金璞：從運營戰略的制定到策略的執行
很多使用者在工作了三五年之後開始進入到中層管理層。開始遇到一個困惑，就是我到底應該如何向上管理，理解老闆的思考方式。比如說，運營人員常常遇到的問題是：為什麼老闆要給我下這樣一個目標，為什麼老闆要我做這樣一個事情。
更重要的事情是，當我們進入中層之後，要開始管理團隊，那麼，當我和老闆能夠達成戰略上的一致之後，怎樣帶著我的團隊執行到位？這也是所有中層會遇到的困境。
這就是我今天要分享的話題——從運營戰略的制定到策略的執行。
首先介紹一下我自己。我現在自己創業，做了一家名為核桃腦洞的諮詢公司，幫助創業者尋找第二條增長曲線。在此之前，我是一家C輪的K12英語教育公司任CMO兼合夥人。再之前是在創新工場投後部門，為創新工場投資的三百多個公司提供市場、商務、產品運營等方面諮詢服務，所以諮詢也算我做了四五年的工作了。
而實戰經驗，則是在更之前，2011年加入新浪微博，直到2014年底離開，親歷新浪微博從幾千萬到五個億使用者的增長。在這個過程中我扮演的角色是運營策略部門，也是後來自己推動去組建的使用者運營部門。
所以，其實在我過往的經歷中，一直是站在運營策略的角度，看產品增量空間是否見頂？如果增量空間到頂，我的增長策略要不要發生一些變化，以及我當下的增量空間是否還符合我當下的發展階段，這是我過去十多年運營工作當中一直面臨的問題。也是我今天要分享的主題。
我今天分享的兩大部分，第一部分講的高大上，通過上帝視角，看運營戰略究竟如何制定？
第二塊是運營如何從戰略層面執行落地？我們制訂了這樣的戰略，它怎麼樣能夠更好的執行落地，這也是對於中層管理者，最大的痛點。
通過上帝視角，看運營戰略究竟如何制定？
從戰略制定到最後執行落地，其實我們會經歷這樣的三步。
第一步是定戰略。戰略是決策層帶來的，可能是公司CXO級別的人坐在一起討論今年的戰略到底定在哪個方向。
定了之後就到我們的中層。中層把戰略變成相應的策略，包含產品更新的策略，運營方向的策略、增長策略，商務策略，市場策略等等。
最後把策略執行落地的是基層員工，這是我們整個從戰略導策略到執行的三步。
▌ 戰略，才是導致公司失敗的根本！
再回來說戰略。
因為工作的原因，我時常會見到很多創業者，他們見到我的時候常常會問我某個事情該如何執行。比如說：“我能不能做這樣的事情？或者是，我今年要達到這樣一個目標，採取什麼樣的手段是對的？”
這個時候，我通常會希望他們先想一想，你今年的戰略目標是什麼，而不是策略目標是什麼。因為戰略是從根本上決定勝負的。
這裡舉一個商學院非常經典的例子——柯達。
當年在膠片相機時代，柯達是無可爭議的王者，我們在路上經常到一百米看到一家柯達相機店。
現在，我們當然可以事後春秋的說，因為數碼相機的出現導致它斷崖式的下跌，如果只是這樣，為什麼這麼多年它一直是商學院的經典案例？
原因是，數碼相機的技術是柯達的一個工程師先發現的，他彙報給當時的CEO，但是當時CEO看過之後他說好，這個發現很好，但是不要讓別人知道，他選擇把它藏起來。
今天，我們當然可以指責柯達說，數碼相機會革你的命，你為什麼不願意讓你的工程師開發出來？
但是對於大公司來說，也恰恰是因為他作為一個上市公司，要對自己的管理層，要對自己的董事會，要對自己的投資人對自己的股民負責，他沒有辦法把自己的一個絕對的利潤空間放棄掉去研發一個有可能會破壞自己，危害絕對利潤空間的產品。這就是我們所說的創新者的窘境。
這裡可以再分享一個更近一點的例子。前兩天，人人網賣了，一代人的青春回憶。我曾經經歷過它非常火的時代，那時候我已經工作了，早上去種菜，大半夜起來還得把種的菜收一收。即使如此火熱，最終，人人網還是不得不轉手出去。
