獨家對話劉二海:瑞幸不是流量生意 靠錢不能解決一切
瑞幸咖啡董事、愉悅資本創始及執行合夥人劉二海
新浪科技 張俊
編輯|周峰
5個月前剛剛完成2億美元A輪融資的瑞幸咖啡，近日再次宣佈完成2億美元B輪融資以擴充彈藥。其估值也從10億美元飆升至22億美元。
而被視為對手的 星巴克 也並未放鬆警惕。在星巴克投資者日上，其宣佈與餓了麼合作的專星送業務已覆蓋中國30個城市2000家門店。同時，星巴克稱將借鑑雙方合作經驗在其全球門店推廣外賣模式。
該讓瑞幸警惕的是，星巴克宣佈未來4年將在中國的230個城市擴張至6000家門店，這意味著其中國門店數將近翻一番；此外，星巴克還放開了購卡入會的門檻，手機號即可免費註冊。
瑞幸的故事看起來似曾相識：從咖啡外賣入手，依靠線上補貼迅速獲客，同時大規模擴張線下門店，這被認為是瑞幸能夠在短短一年內即迅速崛起的原因所在。要知道，星巴克這家進入中國市場近20年的咖啡巨頭，多年耕耘之下的門店數也才是成立僅僅一年的瑞幸的不到2倍。
瑞幸咖啡董事、此次B輪融資領投人愉悅資本創始及執行合夥人劉二海近日接受了新浪科技的獨家專訪，迴應了瑞幸“流量”、“補貼”等話題，並深入分析了瑞幸商業模式的本質、瑞幸接下來的發展戰略以及未來中國咖啡行業的格局。
在他看來，瑞幸團隊擁有的神州租車和神州專車的線上線下運營經驗和從DAY1就具備線上線下融合的基因，是瑞幸咖啡能夠快速大規模擴張的基礎所在；同時，在網路基礎設施日益完善的基礎上，中國咖啡行業迎來了從小眾需求走向大眾消費的拐點。
在劉二海看來，瑞幸是時代的產物，線上獲客，線下服務，實現了線上線下的融合。“瑞幸咖啡的商業模式和體系與傳統業態是完全不同的，這個體系不是簡單的會員體系提升，而是理念的提升。”劉二海說。
他向新浪科技舉了一個例子，瑞幸咖啡有幾百人的資料團隊做研發，能夠做到千人千面的研發產品、佈局門店，從而實現產品和服務的個性化。顧客看到的瑞幸App、進入的每一個店面、喝到的每一杯咖啡，都是基於海量資料計算的結果呈現。因此他將瑞幸稱之為資料咖啡。
對於中國咖啡行業的未來格局，劉二海堅信資料咖啡會成為主流，而星巴克等線下咖啡業態會成為補充。
“以瑞幸為代表的案例還會陸續在多個領域出現。這是社會發展到現在這個階段必然的拐點。”劉二海認為，過去幾十年，中國消費者更多選擇購買大品牌，願意為品牌的溢價付費，也可以稱之為付“品牌稅”。歷經幾十年發展，中國製造的品質越來越高，而消費者也越來越成熟，在很多領域重品質將逐漸替代重品牌。“一方面是高品質，另一方面是付得起的價格，同時做到這兩點，你的效率必須提高。如何大幅度提高效率？必須運用新的基礎架構，必須靠創新，靠新技術，構建新的價值體系。這實際需要硬創新，也就是重度創新，當然包括硬科技，也包括在新的基礎設施上的新業態。”
不過瑞幸也仍舊面臨著不小的質疑和挑戰。
一是瑞幸咖啡的快速擴張和補貼能否持續。劉二海則認為，要想塑造品牌、開上千家門店，適當的“燒錢”是必須的，“這不屬於消耗而是投資，可以讓使用者觸及和普及咖啡，這不是一個惡性競爭、單純燒錢的生意。”
二是在同類品牌跟上之後，瑞幸的產品和體系創新能否繼續。劉二海表示，在咖啡之外，瑞幸的品類未來一定會拓展，從咖啡、果汁到輕食，甚至更多。“生意就是要不斷地顛覆別人，顛覆自己，達到一個不錯的狀態想停下來，那是不太現實的。你不革自己的命，也會有人來革你的命。”
三是快速擴張的同時，管理能力能否跟上。這也是劉二海十分認同的一點，他坦承，瑞幸剛開始30分鐘不送達就免單，很高比例要給別人免單，現在有了極大的改善；此外，瑞幸需要在保證品質、配送速度、個性化的同時，又控制好運營成本，這無疑對瑞幸團隊是個考驗。
以下為新浪科技對話劉二海實錄：
資料咖啡崛起背後：中國咖啡普及的拐點到了
