GrowingIO張溪夢：從增長黑客到首席增長官 打造企業增長閉環
文 | 左欣彤
2017年，“微軟262億美元收購LinkedIn”的訊息讓很多朋友朋友疑惑，為什麼微軟會溢價50%收購LinkedIn。其實事物的核心往往很簡單，併購、估值、溢價的本源就是“增長”。
2015年，前LinkedIn高階商業分析部總監張溪夢和他的團隊在中國市場的土壤上撒下了第一顆利用無埋點技術進行商業資料收集與分析的種子——GrowingIO——並在成立的兩個月後就獲得了經緯中國和NEA220萬美元的天使輪投資。幾乎同時，《增長黑客》一書問世。燒錢買量的粗放式營銷被畫上句點，以資料驅動增長，通過技術手段貫徹增長目標的模式成為熱點，並在實踐應用中展現出了令人驚歎的價值。
“Growth is connecting more people to the existing value of a product.”這是張溪夢對於“增長”最核心的解讀。如何能夠有效率的做增長，怎樣才能最大限度地挖掘到資料背後的價值？11月30日，36氪聯手元璟資本，在國貿海航實業大廈氪空間社群舉辦了第二期V+沙龍，邀請GrowingIO的創始人兼CEO張溪夢，聚焦使用者增長，暢談實戰方法論。以下是演講內容精選：
可口可樂：從CMO到首席增長官
演講的最開始，我們首先可以關注到一個新的職位：首席增長官。據Forrester預測，2018年至少8家世界100強企業將設立首席增長官的職位。 而早在去年，世界上品牌價值最高的企業之一的可口可樂，已經用首席增長官替換了其已經設立了長達24年的首席營銷官職位。
作為世界上最早設立首席營銷官職位的企業之一，可口可樂多年以來的營銷手段和營銷效果都是相當亮眼的。二戰時，可口可樂就通過美軍向全球部署品牌，讓美國大兵帶著可樂上前線，在全球的市場做擴張，同時也引領了品牌的定位。在其以往的組織體系中，CMO直接向CEO彙報，是核心的驅動它的業務部門。但如今，這套體系不足以支撐可口可樂在往後十年或幾十年內的有機增長，因此它選擇了變革。現在可口可樂新產品的設計、創新部門、資料部門，以及營銷部門，還有銷售、客服全部劃分在CGO的管轄範圍之內。
通過可口可樂這個例子中體現的趨勢，能夠給我們接下來如何做營銷，做使用者的運營，以及做未來增長提供一個很好的方向標。
自帶增長基因的產品
在中國市場上，目前所有的參與者都面臨著人力成本上漲、融資環境緊縮的問題。同時，每年企業獲得客戶的成本以每年25%的速度在增加，流量的成本也在提高，並且接下來的兩年裡，隨著基數變大，在成本方面還會有近20%增長。如果單純做大的品牌廣告，特別是用錢買量這樣的方式，會有巨大的瓶頸，我們會很快的觸及增長的天花板。一二級市場的波動深刻影響著投資，兩極分化的趨勢愈發明顯，中部的企業逐漸成為灰色地帶，資本成本上升。另外，網際網路行業的多個賽道中都已經出現了龍頭玩家，與他們去競爭使用者的時間是相對困難的，並且競爭者的數量還在增加，因此獲取使用者注意力的成本也提高了。
成本的增加和環境的縮緊，意味著變化和轉型。
第一個變化在於對產品和設計驅動增長的認知的變化。過去我們講營銷，講Marketing，還有我們講的增長都是以拉量為主的，傳統的講產品是物理性的產品，像一把椅子，像一個桌子。但是我們今天站在做增長的角度去考慮，必須要轉化這種思維， 我們賣的已經不是硬體性的產品，而應該是數字化的產品，內部具備這種自增長能力的產品才是網際網路類的產品。
以我們的客戶“造作”為例子，他們做了很多線上的實驗，讓他們的產品，特別是網際網路端的產品具備一個硬體類的，或者是桌子不具備的能力，能夠主動歡迎使用者，把使用者拉回來。也就是產品本身能夠自帶增長的基因。比如說他們上線過幾款有細微差別的APP頁面，再通過比較幾種實驗場景下獲取到的使用者資料，確認效果最好的一個頁面。這是讓我們非常歡欣鼓舞的，在已經把產品做到非常好，使用者的體驗、包括店面的體驗都很棒的情況下，還在持續做非常細節的優化，為什麼？因為我們的流量很貴，只有把這些細節，這些點做好了，才可以提高我們的轉化效率，相對就是降低我們的獲客成本。