回過頭來看，當時它很大的戰略失誤，是忽視了移動端發展，這裡面，當然有創始人他自己的考量。可回過頭去看，當時所有的中層和策略層，以及它底下執行員工做的不努力嗎？並沒有。是因為增長策略沒有效嗎？也不是。問題的根本其實是戰略方向沒有效。
當你沒有及時調整你的船頭去順應整個商業市場發展的話，有的時候就是越努力越尷尬。
我們經常看到一張圖，把產品從零到一，一直到最後衰落分成了四個階段，分別是匯入期、成長期、成熟期和衰退期。在這四個階段中，有兩個非常重要的階段是需要我們時刻關注戰略方向。
第一個是匯入期，也就是從零到一的過程。從零到一的過程是市場切入的過程，也是我們創業者在需要去考慮我到底要面向什麼樣的人群，去做一個什麼樣的產品去滿足、匹配、解決使用者什麼樣的需求。在這個過程當中可能需要回答這樣幾個問題——
這是一個剛需的市場嗎？
是一個目前持續未被滿足，而且在可預見的時間內持續很難被滿足的一個需求，並且我需要現在解決它嗎？
這是從零到一階段。在制定戰略和思考戰略過程當中一定要思考的問題。
第二次是在成熟期過後。
從匯入期到成長期，我們的產品從零到一，然後從一到無窮，一直高速發展。
但是不可能所有網際網路公司一直長勝下去，因為使用者的注意力有限，使用者的興趣空間也是有限，而且使用者非常喜新厭舊，所以我們成熟期過後，能不能找到第二條增長曲線，是我們第二次需要思考戰略方向的時候。這裡也會是我接下來重點講的內容。
今天在座的朋友，大部分並沒有創業，不需要思考從0到1的問題。所以，我會把重點放在第二塊，也就是，當你在業務中遇到困境了，比如說增速放緩，這時候，就需要考慮你的增量空間是否有限，是否到頂了，我是否需要去拓展新的增量市場了。也就是所謂的尋找第二條增長曲線。
▌ 找到你的第二增長曲線
第二條增長曲線要怎麼找？
我們經常要問三個哲學的問題，你是誰，你從哪兒來，你到哪兒去。同樣，對於制定戰略的人，也有三個問題，我們身處何處？我們與誰同行？我們去向何方？其實這三個問題，不僅對於戰略制定者，對於大多數職場人，這三個問題都能很好的幫助你理解你的業務模型。
第一個身處何處，核心是一個PEST工具。它是一個去研究和解析我們當下的外部政治、經濟環境的工具，讓我們知道我們目前整個的工作、整個產品運營的方向，是在一個什麼樣的市場空間下，什麼樣的商業和政治環境下。這四個要素，P代表政治、E代表經濟、S代表社會、T代表技術，這四個元素都是我們不可控的。
第二部分就是我們與誰同行。更多指我們上下游，包括我們的競爭對手，包括商業廣告主，我們的分發渠道，還有我們的作者、我們的消費者，C端使用者等等這是我們的上下游，我們在整個創業過程當中是跟他們同行的。
瞭解了他們之後我們最終得出一個結論說我們去向何方。這是一個可能大家會更瞭解的一個工具，就是SWOT，因為從我們畢業之後，就開始用這個去了解自己的優勢和自己的劣勢，在明確自己的優勢和劣勢之後去找到自己的風險點和自己未來的機會到底在哪裡。
我們接下來重點一個一個看看這三個工具到底怎麼用。
1，我們身處何處？
剛才說了P代表政治，E代表經濟，S代表社會，T代表技術。
在政治上面包含政府的態度、法律法規政策，就業政策、法規等等的。前面提到，這四個要素最大的特徵是我們幾乎不可控，但是它還有一個極大的特徵是，不用四個都變化，只要有一個變了，很有可能對於整個行業來說都是毀滅性打擊，而且這裡面還有很多是蝴蝶效應帶來的。
