開氪精選 | A輪就拿到了1.68億，這張小程式名片做對了哪4件事？

摘要： 你好，歡迎你來到開氪專欄，這裡是《小程式流量紅利12講》。 小程式市場容量預估約是一萬億，累計使用者達到了 6 億。 但問題是，視窗期從來就是那麼短。 現在入場還來得及嗎？ 彎道超車的機會還剩下多少？ 如何發力撬動小程式社交流量？ ...

一、為什麼中國至今也沒有出現市值達千億的SaaS獨角獸？

我曾任騰訊國際業務海外運營總監、微信國際版產品運營總監，這些經歷讓我感受到，一種商業模式，在中國以外的國家成功了，特別是在美國成功了，在中國也能成功。但是如果直接照搬的話，它還是沒有辦法落地。為什麼？

首先，美國的商業體系已經發展了200多年，企業生命週期非常長，企業的發展也到了一個非常高階的階段。

所以，如果你想在中國拓展一個商業模式，可以先看看美國有沒有參照物。如果沒有，只能說明這個商業模式本來就沒有需求。但是，如果你找到了相應的參照物，簡單照搬也不行。

本質原因在於美國和中國在國情和商業環境上都存在很大的差異。

美國的商業已經發展了幾百年，而中國改革開放才30多年，無論是文化基因，還是市場發展階段都相差甚遠。中國企業的資訊化基礎建設也遠遠落後於美國。什麼原因呢？

改革開放剛剛開始的時候，企業幾乎不需要任何軟體支援就能賺到錢。在這個時期，中國企業的發展狀態幾乎是粗放式的。尤其是一些由國家主導的製造業，在市場競爭不充分，國家買單，不需要通過提升產品品質和生產效率來增大市場份額的情況下，企業幾乎沒有動力將資源投資到建立資訊化基礎設施的建立中去。

當然，在早期，也有一些巨頭意識到自己管理能力的天花板，為了尋求突破，不惜花巨資引進美國先進的企業服務軟體。但是有能力砸巨資引進先進企業服務軟體的企業，主要也以國企和央企為主，僅能影響極少數的大型企業。而國內95%以上的企業是中小企業。就算有一部分思想先進的企業使用了歐美系統，也會發現由於所處商業環境和文化不同，西方先進的工具在中國極難落地，水土不服。

這也是為什麼，國內有很多CRM廠商，但至今也沒有出現市值達千億的SaaS獨角獸。

所以，歐美先進的商業模式可以參考，但照搬的結果就是無法切合國內的實際需求，唯一的解決辦法就是去開發一套具有中國企業特色的產品。

那對於加推科技來說，創立之初的目標就是要做一個符合中國特色、有真實需求的CRM系統，這也加推科技能夠成功的第一個邏輯。

二、在中國，哪種企業管理模式更有效？

前面提到了，想在中國拓展一個商業模式，先看看美國有沒有參照物。

加推科技在美國找到做CRM的參照物就是Salesforce，它是美國最大的公司之一，市值已經突破了1000億美金。照邏輯，在中國也一定會出現一個Salesforce。

但實際情況是，很多人都喊著要做中國的Salesforce，卻並沒有那麼成功。本質原因就是僅僅做了簡單copy，沒有思考中國企業到底需不需要Salesforce。並且，當客戶不懂的時候，企業通常不會認為是自己的問題，它們往往會認為這是客戶的問題，所以很難通過挖掘問題，洞悉本地使用者的真實需求，最終實現本土化、規模化。

所以，邏輯上，Salesforce在中國當然是有機會的，只是這個Salesforce一定要符合中國特色，這是我們當時的判斷。

怎樣才能將加推科技做成一個符合中國特色的Salesforce？

本質是要找到客戶真實的需求。這裡面實際上有3層邏輯：

• 首先，要摸透企業到底有哪些痛點亟待解決？

• 其次，用什麼樣的商業模式解決？

• 最後，如何藉助中國本土化平臺幫助加推科技落地這個商業方案？

1、企業到底有哪些痛點亟待解決

加推科技建立的CRM系統的初心是賦予銷售員銷售力量，那麼整個系統最核心的產品分為兩個部分，一個是為每一位銷售人員量身打造的“名片”，另個一BOSS雷達系統。

這背後主要有兩層商業邏輯，也是企業和員工的兩大痛點：

• 第一層，對個體而言，每一個人都是一個IP，每個人都需要一張名片去展示自己輝煌的成績。但可能遇到的問題是什麼？我們沒辦法去發朋友圈，因為別人可能會說你又在炫耀了。那麼加推名片的作用，就是讓你名正言順地把自己裝扮成一個職場中的自己。

