追趕三星——中國家電巨頭闖關時刻
追趕三星，中國家電三巨頭們正在路上，前排探路者面臨的所有選擇和陣痛，都將成為後來者跟進過程中的座標。
文| 樑玉龍 來源| 商界雜誌
作為世界500強中排名最靠前的、以工業與電子資訊產業為主的綜合性企業集團，三星經常被中國製造企業拿來對標。
因為它的成功被認為是科技化、多元化和全球化結出的碩果，而經過幾十年的積澱， 中國製造也站上了這樣一個越級的檔口 。
比如家電行業的“三星”——海爾、格力、美的，就正在科技化、多元化和全球化的過程中奮力闖關。
遠方是光明頂，腳下卻是迷魂陣。誰最有潛質成為中國的三星？曾經的家電頭牌海爾，為什麼營收和利潤雙雙掉隊？董小姐的造車之路受阻，于格力是利好，還是利空？美的收購德國庫卡，能獲得多少助力？
闖關之路所面臨的不確定性甚至陣痛，無時無刻不縈繞在企業左右。但對中國製造而言，亦有幸運之處。三大巨頭同時闖關，紛亂的腳印中，必有一致性的指向或集體暴露的問題，幫助我們穿透迷霧，看清未來。
多元化不是問題，邊界才是
在中國家電三大巨頭中，多元化最激進的，莫過於海爾。別看張瑞敏年近古稀，對新事物卻保持著積極開放的態度。
近年來，海爾不僅生產、銷售冰箱、洗衣機、空調等主力產品，還涉足了電視、熱水器、廚衛家電以及物流等產品和服務。消費者一度還能在電商網站上，看到海爾電腦、海爾手機和海爾相機的身影。讓更多人意想不到的是，海爾還湊過共享單車的熱鬧，蹭過P2P的熱點。
如此激進的外延擴張，看似不靠譜，但若是參考三星這樣的全球行業大佬，海爾的步子邁得並不算大。目前，三星集團的下屬企業有數十家之多，包括三星電子、三星物產、三星航空、三星人壽保險等，業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。
所以，要不要多元化，本身不是問題。關鍵在於，多元化的邊界在哪，而決定邊界的，則是中心點的發散力。
過去，海爾的拳頭產品是冰箱、洗衣機。但現在，無論是從市佔率還是口碑上來看，它們已經很難向市場揮出有力的一擊。
有種觀點認為，是多元化分散了海爾對核心產品的投入。 但反過來看，海爾多元化過程中也沒有“新星”冒頭，尤其是被給予厚望的PC、手機，其行業地位“堪比”山寨品牌。這是否說明海爾那些曾經的拳頭產品，本身並沒有多少品牌和技術上的輻射帶動作用？
相比之下，小米在多元化過程中推出的筆記本電腦、空氣淨化器、平衡車等，卻都享受到了小米手機的紅利。
當然，多元化之路走得最為急切的還屬格力。2018年上半年格力電器的財報顯示，其主要收入來自於空調業務，收入佔比高達81.33%。
過去幾年來，董明珠極力推動多元化戰略，想要格力擺脫對空調業務的依賴。她曾說過一句話：“希望大家坐著格力造的車，打著格力的手機，控制家裡的空調溫度，享受格力給你們帶來的美味佳餚。”
為此，格力在過去5年裡，在不同領域推出了數十個產品，連多元化最成功的企業之一的三星，也比不上格力的擴張速度。然而，無論是啟用大鬆TOSOT品牌全面進入小家電，還是晶弘冰箱、格力手機，都發展得不太理想。
董明珠認為這些都是格力本身品牌固化造成的結果，她甚至對記者喊話：“你們這些做媒體的，不要老說格力是空調。”
其實，消費者的認知並非難以改變，前提是企業多元化過程中推出的產品要足夠驚豔。如果都是像格力手機那樣的大路貨，品牌固化自然會一直存在。
相比之下，美的拓展邊界時則顯得小心翼翼。它不是發散式的，而是將精力主要集中到一個領域——小家電。
目前，美的集團主要收入來自空調、小家電、冰箱、洗衣機等業務，其中空調業務佔比41.99%，小家電業務佔比27.21%，冰箱業務佔比19.54%。小家電的崛起，讓美的的多元化戰略形成三足鼎立之勢。
所以，如果用圖形來描繪海爾、美的、格力的邊界， 那麼海爾呈現出的是一副關聯度並不高的圓點組合，格力是多而不專的放射狀圖案，美的則是一個三角形 ——儘管它與未知世界的接觸面最小，但看上去卻是最穩固的形態。