我舉一個例子，反過來說明，ta不僅可能是毀滅性打擊，也有可能是一個新生行業冉冉升起的機會。比如說，當時在政治方面國家同意平行車進口了，就只有這一個小小的法律法規的改變，大量的平行車進口的創業者開始湧現，當時創新工場也投資了一個，是原來阿里巴巴出來的創業者，專攻平行車進口市場，現在做的非常好。
我再舉一個反面的例子，在我讀初中的時候，我基本上聽歌用的是CD機，不知道大家現在對CD機有沒有印象。CD機有幾個缺點——
- 一個是大，不好攜帶。
- 其次，你裝的是隨身CD機，但是你在走的過程當中如果有振動會導致磁片損壞，這是第二個缺點。
- 最後，一張卡片只能儲存10支歌，盜版的大概18首歌左右。儲存量非常小。
剛剛說了，如果CD有這麼多缺點，我們要在其中找到剛需，這就是我們的機會。
在發現了CD這麼多缺點之後，索尼他們出來一款新的產品MD。MD把整個儲存方式變了，不再是一張CD，而是帶外包殼的磁片，能夠儲存幾百首歌，它也不是外接磁頭，所以你在振動過程當中不會產生磁片損壞。
剛剛在談到從0到1的戰略思考時，我們提到兩點。第一它是不是剛需，因為有的時候我們自己設想的使用者需求是臆想。但是第二個其實更關鍵的，是這個需求會不會可持續，它會不會被更加先進的技術所取代。
MD確實是把CD機所有缺點都克服，確實是剛需。但是它死在了哪裡，死在了儲存技術的革新上。新的儲存技術帶來的下一代產品大家就非常瞭解了——MP3。MP3出現的太快了，讓MD在市場中，只存活了大概10年左右。
MP3因為儲存介質的改變不需要磁碟了，而且可以反覆讀寫，這帶來了整個音樂播放市場的革新，它不僅使得MD消失，更重要的是，它帶來一個蝴蝶效應是整個音樂界的版權幾乎都廢了，這麼多年都沒有緩過來。因為音樂版權保護在這樣的儲存介質和傳播條件下變得異常困難。
但是它也帶來新產業的機會，就像剛剛平行車進口車市場一樣，基於全新的儲存介質和儲存技術，產生了一整條全新的儲存產業鏈。
所以我們會發現，PEST這四個要素非常非常關鍵，但是我們卻經常會忽略它，我們在做一件事情的時候，尤其是當我們尋找新的增量市場時，我們不妨先來思考一下這四點。
我還可以再舉一個通過它去找到增長突破口的例子。大家還記得我在一家K12的英語教育公司待過，它是創新工場投資的企業，之前商業化進展不太順利，變現比較困難。但它的使用者量非常好，進入了大量公立教育機構，比如說北大附中，清華附中，北京四中，人大附中等等，全國範圍內有3600多所名校在使用他們的產品。能夠看出他的使用者基礎非常好，但一直沒有找到自己合理的變現手段。
當時我去了之後和整個高管團隊聊，他們當時希望借鑑VIPKID的1V1模式。因為VIPKIED已經把這條路跑通了，既然我們也有使用者，也可以走這條路，我跟他說不可以。這件事，在接下來的SWOT分析當中，還會講到，SWOT對於我們來說。不僅要通過自己的優勢劣勢找到自己的機會，更重要的就是風險點在哪裡。不僅要明確我們能做什麼，更重要的是要明確知道我們不能做什麼。
在當下的環境中VIPKID、噠噠、51talk都已經在做1V1模式，作為一個創業公司，即便你已經到C輪，你沒有機會拿錢去燒這個市場了，即便這個商業模式是通的，但是對於你的資源來說它不通。
所以，這個時候我們重新回到這張表裡面去找，假設說1V1不通，那麼什麼商業是通的？我們當時把PEST重做一遍，發現了這樣幾個機會。
首先，從政治環境來看，我們get到一個非常重要的點是當年《民促法》的改革，以及這兩年民促法的改革帶來的整個國家對於線下培訓和課外機構的管制。可能在座的各位對教育行業關注的很少，對於線下機構的管制就意味著國家希望治理課外班的亂象，也就意味著包括VIPKID在內，所有課外班競爭對手對自己自我約束的管制在加強了，競爭對手有可能把大量長尾的競爭對手淘汰掉。