“高速公路體系”
第二個變化是對市場營銷驅動增長的認知變化。在這裡我給大家分享一個麥當勞的故事。眾所周知，麥當勞是全球連鎖快餐店。最早的麥當勞兄弟就兩三家店，後來開始做複製和擴張。它的增長策略就是在七八十年代，跟著美國的高速公路的建造來完成擴張。高速公路在不斷地建，它的店就建在高速公路出入口，這就讓它獲取了足夠多的使用者。
今天我們做增長，也要根據這個“高速公路”的體系走。其實高速公路就相當於我們的營銷渠道。 在網際網路時代，我們面對的高速公路體系幾乎是透明的，我們要做的就是駕馭住這個網際網路的所謂的渠道的增長的途徑，把我們的產品變成渠道的生長的一部分，做到產品和渠道的匹配。 當然，在這個過程中我們要面對很多挑戰，因為網際網路的渠道變化，特別是最近這幾年速度非常快的。電商平臺、社交平臺，還有抖音這樣新的渠道出現，因此做Growth的人需要深刻的認知這些渠道它的存在，以及如何能夠駕馭它，這樣有效率的進行增長，這是一個很重要的能力。
具體要怎麼實現這個能力呢？如果回到2016年底到2017年之間的這一年，GrowingIO服務的客戶裡面，我問他們你們現在做增長的怎麼弄？基本上10家裡面有9家的客戶回答是兩個字，買量。但是現在買量越來越貴，成本越來越高，因此我們選擇通過資料收集和分析這一環節的介入，來優化廣告投放，提高宣傳效率。
在以往，以品牌營銷為主的粗放式投放中，我們其實分辨不出流量的質量和層次。虛假流量，比如說機器人，還有一部分沒有需求的人屬於無法轉化的流量；剩下的才是能夠成為客戶的有效流量。因此，過去的流量轉化是相當低效的。但是今天通過資料分析重塑增長模型，我們可以看到， 使用者通過廣告，有沒有和我們的產品產生實際的、深度的互動，從而區分出很大一部分的虛假流量和無效流量，篩選出真實有效的潛在客戶。把資源和精力配置給有效的流量，這樣就能夠提高我們的增長效率和投放的準確性。
資料的價值不僅在於監控，更在於洞察客戶意願。比如房地產APP可以通過收集客戶的瀏覽資訊並把將其反饋給相應的經紀人。經紀人通過這些資訊，能夠發現客戶偏好什麼地段、什麼價位的房源，這就能幫助企業高效地將資訊轉化成實際的贏單。還有可以通過使用者看房子的頻次，看的時間，看的密度都可以預測到這個使用者是否有實際的購買意願等等。我們做Growth就是想了解資料背後的行為和行為背後的趨勢，在正確的時間給企業正確的指向，達到盈利的結果和提高效率的目的。
所有的產品都帶有社交屬性
第三個變化是對使用者推薦驅動增長的認知變化。以前大家認為社交裂變這都是網際網路公司，或者是社交類APP獨有的能力，其實今天的話，所有做增長的負責人必須要有一個很明確的認知，就是我們所有的產品裡面都帶有社交屬性，就像剛才新東方的陳婉青老師他分享的客戶帶口碑是最容易帶來正確的客戶和高淨值的客戶和高相關性的客戶。 我們需要把社交裂變這種能力構建在所有的產品當中，把我們的使用者推薦的這個體系，建立在我們的平臺上面，讓它變成產品的一種能力，或者是變成我們運營的能力。
我舉個簡單的例子，社交裂變裡面有很多的套路和方法的功能裂變，分享，裂變需要我們做活動的運營。新東方獲客最有效率的還是內容運營、社群，這裡面看起來比較累，比較重，但是一旦做起來它的獲客效率是很高的，因為同類人群往往會有同樣的需求。通過裂變的方法往往我們建立一個客戶帶客戶的機制，這就是自然增長機制裡面很核心的能力。
裂變同樣要強調效率，我在LinkedIn工作的時候有一個病毒組，他們專門的職責就是要獲取新使用者的引擎，不斷地調整優化分享的流程和渠道,我們由此可以思考，在我們比較熟悉的微信體系當中，在朋友圈、公眾號、小程式等不同的板塊中，是否還有可以優化和完善的部分，讓使用者能夠獲得更好的分享體驗。
RARRA
第四個變化是對增長黑客的認知變化。增長黑客有一個體系是AARRR，叫獲客，啟用，留存，營收，推薦，是2009年提出來的，叫海盜法則。但真正的運營體系比這個東西複雜很多，特別是我們在國內做三年以來，我們覺得這套模型需要重新思考它，我們建議大家用RARRA模型去思考它。
