分析：創業公司為何止步50人規模
許多正在成長的創業公司，一旦規模擴大到50人左右時，就很可能走向倒閉。我把它稱作創業的“青少年期”，我自己也經歷過幾次。其中，有我作為員工的經歷，也有作為管理者的經歷。
初創公司不斷成長的初期到底有什麼變化?
1至10人規模：到某個階段時，元老級員工就不再願意接納新的員工。他們有什麼事情不會立即說出來，並且他們內心中開始出現一種憤懣感，特別是需要重複為新來的“菜鳥”展示如何簡單地完成某項任務時。他們對新人出錯的容忍度極其地低，儘管那些錯誤也是他們曾經犯過的錯誤。
10至25人規模：第二批員工開始形成自己的小圈子。他們可能有時候會懷念“過去的好日子”，但他們越來越重視像職位頭銜以及公司地位等方面的內容。在日常的交流中，帶有“高階”二字的職位名稱出現得越來越頻繁。
26至39人規模：在這個階段，就會出現“權力的遊戲”這類現象。如果“青少年”會形成自己的“群體”，那麼“而立之輩”則會對公司內部的“頑固守舊派”充滿了憤懣和不滿情緒。
40至49人規模：天哪!現在到底是什麼狀況?
雖然前述各階段的變化情況並不是適用於所有的創業公司，但當創業公司達到50人規模時，總會有遇到類似經歷的時候。我之前說過，我經歷過上述各個階段，並且對每個階段可能發生的變化進行了歸納描述，因此，我不再做任何評價。
或者，我可能需要評價一兩句。在創業公司快出現倒閉徵兆之前，至少應該採取一些補救措施。我們需要把處於“青少年期”的創業公司“趕出家門”，讓它自己去親身經歷和體會“成年人的世界”，並且像“成年人”一樣地發展下去。
公司規模達到50人並開始出亂子時，也並不會落到滿盤皆輸的結局。
首先，這種狀況必然代表著，公司還在成長中，可能還比計劃成長的速度更快。只要成長還在可控範圍內，這些問題都不是問題。
如果公司的確在成長，並且是朝著健康的方向發展的，那麼公司內部可能已經形成了一種內在文化、規範以及辦事方法。它們雖然沒有形成書面的規章制度，但每個人心裡卻一清二楚。
在這種狀態下，日常的交流可能更多的是面對面交流，或者是基於需求的交流。不存在太多正式的會議甚至會議紀要，當然，這也意味著可以節約大把應對這些繁文縟節的時間，並花在真正需要解決的問題上。
此外，從反方面來看，這種內部的狀態也可以理解為，公司的管理層正在花時間打造產品、滲透市場以及滿足使用者，他們可能並沒有在意公司內部的結構問題。
但是，既然開始出了亂子，那就應該重視起來。否則，大家都不想看到，“青少年”在“叛逆期”裡“離家出走”的局面。
為人父母的都知道，針對青少年的叛逆期，根本沒有所謂的治療方法。能夠做的，只不過是靜靜地等待他們成長。
有這麼一句關於“出亂子”的話，我非常不喜歡。它是這樣說的：“必須要經歷震盪、成形、常態、規範這四個階段。”這句話在這裡也適用，但我之所以不喜歡，是因為它的用處不大。
雖然出了亂子，沒有所謂的“治療方案”。但我們總可以採取一些措施，並以此來應對難關。以下四種措施，是我比較熟悉的幾種解決方案，我從中也得到不少靈感，希望對你有所啟發：
1.無所作為
不要以為無所作為，就沒有存在的意義。很多創業公司在開始出現人員流失時，才意識到應該無所作為。
所謂“無所作為”，並不是什麼都不做。畢竟，在日常經營過程中，肯定會時不時地出現各種問題，而我們也無法迴避這些問題。
無所作為，其真正的含義是，要積極主動地“無所作為”，並在問題出現時積極解決問題。
但我並不推薦這種做法。
試想一下，如果我們給某些員工的職場頭銜前加上“高階”二字，並且這種做法完全是無章可循的，那麼將有什麼後果?
再以開會來舉例。針對“什麼時候開會?”以及“怎樣開會?”這兩個問題，需要相應的規定約束。否則，每個人的日程表上都排滿了各種會議，會議室資源也出現嚴重稀缺的局面，到最後可能什麼事都做不好。
甚至，連員工的“遠端辦公”申請都值得考慮。如果我們沒有相應的管理方法，即便事情現在沒錯，到時候總會出錯。我並不是在討論濫用職權。我想說的是，假如某一個或多個同事都不在公司辦公的話，其它人員的工作效率到底該如何保證?