同時，在經濟層面，我們觀察到兩點，一個是我們的中產階級變得很多。
如果我們按照全球範圍內中產階級標準來劃分，大部分中國人都是屬於中產階級，只不過是因為我們國內各方面稅收成本比較高，以及房產的壓力，導致我們消費能力並沒有那麼高，或者說普通大眾的消費能力沒有那麼高。但是實際上整個中產家庭數量是增高的，就意味著說他們對於消費的意願在增強。那麼，為什麼說教育的消費能力增強？這是我們通過觀察全球經濟週期發現的。
在觀察全球經濟週期過程中我們發現，當年日本和美國房價漲到高點停在那兒之後，通常什麼領域會起來？中產家庭會把錢放在孩子教育上，而中國這兩年也是，國內房價近幾年不會有大的變化了，中國的中產家庭也到了要投資教育的階段。也就意味著家長的錢準備好了，打低客單價效率沒有那麼高，不如直接打高客單價。
接著，在社會層面，教育行業還存在著一個特點，它發展了幾十年，依舊是少數幾個資訊特別不對稱的一個行業，家長對於到底誰教的好誰教的不好有極大的不確定性。所以大家都相信新東方好未來，是因為它的牌子在那兒，我認為它的老師基本能夠達到這樣的要求。
同時，技術層面，AI技術也在興起，千人千面正在各個領域成為可能。
在這樣的環境下面我們想要突破它，又沒有辦法走一對一的VIPKID的形式，我們能做什麼？
剛剛說專案進公立校，在公立校裡面配合著社會環境的變化，我們找到了一個機會。
我們設想一下這個孩子一個英語成績考了80分，我們沒有任何人知道他20分丟在哪裡。我們到課外班去學習，課外班把整個英語學習再給你講一遍，你依然不知道孩子是補上了那20分還是又補回了原來的80部分，最後考試可能考了82分。永遠是個黑盒子，家長也是黑盒子。只有孩子成績拿回來才會知道補了多少。
在這樣的環境下，這個專案進入公立校之後，老師用它來備課，用它來教課，孩子用它來做作業，也就意味著它是可以拿到孩子學習的資料的，這個孩子20分丟在哪裡它知道，這就能極大的補足我們剛才上面說的兩個點，第一家長錢準備好了，第二告訴家長我知道孩子丟分丟在哪兒了，而且在AI基礎下面我還可以把這個資料算的很精準，而且這個壁壘是VIPKID他們沒有的。
這個案例告訴我們什麼，當我們不知道我們能做什麼的時候，PEST是能夠幫助我們感知到有沒有哪一個條件的變化，可能幫我們找到機會的。當然反過來講，特別是我們在拓展市場的時候，有沒有哪個因素的變化有可能會給我們當下的行業帶來負面性的打擊，這也是非常關鍵的一點。
▌ 我們與誰同行？
最後，是上下游是否準備好了。
這裡可以簡單的快速過一個例子，現在都知道電商活的很好的阿里巴巴、京東、考拉之類的，但是大家可能不知道，在此之前還有一個重要的電商從業者，叫8848。我們先來捋一下整個時間，8848是在1999年的5月創立，做的是2C的電商，阿里巴巴1999年12月份成立，做2B的電商。京東應該是在2002年成立的，做的2C，其實它早期也是做2小B的電商，主要是3C電子產品。今天來看，2C的電商是主流，可為什麼8848沒有走下來？
想一想整個上下游是什麼樣子就能明白了。
第一物流沒有準備好，現在所有四通一運那個時候根本沒有，只有郵政，無論往哪兒發，一個郵件可能要一個多禮拜才能到。
第二中國的信用體系沒有做好，先發貨還是先給錢。阿里通過支付寶用了十年才把這個事情解決了。
第三個最致命線上支付沒有做完，怎麼付錢也成為一個問題。
所以當你上下游沒有準備好的時候很多事情你是不能做的，並不意味著說我覺得機會到了，你得觀察這個上下游事情是不是已經準備好了。
