餓了麼CEO王磊:從不關心美團上市,未來競爭核心是“商家數字化”和“生態能力”
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作者 | 董潔 編輯|安心
被收購5個多月後,餓了麼與阿里新零售業態的融合愈發緊密。
在9月17日的阿里投資者大會上,39歲的阿里副總裁、餓了麼CEO王磊在履新168天后,作為新零售矩陣的代表第一個亮相。
在30分鐘的演講中,他33次提及了“生活服務”,17次談到“蜂鳥”,並大談餓了麼與阿里的新零售融合。
過去5個多月中,在王磊的帶領下,餓了麼完成了新的組織架構調整,併發起了一輪“夏季戰役”,企圖用30億元的補貼搶回50%的外賣市場份額。
對於王磊和餓了麼來說,他們直接的競爭對手眾所周知,那就是美團。9月20日,美團即將在香港交易所掛牌。這對於餓了麼來說,是一種無形的壓力。不過與以往不同的是,現在餓了麼背後有了阿里這座靠山。
“(美團上市對餓了麼)沒什麼直接的影響”,王磊接受全天候科技訪談時稱,餓了麼今天的心態與以前相比有很大變化,今天餓了麼在做的是幫助本地生活服務的企業做數字化升級,這才剛剛開始,絕對沒到上市變現的階段。
在流量端,如今餓了麼已經相繼接入了支付寶和手淘首頁,來自於阿里系的訂單已經佔據了整個餓了麼訂單的1/3;物流端,蜂鳥配送正不斷與盒馬進行融合,並深度參與阿里旗下各大商超的物流配送;除此之外,餓了麼還在繼續推進與口碑商家以及阿里會員體系的打通。
在王磊看來,未來與美團競爭的核心在於對商家的數字化,以及各自的“生態能力”。
過去三個月餓了麼做了什麼?
媒體:過去 幾 個月你們都做了哪些事情 ?
王磊:第一,調整組織架構。從6月份開始調整,7月份試執行一個月。
之前餓了麼的組織結構是職能型的,就是一條一條的職能線,城市裡面BD和物流兩個團隊為主經常扯皮,但外賣業務是一個CBD業務,C是客戶,B是商家,D是物流,三方是緊密相連的,必須緊密配合。
6月份做了一次很大的調整,把城市裡按照城市經理負責制,每個城市必須要有一個城市經理,他要對整個城市的業務結構負責。
第二,調整考核。之前我們考核新籤,就會導致我們的銷售一進去就是BD把商戶往上拉,不管運營,甚至有些地方已經新籤的都沒人新簽了。
從6月份開始,組織結構調完之後,就要調考核了,你的考核到底是什麼。
第三,如果沒有策略,考核調了也是白調。所以7、8月份都在看我們策略到底是什麼。8月份我們明確了一個好的策略。
媒體:7月份你們完成了組織結構的調整,目前組織結構是什麼樣子的?
王磊:組織結構就是每個城市有一個城市經理,當地的交易、物流、市場都歸城市經理管。
然後餓了麼現在有一個大中臺管理各個城市,這些城市每個月回來報告三件事情:過去一個月我乾的怎麼樣,好在哪裡,特別不好在哪裡;第二,你下個月要怎麼做,策略是什麼,為什麼會有這樣的策略;第三,你要多少資源,你為什麼要這些資源,有了這麼多資源你有什麼產出。
中臺輸出策略,給到各個城市的支援,然後各個城市怎樣打仗。現在組織的靈動性高了很多。
媒體:從餓了麼被收購到現在,整個集團包括你對目前的進展階段滿意嗎?
王磊:還不錯。首先是整個團隊的人員素質能力,餓了麼跟阿里還是比較像的,大家都是電商平臺公司,而且團隊特別年輕。
第二,我們的組織結構調整比較大,每個城市裡面選一個城市經理,城市經理上面有大區經理,包括大中臺(這裡需要加備註解釋下)的調整,但是消化挺快的。
整個過程還得花點時間,不是馬上能調整完的。
餓了麼與阿里系業務的融合
媒體:阿里方面,包括手淘、支付寶都給餓了麼提供了流量支援。最近一段時間,這些流量為餓了麼增長了多少訂單?
王磊:這些訂單已經佔到(餓了麼訂單總量的)三分之一了。
媒體:據瞭解,淘寶也想把餓了麼平臺上的一些店鋪遷到手淘的系統裡,包括推薦演算法,這個進展如何?