所謂RARRA模型就是：留存，啟用，推薦，營收，獲客。
留存：一個如果我們想做一個好的產品，特別是自增長的產品，最容易衡量它的是你的留存，也就是使用者的粘度。通過做拉新獲得的使用者資料是不可持續的，好的產品一定要關注留存。
啟用： 好的產品新使用者的體驗一定是最簡單的，進來就能用，也就是所謂的“啟用”。觸及價值的速度需要我們去推動。核心價值好了我們會有一個非常好的留存。
推薦：在早期就要做好產品的口碑，讓早期的使用者看到效果就能做推薦，實現讓使用者帶使用者。
營收：這裡的營收，主要強調的是企業，特別是創業性的公司，一定要思考清楚了我們的商業模式，也就是我們獲客的成本和使用者能產生的單體價值。在過去這幾年裡有些公司忽然間興起又很快地沒落，他們的成長速度很快，但是經營模式沒有想清楚，這樣的企業是非常危險的，往往客戶量越大，消亡得越快。因為它燒錢速度越高，因為它沒有清晰的盈利模式。
獲客： 以上四點做好了，我們可以去有效率地，大規模地拉新使用者，這樣獲客的效率是很高的，你的成本結構搞明白了，使用者來了就能留下來；使用者體現很好，就可以繼續帶新使用者，形成體系內的良性迴圈。
採、看、想、做、落地
第五個變化是對增長團隊的認知變化。我們今天無論是做運營，做產品，做營銷，要具備能變成一個增長團隊的能力。對比過去的分工體系和團隊目標，我們會發現 增長團隊是一支以資料為驅動，注重跨職能、跨團隊協作的隊伍。 對於產品團隊來說，他們主要關心產品如何開發，如何設計；對於營銷團隊來說，他們關心怎麼吸引客戶的關注度以及怎麼拉新。但是作為增長團隊，他所需要考慮的內容涵蓋了產品團隊和營銷團隊考慮的內容，並且在這個基礎上，往我們上面提到的留存、啟用、變現、推薦、以及獲客的體系上去靠攏，他需要了解整個流程。這一點是很大的挑戰。
而對於企業來說，根據自身發展的不同階段和不同層次的需求，都需要有相應層次的團隊來配合。例如在產品完成之前的PSF時期，我們需要了解的主要是客戶的痛點在哪裡，我們需要針對這些問題去做拜訪和調研；而到了產品與市場匹配的PMF階段，我們要研究使用者黏性產生的原因，強化我們的優勢；當產品進一步發展到CPF和EMF的階段時，我們需要對獲客那麼多的渠道進行分析和追蹤，我們需要有一部分人研究我們使用者從註冊到下載，再到第一次使用者體驗流程，也需要一部分人幫助我們把一些流失的使用者拉回來，需要一個內部有分工的團隊來玩成這一系列工作。
而在整個的發展過程中，首席增長官站在一個相對高的位置，協調整體的戰略佈局而資源分配。我相信未來中國會出現很多很棒的做增長的人，也會出現很多很棒的首席增長官。
那麼整個增長團隊，又要怎麼實現從資料到實際落地的增長過程呢？我把它總結為“採、看、想、做、落地”。所謂“採”和“看”就是收集資料和整理資料的過程，但是在這麼多資料當中，我們最應該關注那一部分，什麼樣的資料會成為我們的北極星指標，這是一個需要去想，去思考和分析資料以及背後對應的行為的過程。 我們還需要分析和思考為什麼它會增長，為什麼會減低，我今天做的活動為什麼產生效果好的，我明天做的活動為什麼差了，這裡面會產生很多的洞察。 而最後的“做”也就是行動，最終“落地”下來，我們就能看見這些努力帶來的價值。
比如說航空公司在淡季的時候為了吸引消費出了不同的兩版宣傳文案。其中一個是強調現在去旅遊能夠獨享夏威夷風光，另一個是直接給消費者展示紅包折扣。而我們後來通過資料分析發現，第一個版本上線了以後他們的使用者減低了40%，以前就是拍腦袋我們就要上，今天我們有了資源可以做兩種版本，同時上線會看到效果，根據效果我們就能很快地切換成第二種效果更好的模式。
最後給大家分享一句話：Growth is connecting more people to the existing value of a product.我們產品有了已知的價值，增長就要做連線，讓更多的人和我們的產品建立連線，就是增長的動力和來源。謝謝大家。