所以，整條路徑走下來，我們就是通過外部環境的洞察，以及對於整個行業的上下游還有競爭對手的動態，針對我們的優劣勢做的一個不要做用雞蛋去碰對手硬石頭的決定，這裡面要關注的，你既要知道你能做什麼，更關鍵的是要知道你不能做什麼。
講完了怎麼樣去制定戰略，現在我們就來看看我們的戰略到底怎麼樣去落地。
運營如何從戰略層面落地
▌ 策略制定四步走
從整個戰略到執行落地大概可以把分成四個步驟。
首先握有一個願景，在願景下面制定戰略，有了戰略拆借實現戰略的路徑，在實現路徑下面我去填上各個運營手段，產品手段，商務手段，市場手段等等，在這個路徑上想辦法把目標給它達成。
舉個例子，比如說，今日頭條當時創立的時候，可能張一鳴的願景是做一家國內領先的新聞客戶端，超越當時四大入口網站。在這種願景下，他需要找一個新的戰略方向。確定了願景之後，他把PEST走了一遍，重新問了一遍剛剛的哲學三問，然後他發現了一個變化。他發現所有的新聞客戶端的資訊流，都是有編輯篩選和推薦內容，但是，當時AI就已經能夠基於大資料進行興趣推薦了。
其實，不僅今日頭條，包括微博自己也在做，我給你推送一條廣告你點了是正反饋，你點叉是負反饋，這都是對於一個使用者內容喜好的記錄。新技術的出現意味著我找到一個突破口，我有可能在四大入口網站的競爭下，做出一個全新的新聞客戶端，所以他的戰略定成了我要做一家以個性化推薦為壁壘的領先的新聞推送客戶端。
有了這個方向之後，我們要如何拆解路徑吶？
其實關鍵就是兩件事，第一就是需要個性化推薦的資料壁壘，要想獲得足夠的資料，就需要足夠多的使用者，只有足夠多的使用者資料才能構建鍛鍊我的使用者模型，這也就是第二個實現路徑。
所以，張一鳴要想實現戰略目標，就只有兩條路徑，第一要快速的獲取使用者，以及快速的抓大量的內容。第二步我要通過極強的技術手段大幅提升匹配使用者效率，以實現使用者個性化推送的壁壘，這就是他的實現路徑。
在這樣的實現路徑之後，我在獲客中有增長手段，產品中有產品手段，內容抓取上面有內容抓取的手段，同時，外部環境中版權保護不太好為今日頭條帶來一個機會，他可以快速地抓取內容。
這就是我們說的從願景到制定戰略，在戰略下面怎麼拆解路徑，明確路徑之後，就是三節課一直在教給大家在路徑下面用什麼樣的手段達成我的路徑目標。
▌ 覆盤：找到目標的核心差距
可能剛剛講的離大家還是很遠。我們再回到一個更加現實的問題上來，假設說我們今年的指標沒有達成，該如何覆盤，找到背後的原因？
這是我們做諮詢的一個case，一家教育類頂尖創業公司，去年年前給自己定兩個目標——
- 第一是全年公眾號新增粉絲200萬，
- 第二年底銷售額完成1個億。
結果到年底實際使用者新增50萬，年底銷售額完成7600萬。怎麼辦？
這時候，我給他們提出的一個方法叫做五層根因分析法。這個方法，在IBM、華為等大公司內部廣泛運用，也是我們在諮詢當中經常會用到的方法。當你不知道自己的差距在哪兒的時候，核心高管一起列這個表。
這個表怎麼列？很簡單。
剛剛我們提到的兩個指標，其實最核心的是銷售額沒有達成，粉絲指標其實也是為了最終的銷售轉化來服務的。針對銷售指標沒有達成的問題，所有高管坐下來，快速把自己認為的原因，不用過腦子快速列，列到五個為止，不要再多了。
然後，在五個原因的基礎上繼續往下拆，很快，大家發現一個問題基本上列幾層下來之後就開始出現重疊了。你雖然在快速往下列，但這樣的好處是，基本上你腦海當中蹦出來的，就是最有可能的一個原因，這樣快速列完之後，最終所有高管達成共識的部分，一定是最後重疊的部分，而這也一定是問題最大的部分。
