6月），寶潔全球營收為668億美元，較2017財年增長3%。其中，寶潔在中國市場有機銷售額增長達7%，並且在中國市場，寶潔的7大品類中有6個品類都獲得增長。
要知道，2016年，柯興華剛剛重返中國市場時，寶潔正經史上最為糟糕的時刻：2016財年，寶潔的銷售額僅為653億美元，同比下跌8%。而僅僅在2012財年，寶潔還曾創下過歷史新高，銷售額達837億美元。但在此後幾年，寶潔輝煌不再，業績持續低迷。
而在被寄予厚望的寶潔全球第二大市場——中國，寶潔的業績也並不理想。
在2015財年中，儘管中國市場為寶潔貢獻了8%（約390億元）的銷售額。但與上年同期相比，中國市場的銷售額卻下滑了5%。而在2016財年，寶潔在中國市場的銷售僅增長1%。
“寶潔在中國市場上的表現難以接受。”2016年2月，在一次消費者包裝產品行業大會上，寶潔集團新任CEO戴懷德（David Taylor）公開表。
在過去長達181年的歲月長河裡，寶潔擁有無數令人豔羨的榮光時刻：曾是日化領域的風向標，創立過家喻戶曉的全球性品牌——比如在1946年推出的汰漬（Tide）、1955年推出的第一支含氟牙膏品牌佳潔士（Crest），以及1961年的幫寶適（Pampers）；它創造了先進的品牌管理制度，以及極富創新的營銷方法，成為業界標杆。在中國市場，寶潔也一度是中國公司爭相學習和模仿的物件。
但在過去幾年裡，寶潔飽受質疑：公司管理混亂、人才枯竭；因注重利潤而忽視產品更新速度，品牌老化問題嚴重；判斷失誤，把中國當成發展中市場，錯失高階市場份額，在低端產品線上，又遭遇中國本土競爭對手強有力的競爭，陷入價格混戰，致使產品毛利低下；曾經引以為傲的市場份額被競爭對手不斷蠶食等等。在複雜的市場變化中，曾經引領行業的寶潔變得躊躇不前。
這正是柯興華上任時的慘淡現實。
2016年6月，有過豐富中國經驗的柯興華接替林小海負責寶潔中國銷售工作。公開資料顯示，曾任寶潔中國副總裁的林小海，是寶潔中國過去4年離職的第三位銷售負責人，外界傳言其離職是因為業績壓力原因。
而接替林小海工作的柯興華，曾在2006年~2010年擔任寶潔中國客戶業務發展部總經理，隨後調任北美市場擔任銷售副總裁及加拿大區域市場總裁。
第一次到中國任職期間，柯興華曾率領當時的事業發展部建立了中國市場銷售與營銷的最初模式。意識到中國市場的重要性，寶潔對於柯興華委以重任，安排他迴歸中國市場，全權負責銷售工作。
在寶潔集團CEO戴懷德（David Taylor）的計劃中，寶潔要儘快重新找回它的“主宰地位”。
（一）轉向高階化
寶潔大中華區副總裁柯興華（Henry Karamanoukian）
重回寶潔的“主宰地位”，中國市場絕對是最重要的一環。
2016年，履新不久的戴懷德就多次公開強調，寶潔在中國的策略錯誤是定位太低。
一次會議上，戴懷德說：“我們太把中國當作發展中國家了，殊不知，中國擁有世界上最挑剔的消費者。”
但承認錯誤並不意味著徹底放棄。寶潔的變革策略是產品升級，聚焦年輕一代的全新消費者洞察，從而再現品牌活力。
產品升級的另一個核心是“高階化”。過去十幾年裡，寶潔在中國市場出售的大部分產品都屬於“走量”的中低端產品。但是隨著消費升級的興起，這些大眾化產品顯然不能滿足新興消費者的需求。
於是，從2016年開始，短短兩年時間，寶潔在中國出售的產品中，高階、超高階產品的比例已經超過50%。這其中，飄柔微米淨透系列、OLAY新生塑顏臻粹系列、幫寶適一級幫等都是這一系列高階產品的典型代表。
“中國消費者已成為世界上要求最高的消費者之一，我們將更專注中國市場，引入更多高階及超高階產品。”柯興華表示。
迫切希望引入更多高階產品的原因，或許還有來自競爭對手的壓力。