王磊:這個很複雜,因為以前餓了麼是一家獨立的公司,它的整個系統、架構,包括機房跟阿里都是不通的,所以我們現在採取了一些臨時的解決方案,在逐步地滿足,包括物流的對接,包括卡券的對接,營銷的對接。
具體時間我不敢說,也許三個月、六個月之後完成,完成後又會是一大波的流量和會員的紅利。
媒體:有市場傳言說,餓了麼馬上要接入了飛豬和優酷。
王磊:飛豬會接入。可能在餓了麼上會有這些業務的入口。
媒體:會打通商旅板塊嗎?
王磊:有可能是簡單的流量接入,有可能是發券,像我們跟口碑肯定是要儘快提供鏈路。對消費者來說,到了餐廳,他以後無論用口碑還是用餓了麼對我們來說都是一樣的,未來裡面有買票看電影的,看電影的時候能不能叫一份星巴克咖啡或者叫一個肯德基,這些場景我們在一個一個地發掘,在做對接。
媒體 :目前你們跟星巴克的合作進展到哪一步了?
王磊:星巴克後天(9月19日)應該會上線第一批門店,主要集中在北京和上海的部分門店,到月底北京和上海的全部星巴克門店都將上線星巴克。另外跟星巴克的會員打通要到12月份。
持有餓了麼與口碑的新公司
媒體:餓了麼和口碑成立新公司後,融資進展如何?
王磊:融資還在進展當中,我們還沒有最終的確定。因為不停的有人找過來說能不能再投一點。
我們跟口碑的合作,特別是今年(阿里)收購(餓了麼)完成後,就已經在一個合作的過程中。我們最先是從KA(大客戶)的部分開始的。以前口碑的銷售,餓了麼的銷售是兩套方案,我們開始整合成一套方案,我們給商戶帶去一個方案——你堂食應該怎麼做,外賣應該怎麼做。
今天,我們畢竟是兩家公司、兩個團隊,你不可能把所有的營銷業務對上,所以我們先從KA開始。
另一方面,我們流量互導,我們口碑裡面有餓了麼,餓了麼正在做口碑的頁面。後面我們會給商戶提供一個解決方案,給消費者提供一站式的體驗。
媒體:關於新公司的融資,之前有傳20億,後來傳30億,新公司又出來說要融40億,為何有這樣的變化?
王磊:就是不停地有(投資)人想進來。
媒體:你覺得他們看中新公司哪些方面?
王磊:從食物商品到數字文娛,到生活服務電商,是阿里巴巴下一步要做的,而且這是阿里無論如何丟不得的。這個是一定要打的,阿里從來都是投資未來。很多時候我們長遠投資未來的決心還是在的,所以具體多少金額,其實我真不關心,我從來沒有跟老大們討論過錢的問題。
媒體:你跟口碑的CEO範馳未來在這家新公司裡面各自的責任和定位是?
王磊:很顯然,一個到店,一個到家。
媒體:根據這個新公司你們做了特殊的架構和調整?
王磊:我們暫時還沒有想到這個層面。但是,在阿里是自然而然的事情——如果這兩個業務應該是有合作的,就合在一起做,但我們絕對不會為了整合而整合,一切都是圍繞消費者的需求,圍繞商戶的需求。
如果兩個團隊合在一起,可以提供更高的價值,創造更好的效率,那我們就合。如果沒有價值,也就沒有合併的必要。
口碑現在在做的POS解決方案,我們就開始把資料和口碑打通。它在做的點選單,餓了麼的選單是現成的,我們就思考怎樣做一個好的對接,稍微改一改。僅釋出一個菜品就不是很容易的事情,哪來那麼多圖片,這個其實是非常複雜的工作。
媒體:這個新公司,除了下轄餓了麼和口碑,是否還包含盒馬鮮生?
王磊:本地生活和新零售,我認為還不完全是一個概念。盒馬本質上是商超新零售的部分,它有本地生活服務的業務結果,但是它不能說是本地生活服務業務的一部分。
餓了麼與美團的競爭
媒體:美團上市對你們有什麼直接的影響嗎?
王磊:我覺得沒有什麼直接的影響,餓了麼今天跟以前的心態有很大的變化。我今天在做的是幫助本地生活服務的企業做數字化升級,今天是剛剛開始的階段,絕對沒到可以上市變現的時候。
媒體:美團在招股書裡面提到,暫停打車業務的擴張,要專注於餐飲或者酒店住宿這些生活服務業務。對此你怎麼看?