• 第二層，企業有什麼動力去付款幫助員工去裝扮自己？利益，公司最大動力就是要賺錢。那麼加推名片和BOSS雷達系統合起來，就能幫企業高效賺錢。

加推科技正好找到了這個空間，讓名片為企業和企業中每個員工賦能。

這個就是加推科技的底層的商業邏輯，相當於為企業提供了一個幫助企業銷售人員和管理層提升產能、增加盈利能力的管理工具。

2、什麼才是更加高效的商業管理模式？

這個工具都應該有什麼樣的管理能力呢？

前幾年，在管理學上面出了一本非常有影響力的書，叫《賦能》。它談了一種非常有意思的管理模式，“賦能性”的管理的模式：第一，要有非常清晰、一致的目標；第二，必須保持高頻的資訊互通，有目標以後，資訊流在網路間的傳達必須非常透徹、一致；第三，充分互信。這就是賦能型組織的特點，啟用每個個體的能量。

在做落地調研的時候，我們發現，“賦能”這種商業模式在中國是有很多的成功先例的。

比如，“創業型公司”在某種程度上就是一種賦能性組織。很多小型創業公司是非常拼的，它們通過股權架構的設計，讓每個人都覺得我組織中的一份子。組織中每一個人的目標就很容易一致，加上初期團隊小，溝通通暢，戰鬥力極強。反而組織大了後，每個個體的目標更容易不清晰，溝通不順暢，效率變得越來越低下。

再比如，微信生態下也能找到這種賦能型組，就是微商。

一個微商的團隊成員，雖然不是正式僱員，但是隻要TA的上線在朋友圈裡發了什麼東西，團隊的成員幾乎都跟著轉發，第一，團隊成員目標一致；第二，通過微信這個載體，溝通非常通暢。

所以，這是我們做加推的第二個邏輯背景，將已經被中國市場驗證可行的“賦能型組織”複製到中國千千萬萬個企業中去，讓名片成為“蜂窩式”管理中的一環，賦能管理者和員工，讓大家可以為了一個共同的目標去努力。

三、為什麼在微信生態中，to C的機會越來越少，to B是唯一還可以選擇的方向？

加推科技的第三個商業邏輯：我們認為在微信生態中，to B相比to C的機會更大。

為什麼？

首先，本質上to C業務，最終的目標是搶奪每個使用者的時間。

大家的時間從PC轉到手機的過程中，發生了一次根本性的升級。PC是一個多工並行的作業系統，你可以在一個機器上同時操作很多事情。所以PC時代非常輝煌，湧現了非常多巨頭。但到了移動網際網路時代，完全不同了。

因為手機的作業系統，是一個單一執行緒的作業系統，同一個時間，你只能開啟一個應用，每個人每天擁有的時間就只有24小時，所以能做大的都是讓使用者大頻次使用的應用。

所以你才能觀察到，很多使用者，不是看微信就是玩抖音。這就是為什麼抖音崛起，微信那麼緊張，因為它是霸屏式的大頻次應用。

其次，再把視野拉遠一點，觀察下美國的趨勢，因為美國比中國的社交網路發展早兩年，如果用美國的視角看國內，會更加清晰。

Facebook的活躍度和黏性一直在漲，為什麼？

第一代手機只有兩個功能，一個是給熟人打電話，一個是發簡訊。智慧手機出現以後相當於把手機升級成了一部小電腦。但是有意思的點在於，雖然它升級了，人們對它的定位還是一樣的——手機就是與熟人的通訊工具。這也是為什麼最終我們還是把更多的時間花在微信上。

所以，在美國市場，Fackbook佔到了整個手機使用時長的80%左右。在中國市場，微信佔了60%多的市場。按照這個邏輯，我們猜想，微信在未來可能可以佔到90%以上的市場。

所以，微信建小程式的生態，就是因為它在策劃將自己變成一個作業系統。它已經不能僅僅滿足於社交領域，它的終極希望是所有人，不用離開微信生態，就可以做到所有的事。

說到這裡，特別要跟你提到一個概念，叫“微信網際網路時代”。

其實我是這個說法的提出者之一，去年年底，我們跟朱嘯虎聊過微信網際網路的邏輯，後來他也在喊微信網際網路的說法，隨之這個說法就起來了。

什麼是“ 微信網際網路時代 ”呢？

如果把整個中國的經濟分成線上經濟和線下經濟，線上經濟就是 BAT，今日頭條，尤其是騰訊和阿里巴巴，我認為這是中國兩個最大的線上帝國。

6月14日，騰訊的市值達到了3.9萬億。如果把微信拆解出來，可以發現，微信佔比比要遊戲還多。為什麼社交的資本營收不大，但是資本會看好？

核心原因就在於社交鎖住了所有人的時間，可以鎖住你時間的時候，就鎖住了機會去做任何事，商業化變現只是早晚問題。從這個角度看，微信的潛力還沒完全發掘出來，我們認為它至少還有4到5倍的發展潛力。