比如，最近兩年在高階美妝、護膚品市場上增長勢頭凶猛的歐萊雅。來自歐萊雅釋出的2017年財報顯示，2017年，歐萊雅高階化妝品部銷售額同比增長10.5%。其中，中國消費者對於歐萊雅旗下YSL、蘭蔻等高階美妝、護膚品的追捧，以及日益增強的購買力，是其銷量增長的主要原因。
而在2016年以前，寶潔在中國市場出售的美妝護膚產品多集中於中低端，高階護膚品條線中，只有SK-Ⅱ表現亮眼。豐富高階護膚品條線，顯然是搶佔高階市場份額的最優選擇。
寶潔不是沒有采取過行動。早在2009年，寶潔旗下的護膚品牌OLAY就踏上了中高階轉型之路。
2009年8月，寶潔推出了均價300元以上的OLAY Professional Prox系列。區別於以往價格低廉的大眾化系列，該款產品不僅在專櫃有單獨銷售區域，消費者還會享受到肌膚測試等更高階的服務。
但是，由於彼時的OLAY產品線齊全，從幾元錢的廉價產品，到需要花幾百元的高階產品，都有所覆蓋。
而在大多數消費者的認知裡，OLAY只是一個物美價廉的護膚品，其低端品牌的形象早已深入人心。這一冒險的舉措，還是沒能幫助OLAY成功向中高階轉型。
某種程度上而言，保守式的改革似乎更容易控制風險，但卻很難直切要害。寶潔需要的是更為徹底變革的決心和勇氣。
2015年，寶潔開始率先在北美地區對OLAY實施精簡戰略，減少20%的產品系列，砍掉與抗衰老定位不符或是銷量不佳的產品。改革後，OLAY整個產品系列的銷量較上一財年增長了27%。
不同於此前向高階轉型時的彷徨不決，OLAY在中國市場的這次轉型更為果斷。
首先，OLAY產品定位更加清晰，抗衰老和高階化是其核心；其次，關閉OLAY在中國約30%的專櫃，改變產品外包裝和專櫃佈置，進行品牌戰略高階化調整。
一個顯著例子是，2016年開始，中國消費者很容易發現，“玉蘭油”這一接地氣的中文名字不再廣告中出現，取而代之的是原來的“OLAY”英文商標。
產品線也更加高階化，物美價廉的低端產品不再佔主流，價格更為昂貴的進口產品比例顯著增加，比如來自日本的“臻粹系列”，來自美國的“菁醇青春系列”，以及在北美地區熱銷的“空氣霜”系列。僅2017年一年，OLAY在中國內地市場推出的新品幾乎全部為進口產品。
在高階產品的拉動下，2018財年，寶潔美妝產品事業部銷售額達124.1億美元，同比增長9%。其中，高階品牌SK-II的增長高達30%。而在中國市場，OLAY和SK-II成為驅動增長的主力品牌。
（二）加快產品創新速度
在所有對寶潔的質疑聲中，“產品老化”、“鮮有開創性產品問世”是其被詬病的風暴中心。
創新曾被看作是寶潔的創業根基，亦是長久以來屹立不倒的法寶。但是在2012財年，也就是寶潔銷售業績達到歷史新高的那一年，寶潔的研發支出為20.3億美元，僅為銷售額的2.4%，與上一財年持平。要知道，在2002財年，寶潔的研發支出還佔到銷售額的4.5%。
從這一年開始，寶潔因產品研發和創新不足而帶來的連鎖反應，越發明顯。例如業績持續低迷，到2016財年，寶潔的銷售額僅為653億美元，同比下跌8%。
寶潔顯然意識到了問題的嚴重性。自2015年11月接任寶潔CEO一職後，外表謙和的戴懷德很快便對寶潔研發部門進行大刀闊斧的改革。
在美國《財富》雜誌的報道中，戴懷德堅稱，“新品荒將很快結束。公司正在重組研發部門，把權力從遠離市場的高管那裡下放給各類產品的主管。”
聚焦改變人類生活的突破性技術，推出讓顧客驚歎的產品，是寶潔在研發上的核心任務。
在過去的一個財年，寶潔在中國共計推出40多個全新產品，高階、超高階產品的增長佔整體增長的90%。寶潔大中華區副總裁柯興華，這是寶潔在中國很多年來沒有看到的一個產品創新的井噴狀況，“在創新的產品上，我們有足夠的儲存量。”
改變的不止是新品的數量，還有產品的開發週期。
比如，飄柔微米精華從0到上市用了9個月，而潘婷的新品“能量水”僅用了4個月。而在此之前，寶潔推出新品的週期則需要花費兩到三年時間，甚至更長時間。原因是要在新品推出前進行大量調研，以確保產品推出後的效果。