通過這樣的覆盤，我們能夠找到一個突破口，而這個突破口就是他過去沒有完成的原因，也是我們通過五層根因分析法需要解決的最迫切的問題。
▌ 規劃：關鍵KPI的核心差距
找到原因之後，我們再來做規劃。如果今年還是要新增200萬的粉絲我要怎麼做，可能我會做一個規劃說延續去年的做法，堅持內容輸出大概能增粉40萬，策劃活動大概也能夠增粉40萬。上半年做一些投放，按照預算可以增粉40萬，這樣我就能做到120萬，剩下的80萬怎麼辦？這就又回到了我們剛才所說的第二條曲線和從零到一突破口的時候。
這80萬怎麼辦？
這時候就需要我們通過根因分析繼續思考，如果發現是因為市場投放不足，我是不是去跟老闆申請在市場預算裡面去增加投放。也有可能，我們經過思考發現，公眾號粉絲已經有了1個億，目標使用者已經被吃透，增量空間見頂，這200萬已經不可能有了。這時候該怎麼辦？
這個時候，我們可能就要做目標使用者的拓展。原來面向可能25歲到35歲一線城市的女性使用者，我現在拓展成為25歲到35歲的一線城市女性和男性使用者，這樣你的目標又擴大了一倍，同樣是做原創內容，原來增粉40萬，現在就可以增粉80萬。
這裡我想表達的是。我們首先是在覆盤裡面找到差距的根本原因到底在哪裡，這個原因只給了我們增長突破口。
在找到增長突破口之後，以及確定我們能夠達到整個業務目標，就需要我們根據各個部門來拆解，就像剛才說的，指標達成不是一個部門的事情，有商務部門的事情，有品牌投放，有品宣的事情，有應用商店優化的事情，還有我需要增加人手。為什麼還是按照原來的原創量，如果原創量增加一倍是不是也能夠帶來效果，這都是我們要去考量的。
▌ 建立清晰地團隊組織架構
有了清晰地指標拆解之後，我們就需要進行相應的組織架構調整，當時在三節課內部交流的時候也遇到這個問題，大家會遇到的一個困境是，在當前的架構下，很難完成業務指標。我覺得這是大家最大的誤區，就是組織架構是隨業務目標調整的，而不是業務目標隨著當下的組織結構來完成。
我印象比較深的是。當時在微博的時候。幾乎半年就會調整一次組織架構，每年是必調，我今年的目標長什麼樣子，基本上拆解完了之後我的組織架構、團隊建設應該長什麼樣，快速調整。如果今年有重點專案需要推進，我可能走專案制，產品運營部門裡面快速抽出幾個，成立專案制的團隊，以專案組的形式來完成。
如果今年不是，所有業務都很成熟，大家C端有C端的做法，每個B端、C端都有一個自己的產品運營部門去走。
我們一定要有一個明確的意識是，制定目標之後，第一件事就是是重新根據這個業務目標來調整我們的團隊組織架構的。當我們調整組織架構之後，就需要重新擬定組織架構裡面各個部門各個環節的合作流程。
之所以這件事非常重要，是因為不管是在大公司還是小公司都發現一個問題，但凡跨部門就會有合作摩擦，都不存在第三方和公司外的摩擦，公司內部都會有合作摩擦。
那麼合作摩擦想要儘量減少它，最好的方式就是提前約定我們的合作流程是怎麼樣，哪些是我的職責範圍，哪些是你說了算，哪些是我說了算，我們共同為最終我們剛才推匯出來的KPI目標負責。
其次，還包含授權，在這樣的流程裡面什麼樣的目標授權給我的合作部門，由他們來決策以幫助我快速達成目標。
後面就是整個關於團隊人員的管理，包括考評機制的設計，激勵體系的搭建，還有對於人員職業規劃的設計。
我在以前講課的時候是沒有職業規劃的，但是我後來跟越來越多的90後打交道之後發現其實90後和80後確實不一樣。80後有一股傻勁在這兒工作，90後我覺得其實更知道自己想要什麼，更知道說我在這兒我不僅為你付出什麼，我還需要讓你為我付出讓我有所成長。