第三，在微信網際網路，這個幾萬億的經濟體中，還有一個有意思的現象：整個微信幾乎將to C業務全做完了。

從巨集觀上看，原來在PC網際網路時代所有成功的商業模式，在微信互聯網裡一定會重新演繹一遍，騰訊很早就意識到這一點。所以，騰訊很早就做了很多投資併購，投資併購的公司幾乎都是每個to C領域最大的平臺。比如說O to O投了美團，出行投了滴滴，小出行投了摩拜，還有本地生活投了58，等等。然後，騰訊將微信的紅利直接給到這些公司中。騰訊其實已經把互聯網裡大的to C平臺，很順利地遷移到微信生態裡了。

可是，既然它是一個網際網路，就應該產生to B的機會。那為什麼微信裡沒有to B的巨頭出現？

因為to B是微信不擅長做的，所以，to B市場幾乎是空白的。我認為未來，在這個有可能達到10萬億的微信經濟體中，是完全可以有一個百億級或千億級的to B獨角獸誕生的。

互聯網裡的to C巨頭，微信都有了，很難再找一個新的缺口，to C的機會越來越少，競爭也越來越慘烈，to B是唯一一個還可以選擇的方向。

這就是我們創立加推的第三個大邏輯。

四、為什麼在微信網際網路上，最大贏家是小程式的賦能者？

先看看騰訊內部人是怎麼定位小程式的。

馬化騰說：小程式是騰訊2017最大戰略,沒有之一；張小龍說：小程式所承載的重要使命就是連線一切，顛覆一切行業。

微信在“連線一切”的過程中，也經歷了不同的階段：

• 第一階段，連線所有人。連線了熟人網路後，通過“搖一搖”，連線了陌生人網路。

• 第二階段，連資訊。最初的公眾號就是連資訊的。

• 第三階段，連服務，通過微信支付實現。

那它連完服務以後，最後連什麼？

我們先簡要回顧一段網際網路發展的歷史。中國的網際網路經歷了三個階段：PC網際網路，移動網際網路和微信網際網路。核心都是以內容作為載體，只不過在不同的階段，載體升級了。PC是網站，移動是App，到微信網際網路就變成公眾號。

每個時代的特點都是從去中心化到中心化。PC網際網路階段，百度做了所有的整合，移動網際網路階段，微信做了所有的整合。 在微信網際網路時代，連線內容的載體第一代是公眾號，第二代就是小程式。

隨著時代的演進，工具效率的提升，產生內容的效率也在提升。比如，PC時代用了15年的時間，中國有了600萬個網站。到了移動時代，僅僅用了5年，就產生1000萬個App。但是到了微信網際網路的階段，速度更快。僅僅用三年就產生了4000萬公眾號。

為什麼？就是因為公眾號變成了一個標準化的建站工具，它讓所有人可以在微信生態裡標準化地建一個網站。你可能不知道，公眾號裡面80%以上都是B端，是以公司為主體註冊的公眾號。就是因為公眾號的建立非常便捷，很容易變成開公司的標配。

這麼多的B端通過公眾號與使用者做了連線，使用者就需要通過公眾號去體驗公司的服務。但整個公眾號都有同一個問題：平均閱讀率很低，只有1%左右。微信一定會想辦法解決這個問題，怎麼解決呢？小程式是解決方案，它就是一個輕App。

我的另一個大膽的預測是，微信早晚會產生4000萬個小程式，只是時間問題。

也因此，我認為， 在微信網際網路3.0的階段，最大贏家是小程式的賦能者。

怎麼理解呢？

比如，我現在要從公眾號變成一個小程式，那我肯定需要一個標準化的小程式的解決方案。微信它能不能提供？至少現在沒有，未來也還是個問號。那如果我可以為它提供一個標準化的升級小程式的方案，那我是不是最大的贏家？

所以這也是加推團隊的一個思考。 我們在小程式中，就是一個為企業賦能的組織。

總結

那麼，對於加推科技小程式來說，首輪融資獲得了1.68億，目前也是市場上有望成為千億級的SAAS獨角獸，它的成功一定是原因的，我也將四個我們認為是助力加推成功的主要原因分享給了你，我再簡單總結一下：

• 首先，一個商業模式在美國跑通了，在中國一定有機會。但是不能簡單照搬，一定要本土化後才能落地。

• 其次，在中國，尤其是在網際網路的環境下，可能“蜂窩網”的管理模式，相比傳統“金字塔”式的管理模式，更加高效。

• 第三，在微信生態中，相比to C，to B有更大機會的原因。

• 第四，微信網際網路中，賦能B端的小程式會成為最大贏家。

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