一個典型例子是，2010年初，寶潔曾在中國市場推出OLAY男士系列，在推出前，寶潔的研發部門曾花費4年時間，論證產品的可行性。而彼時寶潔的同行們，早已把男士護膚品鋪滿了渠道。
“過去18個月的產品創新是過去3年的總和，新品成功率極高。”在2018年3月21日舉辦的2018中國零售數字化創新大會上，寶潔大中華區品牌運營及媒體總裁、電子商務總裁許敏如是表示。
對於中國市場而言，新品研發方面的變革可能更為空前。寶潔不再只是單純的引入技術和產品到中國市場，而是還會針對中國本土市場情況，量身定做產品，甚至針對中國研發的產品，也會輸出到國外。
在今年6月舉辦的寶潔之家活動上，寶潔大中華區傳播與公關副總裁許有傑表示，“每一個我們全球品牌的總裁裡面，一年做5件事情，NO.1考慮的一定是中國，這是規定。”
許有傑透露道，寶潔內部已經取得一個共識，即使這個產品只是中國消費者需要，他們也要進行研發。但通常，如果這個東西在中國賣得好，那一定會在其他市場也賣得好。“比如，寶潔去年推出微米洗髮水，那是為中國設計的，但是現在已經開始輸出到國外了。”
這樣的例子還有不少。例如寶潔在去年9月推出的OLAY新生塑顏臻粹修護精華露（小臉精華），就是專門針對中國人的膚質需求而研發。
不同於此前僅僅是對美白功效的追捧，最近兩年，中國消費者發生了一個明顯的變化，那就是，護膚品不僅要讓自己面板變白，還要看上去更年輕。因此，寶潔的產品研發部門就會去研究，如何讓消費者看上去更年輕？
經過大資料研究，寶潔的產品研發部門發現，亞洲女性隨著年齡增長，在面對鬆弛、皺紋等常見肌膚衰老問題外，面部輪廓還呈現出橫向外擴趨勢。也就是說，亞洲人面部看上去衰老的很大原因在於，臉部面板的鬆弛。因此，寶潔推出了OLAY“小臉精華”，解決面板鬆弛問題，從感官上讓消費者變得更年輕。
事實上，當製造商把注意力放到中國本土消費者身上後，反而會更有收穫。2018年2月，在一次電話會議上，寶潔集團首席財務官Jon Moeller特別指出，“本季度（2017年10~12月）OLAY品牌整體在中國地區銷售增長了30％，電商銷售額大漲80％。”
（三）渠道體驗的祕密
不斷推出滿足消費者需求的新品，是寶潔作為一個製造商的份內事。但有趣的是，在進行貨架優化、提供更好的消費者體驗上，寶潔可能要比大多數渠道商走得更遠。
畢竟，沒有哪個日化品牌會忽視線下零售渠道的重要性。
“寶潔的洗護髮品牌佔了差不多一般的市場份額。如果我們想讓自己成長，就必須讓這個品類成長。只有我們自己成長，品類不成長，那麼這門生意是沒辦法做下去的。”寶潔中國洗護髮品類市場策略銷售總監張鴻飛，寶潔要做的就是，幫助零售商把整個洗護髮品類做大。
張鴻飛說，通過市場調查，他們發現，面對大賣場和超市的洗護髮品類購物環境，消費者很難輕易做出選擇，很難找到他們想要的產品；其次，消費者沒辦法再茫茫產品中，認知到他想要的產品功能是什麼。第三，消費者在購物過程中，很難有愉悅的購物體驗。
因此，寶潔推出了SBD5.0這一貨架革新的解決方案。簡單而言，就是寶潔按照功效對貨架進行重新分類，持續突出連帶和高階新品，方便消費者在貨架前作出選擇，同時也方便店內導購進行及時補貨和維護。
比如，在過去，寶潔旗下的洗髮水在商超都是按照系列，從上到下，200ML、400ML、750ML等不同規格進行縱向陳列。雖然消費者能一眼找到自己想要的規格，但要找到想要的功效，還需要花費一定時間。
在SBD5.0貨架上，當不同規格的產品放在一起時，消費者往往更容易比較出哪種產品更為優惠，快速做出購買決策。
另一方面，SBD5.0通過統一品類主題色，增加新品、爆款主題端架，比如將新品、爆款產品放在中間位置，或者給出更多貨架陳列位置，吸引消費者的注意力，帶動產品的銷售。
