美團外賣等於2.2個餓了麼，左右勝負的關鍵變數是什麼？
“在戰爭中死去並不可怕，可怕的是如此多的犧牲還沒有換來和平”丘吉爾有一句關於戰爭的名言。在網際網路行業競爭中，殺伐決斷從未缺席，尤其是移動網際網路時代興起的網路外賣領域，短短几年時間便經歷了混戰、廝殺、價格戰，如今已經發展成為一個3000億的大市場，逐漸趨於穩定。但平靜的表象之下，美團和餓了麼之間的戰爭依然暗流湧動。
11月，阿里和美團先後釋出Q3財報，公佈了各自旗下外賣業務的運營資料。阿里財報顯示，餓了麼第三季度的收入約為50.21億元（7.31億美元）；而美團財報資料顯示，餐飲外賣收入達112億元，同比增長84.8%。收入是反應一家企業運營狀況的重要指標，如果從這一維度進行對比可以發現，目前美團外賣約等於2.2個餓了麼。那麼，這一資料是否能夠真實反應現階段的外賣行業格局？收入差背後又隱藏了哪些未來趨勢？
收入差距擴大，補貼效力減弱
此前，外賣平臺間的競爭基本處於纏鬥的狀態，無論是運營補貼還是物流配送，各家玩法大同小異普遍採用跟隨策略，你補5塊，我跟10塊，你方唱罷我登場，好不熱鬧。然而，今年的第三季度，這一行業規律卻發生了變化。
第三季度，餓了麼發起聲勢浩蕩的“夏季戰役”，花費超過30億元投入市場營銷及補貼活動，這種力度對於當下補貼減少的外賣市場而言十分可觀。餓了麼大手筆重演“價格戰”的計劃，無疑是追擊美團外賣的表現。要知道，餓了麼發起“夏季戰役”時候恰好趕上美團IPO階段，而忙於上市的美團並沒有跟進補貼策略。對此，很多人非常憧憬這一階段的市場資料，想要通過雙方的市場表現來驗證現階段外賣市場的補貼效果。
從財報資料來看，美團外賣的收入為餓了麼的2.2倍，在沒有跟進補貼的情況下反而拉大了領先優勢。當然，這種差距並不僅僅體現在收入上，在市場份額上也得到了有效印證。在近日第三方網際網路大資料監測機構Trustdata釋出的《2018年Q3中國移動網際網路行業發展分析報告》中，美團外賣和餓了麼的市場份額分別為60.1%和29.3%，同樣存在2倍的差距。
探究背後的原因，不難發現補貼邏輯的失效與外賣的發展階段存在很大關係。一般來說，補貼適用於行業發展初期爭搶使用者，而行業格局穩定後則很難起到至關重要作用。當下，外賣市場已經進入成熟發展階段，從增量市場發展到存量市場，價格已經變成了應激反應而無法撬動長期使用者，同時經過多年的消費習慣，多數消費者已不再為價格左右。
毛利、規模效應，與技術升級
收入差距擴大一方面與外賣市場補貼邏輯失效有關，同時也會受到企業自身的發展策略影響，如將重點放在降低成本、提升利潤空間上來。美團Q3財報顯示，餐飲外賣的毛利資料非常亮眼，同比增幅達287.3%，餐飲外賣毛利率也從2017年同期的7.9%增長到2018年第三季度的16.6%。
美團外賣毛利高速增長背後離不開訂單規模的擴大和AI落地後效率的提升。第三季度美團餐飲外賣日均訂單交易筆數達1940萬筆，較2017年同期增長48.5%。正如美團財報所說，配送網路持續擴大，訂單密度提升使得單均配送人工成本進一步下降。人工成本正是外賣業務的的主要成本構成，它的下降勢必會大幅降低美團外賣的總成本。
由此可見，外賣市場上規模效應依舊持續，只是不再屬於建立在燒錢之上的使用者積累階段，而是基於平臺技術實力、使用者入口地位、整體生態影響力和運營效率所獲得。最直接的例項就是外賣龐大的配送網路，其規模越大，效率越高進而提供的服務體驗越好。
按照美團外賣每天1940萬筆訂單來看，其物流後臺系統的計算量極其龐大且複雜。例如，假設北京國貿商圈高峰期約有200個美團騎手工作，每分鐘產生50個新訂單，對於後臺來說，就有200的50次方種分配方案，以全國來看，分配方案更可達到天文數字級。因此美團外賣騎手每一次即時配送、每一次品質服務的背後都離不開強大的技術與系統支撐。
為高效滿足龐大的訂單需求，美團建立了配送物流的超級大腦——實時智慧排程系統，實現訂單的最優分配和騎手送餐路徑的智慧規劃。該智慧排程系統可以根據騎手的實時位置進行訂單匹配，高峰時期每小時執行約29億次路徑規劃演算法。不僅降低了運力負荷和配送成本，同時還提高了配送效率、提升服務體驗，並已經形成了較高的競爭壁壘。
外賣棋局中的“連環馬”
網際網路的競爭發展到一定階段，都是系統和系統、生態和生態之間的較量。當前，外賣平臺將不再單一作戰，而是整體生活服務生態的協同聯動，考驗的是外賣平臺的生態協同能力。而這與美團所提出的超級平臺不謀而合，通過生態協同，可以實現以高頻帶低頻，不斷切入生活場景以此構建本地服務的生態閉環。當然，隨著餓了麼融入阿里、與口碑合併，未來雙方也必然會在生活服務市場展開更高維的較量。
美團專注於大眾剛需並在使用者生活中建立多個觸點，從而使得美團能夠交叉銷售各類生活服務。在一月前，美團剛剛進行新一輪組織升級，公司將在戰略上聚焦Food+Platform，並以“吃”為核心，組建使用者平臺，以及到店、到家兩大事業群，在新業務側，快驢事業部和小象事業部將繼續開展業務探索，同時成立LBS平臺。可以說，只要是與吃相關的需求，很少有人能夠完全宣稱與美團沒有交集，或者手機裡沒有下載美團相關的APP。
象棋中有個術語叫“連環馬”，即對弈中的一方兩馬成互相連絡、保護之勢，在己方陣地能強化防禦能力，在對方陣地能增強進攻力量。在外賣領域的兩強對峙中，美團外賣是佔優勢的一方，同時藉助美團在生活服務領域的生態佈局，美團與美團外賣在本地生活服務的棋局中已經形成了攻守具備的“連環馬”棋局。
而阿里佈局餓了麼，更多是想將其配送體系在阿里新零售生態中充當物流基礎，這樣一方面能夠為餓了麼提供更廣的消費場景，但是如果過多地把現有物流資源傾斜到新零售基礎服務上，很有可能影響其核心的外賣業務。餓了麼和口碑歸為一體，其實補足了與美團競爭的業務疏漏，不過聯絡到當前口碑的現狀，很難說是否會真正發揮協同效力，況且口碑對外賣業務所起到的導流作用也在逐漸削弱。
外賣進入下半場，市場本身仍有很大的潛力。據統計，外賣在整個餐飲市場的滲透率只有10%，隨著習慣通過網際網路獲取服務的年輕一代成為消費中堅層，隨著越來越多商戶意識到外賣的價值，外賣市場會繼續增長，但最終的贏家一定不是最能燒錢的玩家，而是生態協同和精細化運營的高手。
文/首席發言者公眾號