王磊:我覺得這是一個好事。我一直認為,今天對餓了麼來說,有兩個比較大的好處。首先一個競爭的市場,我認為是一個健康的市場。因為這個東西如果沒人跟你競爭了,那這家公司就麻煩了,(有競爭)起碼想清楚了你在做什麼,這是第一。
第二,有兩個人的競爭比一個人發展業務要快得多。我特別高興美團能專注在餐飲。東搞搞、西搞搞,叫什麼無邊界,怎麼可能沒有邊界嘛。你是做平臺生意的,平臺生意必須知道什麼是邊界,不能什麼東西都吃獨食。這個我跟很多投資人也聊過這件事,這不是一個好習慣。你什麼東西都吃獨食,你跟生態的協同關係是什麼?這是一個森林,森林不可能是一棵大的樹,大樹底下不長草的。
第三,競爭可以讓團隊保持時刻的創新,無論是對我們的商家還是消費者,都是有好處的。而不是今天開始收割,開始變現。美團的變現量是非常高的,3000多億元的GMV,收了300多億的收入。阿里集團去年的take rate是3-4%,大家都是平臺生意。電商的平臺有大量的資訊不對稱的價值,這個地方的資訊不對稱是非常弱的,我不認為變現(應該)是這種方式。
所以,我覺得競爭對我們的商戶,對我們的消費者,甚至對我們團隊都是很有幫助的。
媒體:你怎麼看待現在整個外賣市場,未來餓了麼和美團真正的競爭點在哪裡?
王磊:對市場發展,最近我感覺有些變化。
首先,餐飲市場還是每年正常增長的,民以食為天。外賣,美團前兩天把他們財報上的增速調低了,調到40%多了,當然還是比其它的業務漲得快的多,從60%多調到了40%多。
我們認為,今天外賣的滲透率不到10%,還有很大的市場空間。 但是這個市場空間,你必須是把我們這些商戶的數字化升級做到,才有可能。 就比如說星巴克,你不改造排程系統,你不改造配送的解決方案,甚至你不改造星巴克那個杯子(都沒可能),這周你們可以去點點看,(星巴克外賣)的杯子都是不一樣的。
媒體:除了數字化升級之外,還有其它比較重要的競爭點嗎?
王磊:我覺得光這裡就是一個足夠大的市場。第二個就是大家怎麼整合,物流我整合集團新零售,而且是效率不一樣的競爭。說說給商戶提供瞭解決方案,光金融服務我們就有螞蟻金服,我認為這就是一個生態的競爭。
所以後面餓了麼在阿里生態裡面做餓了麼該做的事情,我覺得也很好,我們把生活服務做好,能幫到集團,集團再幫到我們。
媒體:數字化升級是餓了麼被收購之前就已經開始做了,還是被收購後?
王磊:餓了麼之前也在做這件事情,但是沒有明確地說出來。我們一直在幫餐廳開店、傳菜,這就是數字化的過程。但是數字化今天僅僅做了菜品、營銷這部分,後面還有很多,預定、點餐,營銷、物流結合,大量的事情還沒有做。
媒體:現在外賣市場依然是靠補貼競爭,你怎麼看長期以來鉅額補貼使用者的惡性競爭狀態?未來怎麼擺脫惡性競爭?
王磊:首先我覺得這個不是一個惡性的競爭。存在的就是合理的,今天市場上有人在補貼這件事情,肯定是有道理的,大家都不傻,投資人更不傻。餓了麼的估值,美團的估值其實都還好的,特別是餓了麼。
去年中國外賣送出去大概近100億單,去年中國送出去400億個包裹,這裡佔到了快四分之一,快遞大概兩三元錢,外賣六七元錢。三通一達、順豐有一堆上市公司,這邊只有兩家上市公司。
所以這對兩家來說,首先不是一個惡意競爭的環境。滴滴參與外賣的競爭讓我看到了別的東西,第一,訂單量翻了一倍,大家都翻了,說明市場空間很大。第二,競爭背後產生的價值,不是一個簡單的利潤反饋,這個生意有可能對阿里來說,我前面創造的佣金價值比較低,但是我有一大堆東西,我給它提供了營銷服務、金融服務、供應鏈服務。
所以從這個角度來講,現在還沒有到變現的階段,還是在變革的階段,這個階段要把生活服務類商家的數字化先做起來。
媒體:現在美團也在做餐之外的外賣,包括送藥、送花等,外賣市場的邊界在越來越寬,未來這個邊界在哪裡?