吸引消費者注意力，激發其購買慾的策略還有很多，比如，在輕奢養護的區域內，消費者還可以找到護髮素和發膜等產品，好處是，當消費者購買功效相同的洗髮水後，往往也會選擇購買同樣具有養護功能的護髮素和發膜產品。這也是SBD5.0的連帶銷售作用。
與2015年寶潔推出的SBD4.0強調品牌相比，SBD5.0更注重消費者體驗。比如在陳列貨架上安裝互動電子裝置的裝置。當消費者拿起產品時，就能夠在貨架的電子互動屏上看到更清晰的產品介紹。
另一種更為直接的體驗是，在貨架上還會貼有“試聞”標籤，比如新推出的飄柔首款香氛洗髮水產品旁，會有專門的試聞產品——幾朵帶有洗髮水香型氣味的模擬花，消費者拿起產品一聞，就能切身感受到洗髮水使用後的味道是什麼樣。
“從去年推廣SBD5.0以來，寶潔已和20多家零售商開展合作，去年推廣了超過百家門店，今年還會推廣到更多家。SBD5.0的應用，讓客戶整體的洗護髮品類業績，增長了5%~10%。”張鴻飛表示，這5到10個點的背後，其實是消費者認知的提升，“因為你簡化了他的選擇。”
單從改善消費者體驗的角度而言，線上下零售渠道，可以發揮的空間還有很多。
通過大資料研究，寶潔發現，大多數消費者並不喜歡門店導購員的推銷，她們傾向於專業的美容顧問的服務。因此，寶潔自主研發了數字化智慧貨架，並將這一成果運用在如OLAY、歐樂B等旗下品牌的銷售中。
當消費者經過OLAY數字化貨架時，該貨架便會迅速對消費者進行畫像，當消費者拿起OLAY產品時，智慧貨架螢幕上會自動顯示該產品的資訊，以及其他消費者的評價。消費者也可以通過掃描櫃檯上的二維碼，進行肌齡自測，得到自己專屬的肌膚年齡報告。
對消費者而言，OLAY數字化貨架就是虛擬的美容顧問，消費者可以享受品牌提供的一對一服務。而數字化貨架實時捕捉的客流情況和消費者購買軌跡，則可以幫助品牌商掌握消費資料，更好的服務消費者。
在2018中國零售業博覽會的寶潔展臺，寶潔正在內測階段的數字化聯合陳列解決方案。它要解決的問題是，幫助消費者找到那些隱藏在貨架內的新品，通過視覺化的體驗，讓消費者在店內主動探索新品。
這是一個很有趣的體驗過程，我們需要在頸部上佩戴上一個黑色的環狀型體驗器，並將器材的出氣口朝上，然後就可以正是開啟體驗過程了。在這個過程中，貨架上的電子螢幕，會有一個虛擬的導購員，給出一個詳細的步路指引。
當電子螢幕上出現寶潔的當妮（downy）衣物留香珠時，體驗器便會散發出濃烈的火鍋味道，緊接著，又會飄出留香珠的香味。消費者可以立體感知到，用了這款產品，可以去除掉衣服上的火鍋味。
而當螢幕上出現佳潔士的新款牙膏產品時，體驗器便會散發出咖啡的味道，然後又會讓人聞到一股清新的味道。
“氣味喚醒人本能的體驗，讓他感受到寶潔產品。因為這些氣味都是生活中的氣味，能把消費者帶到場景裡去感知。”現場工作人員說。換句話說，這種沉浸式的體驗，不僅能夠引起消費者的興趣，也更容易激發起消費者的購買慾望。消費者還可以通過掃碼形式，瞭解產品資訊。
對於寶潔而言，線下零售渠道，是消費者的體驗場所，是幫助其重新贏得消費者信賴的重要渠道。線上電商平臺，則又有不一樣的意義，它是寶潔釋出新品的試驗場。
2015年，寶潔在天貓上開設了第一家海外旗艦店，並引進了十多個心品牌進行銷售。通過這個平臺，寶潔可以對一些新產品做小規模的市場測試，然後再進行如價格以及其他方面的優化，以此降低引入新品的風險。
比如，寶潔天貓海外旗艦店曾從日本引進了高階SARASA洗衣液，因為成本較高，寶潔高管也曾一度猶豫是否需要引進，於是便先在天貓海外旗艦店上進行測試。由於該產品無新增，適合初生寶寶，因此很受中國年輕媽媽的歡迎。該產品在天貓旗艦店僅預售一週，其銷量就超過了一個月的預期。