新浪科技：當初如何選擇投資的瑞幸咖啡？在什麼樣的契機之下？
劉二海：一個很大的原因是很早就認識了團隊，2006年投資神州租車時，我和陸總、治亞就認識了，到現在已經有十幾年時間。一開始做瑞幸，團隊就承諾拿出三億美元做這家公司，有這麼大的決心、拿出十幾億真金白銀幹這麼一件事情比較少。
新浪科技：租車和專車，與咖啡領域還是有一定的距離，當初為什麼相信他們能做好咖啡？
劉二海：這個團隊對於大規模的線上線下結合運作非常有經驗，從神州租車到神州專車，都是兩個成功的公司和品牌。有一些人可能有一些模式或者其他方面的技術，但是要講究線上線下相結合中國情況運作考慮是很難得的。
另外，創業做咖啡，他們也籌劃了很久。2008年有一次出差，我和陸總正好離得比較近，就約在尼亞加拉大瀑布那裡見一面，當時陸總就拿著一杯咖啡說：這是加拿大最好的咖啡，味道非常，價格也不貴。加拿大第一品牌，遠勝過星巴克，將來可以考慮做這個。團隊對這個事有很長時間的籌劃，真不是一拍腦袋的臨時決定。
新浪科技：瑞幸僅僅一年，今年受到了來自各方的關注。星巴克在中國已經統治多年，本土咖啡品牌能夠在今年迅速崛起的原因是什麼？
劉二海：大環境當然是咖啡在中國變得越來越普及。要想成為大眾的飲品，價格不能過高。瑞幸咖啡的價格只有同類品牌價格的一半。這樣的價格拉近了大眾和咖啡的距離，使潛在喜歡咖啡的人的需求被激發出來。關鍵是品質還很好，他們的咖啡剛剛在義大利獲得咖啡界奧斯卡金獎。
美國人每月收入和中國人在絕對值上差不多，美國人收入三、五千美元，中國人收入五、六千人民幣，但美在美國喝一杯咖啡就是兩美元、三美元左右的價格，我們喝一杯三、四十，這太貴了。如果價格可以下降一半的話，對中國人來說應該是合適的。
第二是基礎設施在發生變化，包括支付、配送等都變得很完善。原來的咖啡品牌是線上下生產、製作和售賣，現在是線上線下一體化再加上個性化，利用了新的基礎設施，由此出現了新的產業。
新浪科技：在新崛起的本土咖啡裡，瑞幸的優勢是什麼？
劉二海：過去成功的咖啡企業是在工業化時代取得的。當時有兩種業態：一種是精品咖啡，咖啡做得極其精緻，也不要求做大量，歐洲很多這種咖啡店，門店也不大，很有情趣，但是價格很貴；第二種就是利用標準化的連鎖咖啡。這種咖啡偏向大眾，主要採取標準的店鋪，從而實現規模擴張，形成規模經濟。類似大規模生產。
而瑞幸咖啡要把精品咖啡與網路時代相結合，做的精緻、個性化，同時藉助網路實現規模化，我將其稱之為資料咖啡。瑞幸的咖啡豆、奶、咖啡機等都是來全球頂級的供應商。網上預定還可以要求加奶或者不加奶，單糖、半糖、無糖。線下門店做到這些其實挺不容易實現，畢竟很多人在排隊等候呀。
適當燒錢是必要的，關鍵是在於資料驅動
新浪科技：瑞幸咖啡的殺手鐗之一就是咖啡外賣，但配送作為社會基礎設施，也不會是瑞幸所獨有的，瑞幸該如何應對未來的競爭？
劉二海：我認為瑞幸與傳統咖啡是兩種模式、兩種體系。兩者所依賴的基礎設施是不同的，不是簡單的會員體系提升，關鍵是理念的提升。這麼多年來，很多行業發生了很多變化，極少數的企業能夠在時代潮流中應形勢而改變，完全按照新時代的基礎架構去做，因為這意味著你要拋棄掉你原先賴以成功的根基，重新開始，這樣轉型成功的企業確實不多。
舉個例子，原先的價格體系要不要推翻？由此而來的成本體系是不是也要變？那麼你的品牌所一貫傳播的價值、服務的人群是不是也要因此而變？這些對於任何一家企業來說，都是傷筋動骨的事，不是那麼容易。
瑞幸在口味等個性化上做了很多研究，瑞幸有幾百人的資料團隊做研發，這是網際網路非常重要的特點，做到千人千面要由專業的團隊進行分析，不只是一個領域而是全體系的參與。
新浪科技：瑞幸此前曾稱預計今年年底全國門店數量將超過2000家，目前的進展如何？
劉二海：今年2000家沒有問題。