科技化不是問題，著力點才是
提到科技驅動，董明珠一向底氣十足。“格力掌握核心科技”，倒也不是一句空話。否則今天的格力，也不會是家電三巨頭中，利潤率最高的企業。
3家的財報顯示，在盈利指標上，海爾和格力的營收差不多，但是格力的淨利潤是海爾的近3倍。美的集團的營收規模是最大的，但是它的淨利率也只是格力的近一半，所以淨利潤沒有格力多。
不過，嚐到了科技化甜頭的格力也有難言之隱，因為並不是所有核心科技都掌握在自己手裡，比如晶片。
原來，目前格力的晶片主要依賴進口，2017年晶片進口金額達數十億元，今後晶片需求量會進一步增加。
所以，現在格力科技化的著力點很明確，就是要擺脫對進口晶片的依賴。相關的研發已經開始，與通用晶片相比，空調晶片作為一種相對“低端”的晶片，出成績或許只是時間問題。
董明珠投資的銀隆汽車可能就沒有那麼幸運了。
當初以130億元全資收購珠海銀隆的所有股份的計劃失敗後，董明珠一怒之下，以個人持有的佔格力電器總股本0.74%的股份入股了銀隆。當初董事會否決董明珠提議的原因之一，就是銀隆的電池技術還未解決能量密度低的缺陷。
董明珠原本認為，只要有資金進去，銀隆一定能等到技術突破的那一天。然而，時隔一年多之後，技術未見突破，新的新能源補貼政策和客戶卻紛紛揮手告別。留給董明珠和銀隆的時間不多了。
科技創業，需要耐心，需要眼光，有時也需要敢於押寶的勇氣。相較而言，美的為科技化選擇著力點時則顯得務實許多。
目前，美的在產品和技術上的基本策略是“不率先進入”。即等競爭敵手把技術和市場都開發成熟之後，再利用資金、規模、品牌和渠道的優勢，集中資源投入，並以最短時間做到行業領先。
美的最有代表性的一波操作，就是2017年1月通過境外全資子公司MECCA以現金方式完成了對德國機器人制造商庫卡的收購，耗資37億歐元，持股比例達到了94.55%。
庫卡集團是全球領先的機器人及自動化生產裝置和解決方案的供應商，庫卡機器人在汽車工業機器人行業位列全球市場前三、歐洲第一。
在智慧化成為製造業的大勢所趨之時，美的沒有把著力點放在自研上，而是通過資金優勢直接收購，倒也不失為一種低風險的選擇。
與前兩家側重技術不同，海爾的科技化著力點偏向於資訊化平臺。
2017年，海爾推出了COSMOPlat工業網際網路平臺。簡單來說，就是鼓勵企業把從需求互動到產品生產直至服務的一系列流程，都放在這個平臺上，既打通內部資源，也連結外部資源。2018年初，海爾對外宣稱COSMOPlat在2017年實現交易額3 133億元，一躍成為了全球最大的大規模定製解決方案平臺。
從多元化到平臺化，海爾的謀劃貌似已經不在於產品上的一城一池，而是致力於構建一個由它制定規則的生態體系。
所以，科技化的著力點沒有好壞之分，得看與企業戰略是否匹配，認定了一條路，硬著頭皮也要走下去。
全球化不是問題，“創牌”才是
作為行業的老大哥，海爾在很多方面都先於同行們出發，全球化也是如此。一部所有主角都是外國人形象的經典動畫《海爾兄弟》，就足以說明問題。
1998年，海爾正式開啟國際化發展戰略，將產品賣到全球。根據公司規劃，海爾堅持自主品牌概念，創造本土化的名牌，即“創牌”。
也就是說，海爾到了國外，依然要叫“海爾”，並且要實現本土化運營，在當地建立一套售前、售中和售後的配套體系，而不只是做出口貿易。
策略既鼓舞人心，也取得了一定的效果，目前中國製造在全球能叫響名字的不多，海爾算是一個。目前，海爾的海外收入約佔整體營收的40%。
然而在創牌的目標喊出十餘年後，海爾的全球化之路卻遇到了瓶頸。曾經，海爾希望與三星、惠而浦、伊萊克斯、LG等國際家電巨頭比肩，但因為品牌劣勢，海爾很難躋身各個國家的行業頭部。
於是，海爾採取了收購國外品牌，多品牌齊頭並進的策略。