僅引進品牌數量上，就可以看出寶潔對電商渠道的重視。進入中國市場30年，寶潔引進了20多個品牌，但入駐天貓國際1年，就引進了十幾個品牌。在今年寶潔之家的活動上，寶潔大中華區品牌營運及媒介部及消費者洞察部副總裁何亞彬表示，電商渠道已變成第一大渠道，也是成長最快的渠道。
（四）真正有用的大資料
對於寶潔這類日化巨頭而言，沒有什麼比了解消費者的需求更為重要了。
只是，在沒有數字化、線上線下打通的時代，寶潔主要依靠市場研究員，給消費者打電話，或是拜訪消費者，到消費者家裡聊上幾個小時，瞭解他們的生活習慣和需求。甚至事寶潔前CEO雷富禮，在其任職期間，也曾經常化名到消費者家中拜訪。
而現在，寶潔可以在線上實時做消費者的調研，及時拿到消費者的反饋意見。“只有我們更準確地拿到了消費者反饋的資訊以及他們的需求，我們才能更快速地做出反應，迅速地研發出一些產品。”
生鮮是未來，11月17日，期待與您一起去深入研究一下這條賽道！
比如，寶潔通過大資料分析和了解，知道中國消費者對於高階護膚產品的需求是非常強烈的，因此，寶潔就推出了更高階的OLAY系列產品。
更重要的是，從消費者調研到產品研發，再到產品出售的過程中，因為大資料分析，寶潔跟消費者的溝通，以及內容推送也會變得更為精準。
當然，還有一個消費者看不到的地方，就是供應鏈的管理。“由於有了這些大資料，我們可以更精準地計算我們的庫存，計劃我們的生產，這樣就可以保證我們沒有庫存的積壓，也沒有生產的延後，對我們的客戶來說，也可以更好地管理他們產品的供應。”
在柯興華看來，關於大資料分析、讀取新技術的真正意義在於，幫助寶潔對消費者調研、做產品研發、跟消費者溝通、進行品牌營銷，以及管理供應鏈，最終提高從生產線到最終消費者手中整個鏈條的效率。“這是大資料真正給到我們賦能的地方。”柯興華表示。
（五）全新的寶潔
“寶潔老了。”這是幾年前外界對寶潔的質疑，但現在，更多人會說，“寶潔好像更年輕了。”
除了產品、渠道上的創新，寶潔也因為在營銷上的創新，把新興消費者拉到了寶潔的消費陣容。
一個最顯著的例子是，越來越多的年輕人，開始對寶潔的高階產品感興趣，她們願意在這類所謂的“貴婦級”護膚品上，花更多的錢，比如寶潔旗下的高階護膚品牌SK-II，其很大一部分使用者，年齡都在25歲以下。
寶潔曾在上海做過研究，發現接受採訪的大部分大學生，會使用均價千元以上的SK-II，也會使用七八百元一支的歐樂B的電動牙刷。
除了消費升級的興起，引爆這些產品的，更多來自於社交平臺的傳播。
在社交平臺上，SK-II“前男友面膜”和“神仙水”，OLAY“小白瓶”，潘婷“能量水”，當妮“留香珠”，是許多年輕消費者對寶潔旗下產品的親切稱呼。
寶潔通過調查發現，新一代年輕消費者在對一款產品做決策前，更願意在社交網路上看看KOL、或者其他網友的測評，再進行“種草”。
比如在小紅書上，Olay的“小白瓶”得到許多KOL、美妝博主的積極推薦，它被比作是平價版的SK-II“小燈泡”，因為二者都含有寶潔的專利成分煙醯胺。“小白瓶”便很快成為網紅爆款，銷售大漲。在今年天貓雙十一預售活動中，準備了14萬瓶的OLAY光感小白瓶（50ml），預售僅4天就賣斷了貨。
在今年寶潔之家的活動上，寶潔消費者洞察和媒體運營部的何亞彬曾用“好看的皮囊，有趣的靈魂”來總結新一代消費者對於產品的個性化、多元化需求。而寶潔要做的就是，主動擁抱年輕人，打造有性格、有人設、年輕化、能與消費者產生共鳴的品牌。
再次重返中國市場，他依然感到興奮。因為中國市場足夠複雜，具有多樣性，而且發展速度特別快。“這就逼迫著我們所有人，都需要不斷的在這個市場上創新，才能贏。”
柯興華依舊保持著對市場的敏銳關注度，當市場上出現的新興業態、新渠道時，他也會觀察和研究，比如社交電商、社交營銷。“我們也在研究他們，想了解為什麼消費者願意通過這樣的渠道、平臺進行購買。這也可能是一種新的模式。”柯興華說道。
文 | 靈小七