新浪科技：一年做到2000家，速度那麼快，會不會帶來一些挑戰？比如管理上？
劉二海：讓拖拉機時速150公里，那是危險的，而賓士車時速開150公里，並非難事兒。而飛機時速800公里是正常的。快和慢對不同的企業來說概念是不一樣的。
當然瑞幸咖啡速度那麼快，除了資料能力，也是需要強大的團隊精細化運營才能做好。比如：原來送咖啡三十分鐘經常遲到，遲到怎麼辦？遲到就得免單，總免單成本就受不了，所以必須30分鐘內送到。怎麼做的到呢？那就需要一個一個環節去分析，去提高。另外，品類將來擴張之後，又做到個性化，管理難度肯定會提高。
新浪科技：瑞幸官方曾宣稱目標就是在中國超過星巴克，除了門店數量之外，還有哪些需要做的？比如產品、品牌等？
劉二海：瑞幸的商業模式有很大的延展性，飲品、食品都可以考慮。未來瑞幸的品類一定會拓展。
瑞幸目前已經有了輕食，像雞肉卷、三明治，未來像餅乾甚至是零食都會推出來。瑞幸會利用自己的品牌自己做或者採用與其他品牌合作的形式都可以。品種趕不上外賣的多種多樣，但可以保證有很好的品質控制。這也能解決長期以來中國存在的早餐、午餐餐飲標準化程度不高，外賣很難保證質量的問題。
新浪科技：瑞幸目前在依靠補貼搶奪使用者，官方也稱暫時不追求盈利。作為投資人，您對瑞幸的補貼和未來的盈利問題怎麼看？
劉二海：瑞幸的補貼對比過去的團購甚至是單車也是一樣，談不上燒錢。塑造品牌，兩千家門店，最好的咖啡機，還要招員工要培訓，都肯定要花錢，可以看成投資。
適當的補貼是可以讓大眾觸及咖啡，普及咖啡，我不認為這是一個惡性競爭、完全依靠燒錢的生意。
資料咖啡將成為主流 線下品牌成為補充
新浪科技：除了星巴克，中國市場還有很多國外咖啡品牌，比如麥咖啡、COSTA，他們會成為瑞幸的競爭對手嗎？
劉二海：不管在中國還是在美國，大家進星巴克就是衝著咖啡去的，但去 麥當勞 為了一杯麥咖啡的人比例應該不會高。就產品本身來說，星巴克和瑞幸都屬於品質咖啡，而麥咖啡不屬於一個頻譜的。以歐洲為代表，還存在大量的精品咖啡，比如做一個小的比較精緻的店，這也不是真正的競爭對手。
新浪科技：在您提到的資料咖啡領域，目前聲量比較大的還是瑞幸。這個行業並未像之前共享單車一樣迅速湧現出一大批玩家，背後的原因可能有哪些？
劉二海：瑞幸咖啡其實不是一個典型的VC案例。普通意義上的創業專案，從一開始的幾百萬美元開始做起、成長，再融更多的錢擴張。而瑞幸是一個特殊案例，並不代表創業和投資的發展趨勢都是這樣。
瑞幸咖啡的案例有不少啟發。其一，成熟團隊的二次創業，起點高，出手快，不會走一般創業者的路。第二，很多產業需要很強的線下和供應鏈能力，這需要管理能力和經驗。如果你有一萬家店，每個店哪怕只有幾個人，那將是一個幾萬人規模的隊伍，這在管理上的難度是相當大的；線下店也並不只是取貨和送貨，還是有服務功能；同時，資料咖啡還是一個食品生意，涉及到食品安全和食品供應鏈的建設問題，要比共享單車更復雜，也不是簡單的流量生意。
正是因為資料咖啡的這些特點，對於創業者來說，不僅是錢的問題，這麼大體量的人員管理、線下服務和複雜的供應鏈，會讓很多人望而卻步。
新浪科技：怎麼看待您提到的資料咖啡與傳統咖啡品牌的競爭？未來中國的咖啡行業格局會是如何？
劉二海：我認為資料咖啡會成為中國主流的咖啡消費形式，也就是線上線下融合。純粹的線下喝咖啡將主要是精品咖啡，店面很少，價格貴，但有調性。
新浪科技：作為投資人，您對瑞幸未來的期望是怎樣的？達到什麼樣的規模才是理想狀態？
劉二海：生意很難說什麼樣叫理想狀態，就是要不斷地顛覆別人，顛覆自己，不斷地創新，達到一個狀態就停止下來，是不太可能的。時代變了，每個階段成功的公司，都得不斷地在拓展自己的邊界，別人能進入的，那都不叫壁壘。瑞幸還需要在這個領域做各種各樣的創新，不會有所謂的理想狀態，因為你不革自己的命，一定就有人來革你的命呀。