2011年，海爾併購了日本老牌家電品牌三洋的白電業務；2015年收購了紐西蘭家電品牌費雪派克；2016年又耗資388億元收購了美國通用電氣的家電業務（GEA）。近日，青島海爾赴德國D股上市，坊間猜測也是為了方便融資，為後續收購計劃做準備。
在海外市場，格力雖然是個後來者，但近年來交出的成績單還不錯。2017年格力全球空調銷售量超過1 500萬臺，同比增長20.6%，遠銷160多個國家和地區，全球使用者數超過3億。
只不過，格力自主品牌銷售僅佔到海外銷售總量的30%左右。也就是說，大多數格力空調都以貼牌的形式賣給了國外消費者，毛利率僅為 7.3%，遠低於國內的38.7%，慘不忍睹。
一向“傲嬌”的董明珠顯然對此不甚滿意。在她看來，中國品牌在海外口碑上不去，主要原因是中國製造給消費者留下了低品質的印象。當務之急，是對他們進行再教育。所以， 格力的全球化營銷策略就是“用品質打品牌” 。
從去年開始，董明珠親自上陣出任形象代言人，披著絲巾、紅光滿面的她用一句“讓世界愛上中國造”，顯露了格力將在全球化程序中全面發力的野心。
3家家電龍頭企業當中， 美的的全球化策略最為初級 ，實現方式主要是貼牌和代工，海外自主品牌較少。主要目標市場在非洲、中東、南歐、南美、南亞等地區，在歐美髮達國家市場基本看不到“美的”。
這種全球化方式的優勢在於，售前、售中、售後等成本支出較少，只要做大出口量就可以提升出口收益。
在全球貿易保護主義抬頭的當下，中國企業全球化困難重重。能否突圍成功，美的、格力、海爾的模式都將有借鑑意義。
一切都不是問題，人才是
從多元化，到科技化，到全球化，不難看出，家電三巨頭們的選擇，在內部形成了高度的一致性。可以說這是企業成熟的標誌，也可以說是掌舵人自身性格的外化。
那個舉起錘子砸爛冰箱的張瑞敏，今天依然有著破釜沉舟的決心；那個口無遮攔、不怕得罪人的董明珠，敢於和格力整個董事會叫板，管理起公司也是大開大合；那個內刊編輯出身的方洪波內斂穩重，治下的美的在各個方面也都表現出穩健的狀態。
雖然十幾年前郎鹹平炮轟青島海爾“藉助員工持股實施管理層MBO，實際掌握海爾運營，並借海外資本騰挪為私牟利後”，引發輿情風波，使得作為集體所有制企業的海爾集團轉型受阻。
但張瑞敏態度很堅決，解放不了個人，就解放員工。現在的海爾，從科層制組織變為了平臺，員工從執行者變為合夥人：任何人都可以憑藉有競爭力的預案競爭上崗；員工也不再是被動執行者，而是擁有“三權”（現場決策權、用人權和分配權）的創業者。
儘管各種眼花繚亂的概念，讓人對海爾的這套模式有些霧裡看花。但是大企業的組織變革，都是摸著石頭過河，至少張瑞敏勇敢地走出了這一步。
格力這邊，董明珠鐵娘子的個性，體現在對人的管理上，就是一手大棒與一手胡蘿蔔。
2018年元旦，董明珠在出席某一論壇時曾表示：要讓格力的8萬名員工，每個人都有2房1廳的房子！“只要你幹到退休就給你，房價再高都跟你沒關係。”
但是曾有媒體分析格力為何要花大價錢給員工買房，原因在於居高不下的離職率。一個離職員工曾這樣回憶格力的加班風氣：公司曾發文對加班最多的部門進行批評，其中沒有我們部門。領導非常生氣，他說，“沒有批評就是最大的批評，我們下個月要爭取被批評！”
在格力，人的能量就是這樣被激發了出來，粗暴卻高效。
至於美的今天的董事長方洪波，一定程度上就是創始人何享健的化身。
有媒體曾報道，何享健每隔幾個月，就會把方洪波叫到他的辦公室，提醒他，“要讓別人把話說完，不要太快作出反應；有些話，你說不合適……”
2015年，方洪波推動美的確立了“去中心化、去權威化、去科層化”的組織變革思想，其正是對何享健溫和管理方式的延續。
管理方式是否先進，將人的創造力最大化是唯一標準。所以，所有問題都不是問題，從結果論上看，人才是。
追趕三星，中國家電的三巨頭們還在路上，前排探路者面臨的所有選擇和陣痛，都將成為後來者跟進過程中的座標。