通常情況下，創業公司會懼怕在公司內部形成陳腐思維、官僚主義，甚至出現大公司病。我非常理解這些問題，而且我也很討厭它們。但到了某個發展階段，該來的還是會來，所以最好還是積極主動地準備好一切，並迎接它的到來。
我會怎麼做?——集權管理以及視覺化管理。
至少，在日常的行為習慣及辦事流程等方面，要出臺一些簡單的規定。確保每個員工都能獲取這些資訊。此外，你做出的決定，要讓員工清晰地知道，這個決定背後的初衷是什麼。
規定，不是冷冰冰的文字，而是公司的理念和企業文化的一部分。
2.聘用大量的中層管理人員
這種做法，和“無所作為”相比，是完全相反的做法。我把它比喻為用大鐵錘去砸小堅果。
通常情況下，創業公司出現這種現象的話，那隻能說為時過早。此外，聘用大量管理人員，特別是管理人員比辦事人員還多的情況下，那工作效率必然提不上來。
如果從公司外部空降管理者，並且認可他們在大公司的管理經驗，那他們可能需要適應創業公司的工作環境，並且熟悉創業公司的辦事方法。等他們真正上手過後，可能幾個月都已經過去了。
此外，外部的空降管理人員通常還會將大公司的那套管理方法帶過來，然而在創業公司中卻一點也不適用。
或者，如果我們從內部提升人員的話，我們可能會給這些員工的工作帶來更多負擔。畢竟，他們在進入公司時，管理並不是他們工作職責的一部分。
比如說，首席技術官會對最優秀的程式設計師說，“來，你從今天開始負責管理你這個團隊的所有工作，你只需要從日常工作時間中抽一半時間出來進行管理就行了。”
結果，這名程式設計師不僅程式碼沒寫好，連整個團隊的成員都開始對管理團隊持有負面情緒。
我會怎麼做?——設立多個事項負責人及團隊負責人，而不是隻安排一個管理職位。
當公司發展到50人規模時，其實就員工而言，並不需要太多的管理。相反，真正需要管理的是，內部的日常工作以及辦事流程。其中，包括產品、前端開發、招聘、開票收款等一系列你能想到的事情。
讓不同的人負責不同的事項。或者，讓他們成為這些流程背後的負責人。
3.跟風抄襲，別人怎麼做我就怎麼做
我贊成部分抄襲別人的做法，並在此基礎上根據自身實際情況進行調整。
我從Agile公司那裡“抄襲”了部分敏捷方法的核心。我隨時都在關注亞馬遜的戰略部署，並時不時地跟風部署。我非常喜歡Lyft做得非常到位的使用者體驗。
但是，你記得三年前，矽谷的很多公司為了解決收入差距懸殊問題，而將所有人的工資公開嗎?這是真實的事件，但我並不認為，公開所有人的工資就能解決問題。
這個解決方案對他們可能有用(也許也沒用)，但如果說要用在我的公司，我覺得完全不可能。
我們要相信，肯定有各種各樣的解決方案。
開放工作空間為了提倡團隊協作，於是人人都帶上了耳機。為了想盡一切辦法招聘到優秀的人才，有些公司甚至給員工開出了無期限的休假待遇。
我想說的是，不要因為一個、多個甚至大多數公司都在採取某種措施，你就必須要跟風采取這種措施。
我會怎麼做?——拆分挑選，小範圍實驗。
從其他公司學到的管理方法，我們會從中挑選適合自己公司實際情況的方法，並且在公司全面推廣之前，進行小範圍地實驗。
4.停止招聘，選擇外包
當公司規模達到一定數量時，我們可以考慮停止招聘，並將一切外包給第三方。
這種方法包括兩種型別。
一種型別是內外分明。可以考慮開發團隊、人力資源團隊以及其它支撐團隊全部外包，剩餘部分仍然為公司內部的團隊。
另一種型別則是內外兼顧。可以考慮納入外部資源，與內部資源形成互補。比如可以聘用外部顧問為內部團隊提供支撐，或者聘用第三方服務商為內部團隊提供服務支撐等。
這種方法可以讓你進一步優化資源。不用考慮內部編制的情況下，也可以在公司經營道路上游刃有餘地成長和發展。
另一方面，通常情況下，50人規模也是邁向100人、1000人甚至更大規模的墊腳石。如果所有的核心技術及經驗都來自於外包團隊，這對創業公司來說，也是很大的潛在風險。
此外，針對這個方法而言，另一個值得關注的方面是，它說起來簡單但做起來難。
在公司發展壯大過程中，我們在人員變動方面需要保持謹慎的態度。如果公司規模一旦達到49人時，那接下來該怎麼辦?如果又發現了下一個非常優秀的候選人，那又該怎麼辦?是否要主動辭退某人?還是等公司內部人員主動辭職?
我會怎麼做?——租了再說，買不買再考慮。
很多的創業公司都經歷過這樣的情況，最初的承包商或者兼職人員最後變成了公司的全職員工，但前提是公司有資金了，平臺足夠大了，相關資源也足夠豐富了。
我自己的創業公司中，有兩個公司都經歷過這種情況。
隨著公司成長，可以更大膽地嘗試這種方法。覺得有必要的話，還可以將某個外包團隊聘為全職團隊。在公司內部，把它們當作獨立的團隊來管理。
如果要解決創業公司50人規模時亂糟糟的局面，可能最根本的解決方案還是最後這一個。
如果一個創業公司的架構並不是傳統意義上自上而下的多層級結構，而更像一個個獨立的池塘，那又會怎麼樣?而且這些池塘還可能根據自身情況存在內部的小池塘。
那麼，對公司領導而言，他們則“獨佔一池”，並且各個大池塘直接對他們負責。
每個池塘都將是獨立存在和運營的。此外，如果有外包人員或團隊的話，他們也可以被視作獨立的池塘。他們來去自由，並且在必要的情況下，可以和其它池塘合併。
我不確認，這個方法可以百分百地適用。
它可能有點野，如果要將這種方法書面總結出來也比較難。但我相信，既然可以被當作一種方法，必然就有與之相適用的問題。
我想說的是，如果我們要解決50人規模時可能出現的亂子，那我們必須要以發展的眼光看問題，不能用成立公司第一天的管理方法來解決50人規模時出現的問題。
而在那之前，我們只需要花時間關注於創業公司的發展，精心呵護這個“青少年”，並陪伴它進入“成年期”。
作者 ：Joe Procopio
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