王磊:對公司而言,蜂鳥本質上是一個物流業務,那些都是我的客戶。像今天我們送衣服,不是簡單的送衣服的過程,這是一個整體的解決方案,線上店和線下店,包括庫存、導購、營銷,這些必須梳理清楚。
即時配送的成本就是訂單密度,訂單密度越高,一次帶5單跟帶1單成本完全不同的。所以這個不是邊界問題,邊界很清楚的,就是一個城市配送的即時物流。至於要不要在這個平臺上賣這些東西,我覺是看消費者的需求。
媒體:如果對比餓了麼和美團,除了餓了麼有阿里集團的背景,覺得在商家端,兩家公司最大的不同點是什麼?
王磊:我們今天的業務是個標準的平臺模式,平臺模式是通過服務商家去服務消費者。邏輯是針對商家的服務應該是術業有專攻的。一個人很難做好所有事情,競爭對手希望把所有的事情都幹了。
我的邏輯是,集團有好的,我們整合好,不是一堆人衝到商家面前去,今天推銷這個明天推銷那個。我認為阿里集團在B2B以及供應鏈上,在平臺SAAS數字化服務上,以及在金融服務上是有優勢的,這個優勢不是我們提供的,是我們的戰友提供的,我們合在一起給商家提供更好、更完整的服務。
關於餓了麼的未來
媒體:接下來,餓了麼在增量市場和存量市場中的規劃是什麼?
王磊:其實增量市場和存量市場不太可以這樣分。幾乎中國絕大部分城市都有外賣,中國能算上縣級市的城市也就700多個,如果這樣定義存量,這個存量已經非常大了。
但是我認為滲透率還是非常低,10%都不到,滲透的品類也還不多。什麼時候等我的大客戶名單,跟中國餐飲排行榜的大客戶名單一致,我認為這個滲透率算還可以。今天這個差別還是非常大的。
媒體:你曾說,這個夏天餓了麼要補貼30億,搶回50%的市場份額,現在的進展符合你的預期嗎?
王磊:50%我們之前說的很清楚,它不是夏季戰役的目標,沒那麼容易。我們也沒設一個時間表,我們期望在中短期內達到50%,我們認為這場競爭不是一個簡單的市場份額的競爭,整個是一個生態的競爭,50%只是一個自然的衡量結果而已。
所以我們不是完全把50%當做一個自己的KPI,要求到某年某月某日一定要到的,這只是我們要取得一個自然而然的結果,只要我們服務好消費者,只要服務好商家,服務好生態。
媒體:阿里或者你本人對於餓了麼的定位或長遠的戰略目標是什麼?
王磊:我覺得就是生活服務這個大市場的一部分。阿里從電商到數字文娛到今天的生活服務,就是這麼一個履帶。
生活服務裡面高頻的是餐飲,餐飲裡面是堂食和外賣,今天餓了麼就在承擔這件事情。再往後,餓了麼是一件事情,蜂鳥是另外一件事情。餓了麼只是蜂鳥的一個大客戶,而不應該是蜂鳥的唯一客戶。
今天我開始接盒馬,開始接大潤發,甚至以後可以去做同城配送的服務。這兩個市場對阿里來說意義都非常大。
媒體:餓了麼有沒有單獨上市的計劃?
王磊:這個我們沒討論過。
個人最大的壓力是時間不夠
媒體:你個人在掌管餓了麼這家公司的時候最大的壓力是什麼?
王磊:最大的壓力是時間不夠,但是好處是清清楚楚知道什麼。我要做大量的組織調整,大量的策略調整,大量的考核調整。特別是我要隨時到一線去了解這些調整是不是執行下去了,畢竟1.2萬人的組織,這個組織要完全升級到阿里這樣的素質和節奏,這兩個很好的團隊怎麼能1+1大於2?這個是我現在比較累的事情。
媒體:這個壓力來自於阿里、競爭對手還是其它的?
王磊:來自於我自己。我的信條是堅決向上,首先我全力以赴,至於我做得好不好,是老闆的眼光,這怪不了我,老闆眼光不行挑了我,萬一我做不好呢,既然你選了我做,我就全力以赴。