所以這也是我們現在作為運營團隊管理者需要思考的，因為運營團隊相對來說都會偏年輕，需要有大量的腦洞，大量的苦活雜活累活去做，所以有大量應屆畢業生在這裡面，如果大家有一天走上領導崗位，你在團隊當中不僅需要為他做什麼，還要為他規劃他做什麼東西更擅長，他做什麼事情更能培養他未來成為中堅力量，這也能夠未來隨著你整個公司業務的增長，他的能力也能夠跟著你成長，這是我們團隊裡面需要做的事情。
以上，就是我們需要做的幾件事情。
▌ 確保執行力
最終我們又回到了執行力。假如我們戰略對了，執行力不行也是不行的。
假設剛才張一鳴整個戰略制定很好，但是它的整個團隊沒有把仗打下來，使用者沒獲得，爬蟲沒有把內容抓過來，他的願景制定的再好，戰略再清晰也是沒有用的。
這也是我們經常遇到的問題，就是怎麼確保我團隊的執行力。這個過程中，關鍵有四點——
- 價值觀一致
- 統一目標
- 制定清單
- 時刻review
1，價值觀一致
首先是價值觀的一致，我們經常把目標一致放在前面。但是大家會發現說目標有的時候跨部門、跨平臺，或者跟第三方合作伙伴合作的時候很難一致，我們經常KPI是打架的。
我曾經就有過類似的經歷，我們的運營人員想要做一個連續登陸有獎的活動，然後就在APP上設定了一個蒙層，使用者登陸之後告訴他連續登陸五天可以領取什麼樣的獎勵，但是臨到開發的時候被前端開發工程師給否了，為什麼？因為前端工程師今年的KPI是要讓APP開啟的首頁的響應時間從0.08秒降到0.02秒，他一個蒙層一下從0.08秒增到了1.2秒，所以他就瘋了。所以在專案推進的過程中，目標是很難一致的，但是我們可以做到價值觀一致。
所謂的價值觀一致是我們要明確的是今年在張一鳴整個戰略目標中，最重要的是儘可能獲得高質量使用者，確保能夠給我帶來大量的資料，正反饋、負反饋，以幫助我快速的實現壟斷。這意味著我需要獲得真實的使用者，真實使用者可以在我這兒真的看內容，真的給到我正反饋負反饋的資料。
如果這個時候運營部門跟商務部門合作說商務部門你要給我更多高質量的使用者，但是商務部門說這個我不管，我只管預裝，今年就是確保五千萬的預裝量，至於這個使用者好不好我不管，這個時候就存在KPI的衝突。那麼這個衝突要如何處理吶？就需要通過價值觀來衡定。我們的價值觀需要高質量的使用者，你要的低質量使用者對於使用者規模雖然有用，但是對我們未來的事業其實一點用都沒有。這個時候，如何判斷就要依賴統一的價值觀
2，統一目標
當我們明確價值觀，明確了我們要的到底是什麼之後，就需要我們來拆解各個部門要做的KPI是什麼，這是統一目標。
這個時候當我們發生像剛才說的舉個兩個例子中當這樣衝突出現的時候，因為我們有著統一的目標，比如說跟前端開發工程師的案例說我們要使用者更好的體驗，彈窗說這個體驗不太好，我能不能通過其他的方式來解決，這個時候你就知道不是KPI制勝，就不會打架，他會知道我到底用怎麼樣的價值觀在協調哪個部門之間的事情。
3，制定清單&時刻review
然後兩個事情就是我能做一個清單list，在今年我需要商務部門給我帶來多少量，我需要品牌部門給我帶來多少市場的滲透，運營部門需要做到怎樣的事情，時刻review大公司裡面經常會用的日報、週報、月報、年報，其實在一個專案制當你需要去確保你的執行力的時候，日報、週報、月報還真的是蠻管用的一個做法。
這就是我要分享的內容，我說的比較快，時間有限，謝謝大家。
文：金璞
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