樸新沙雲龍：做教育培訓一定要看到未來
沙雲龍在活動現場
芥末堆9月16日訊，今日，在由創業黑馬主辦的“2018教育行業獨角獸峰會”上，樸新教育創始人沙雲龍發表了題為“擁抱變化，創造未來”的演講。
樸新教育成立於2014年，憑藉3年48家機構的收併購速度，樸新教育用4年時間便成功登陸美股。然而，行業內對其投後管理能力能否支援其收併購的擴張模式，還存有疑問。向來低調的沙雲龍在此次演講中，從理念、戰略、組織、人才等角度分析了教育機構如何能夠做到管理升級，實現系統地持續地創新和創造，真正能夠面對未來的挑戰。
以下內容由芥末堆整理髮布：
今天講一講變化和未來。
我們知道拳王並不是在賽場上贏得了冠軍，他只不過是在那（個時間點）得到了公開的肯定。今天我們會發放獨角獸和準獨角獸的榜單，我們相信獲得殊榮的這些企業，只不過是在這個非常正式的場合獲得了公開的認可，而這是過去幾年或者更長時間一起努力的結果。
即使我們取得了一定的成績，長期的成功只有在我們時時心懷恐懼的時候才有可能。不要驕傲地回首那些讓我們過去取得成功的戰略，而是要明察什麼將導致未來的沒落，這樣才能集中精力於未來的挑戰。保持虛心學習的飢餓以及足夠的靈活，這是非常非常重要的。
變化、創新
做教育培訓一定要看到未來，否則，到了明天還將生活在過去，是不可能看到未來的。丘吉爾說：“你能看到多遠的過去，就可以看到多遠的未來。”我們要去看在過去的若干年當中，在其他國家，教育培訓領域是如何發展的，在發展過程當中有哪些機遇。
在德魯克寫的《21世紀的管理挑戰》中提到，隨著人口老齡化，很多國家人口的增速逐漸減緩，甚至出現負增長。這給幾乎所有行業都帶來了巨大挑戰，收入增速也隨之減緩，進而出現負增長。但是他認為有4個領域不會這樣：娛樂、教育培訓、醫療、政府（非盈利）。
我們要對形勢有一個判斷，形是過去的，勢是未來的。如何通過把握未來的形勢來做今天的決定，可能我們要去創新。創新和創造並不是完全相同的概念，創造力是從無到有，創新不一定；創造力是把投入的錢和資源變成產品、服務，但是創新則可能是把產品和服務變成錢。
什麼時候發揮創造力，什麼時候去創新，對於企業經營至關重要。而且創新判斷好、預測好之後，要堅定不移地推進，尤其是不能太慢。太慢的話，競爭對手的創新也會讓我們很難受。
戰略
要創新的話，就要設計戰略。思考結構決定投資結構，投資結構會決定未來的產業結構。產業結構的改變會決定未來企業的收入結構和利潤結構。
怎麼樣去做到這一點？守住昨天靠增量，開拓明天靠投資。要想保持持續領先，就需要有很好的戰略，戰略就是要不斷的調整，持續地保證競爭優勢，這點很重要。
比如說，在一個領域取得了一定的成績和優勢後，難免會有其他機構來學習和借鑑，這都是正常的，在這種情況下，怎麼樣去持續創新和領先，是戰略的本質。
古人講叫“無財作力，少有鬥智，既饒爭時”。“無財作力”是說錢和資源少的時候，要做很多體力上的投入；“少有鬥智”就是當資源現在有一些的時候就要去思考； “既饒爭時”就是當資源更多，當企業發展更大，這個時候就要把握時機，要保持持續領先。
我認為大的結構思考就是：領先企業，先做大，再做強；變革目標上，先增長，後效率；增長方式上，先結構，後能力。
很多人都在研究，是先做強再做大，還是先做大再強。其實都有道理，這取決於企業在什麼賽道，在什麼位置。一般領先企業先做大再做強，跟隨型企業先做強再做大。在變更目標上，要先增長後效率。增長方式上，先結構後能力。
組織
很多情況下，阻礙企業增長的可能並不是管理問題，而是組織問題，即戰略決定組織，業務決定崗位，流程決定職責。
戰略定了以後，組織如何去定？因為結構效益大於運營效益，運營效益大於管理效益，所以結構就非常重要。結構在定的時候要克服幾個組織問題，比如說要提高組織智商、要改善組織心智等。
什麼叫組織智商呢？就是如何去實現組織的大腦聯網，如何去克服橫向部門牆的問題。部門牆指部門與部門之間是一個深井狀態，溝通少，資訊不流通。如何使組織之間橫向進行大腦聯網，縱向去解決智力結構和權利結構倒掛的問題至關重要。因為一線最基層的員工、老師、管理者，他的知識機構和智力結構是好的；上面的決策層有權利結構，能不能與一線的智力結構有效掛鉤，上下要打通，橫向要打通。
哪怕是一個創立時間不長的企業，也要避免有組織防衛的情況，要去儘量杜絕組織怠惰，更要嚴格避免出現組織破壞。所謂的組織防衛就是員工對於整體的機構發展目標和策略沒有形成共識，一直在觀望和顧慮。組織怠惰和對抗就更麻煩了，不能夠上下一心，最後業務和業績就達不到我們的要求。
人才
定好組織結構以後不要盯著員工，這個也不要犯錯，那個也不要犯錯。犯錯誤是世界上最簡單的事情，每個人每天每時每刻都會在做。關鍵就是把大的結構定好，然後去發現人才。那如何去發現人才呢？
選人才是一個重要的組織問題，如果已有人才的水平不行，吸引過來的人才肯定也不行。我們要確保從自身開始，從核心團隊開始，一級一級招募的人才都是優秀的人才。
在資訊非對稱市場，經常會逆向淘汰，人才市場也是如此。比如說，買個二手車，同一個品牌，有的要10萬，有的9萬，有的8.5萬，有的7萬，很可能7萬的賣出去了，這個叫逆向淘汰。在人才市場也經常會出現類似的情況，我們要怎麼樣選擇人才，如何讓人才不去逆向淘汰？
在上個世紀70年代，斯賓塞提出了一個理論叫訊號理論，他認為如果去發訊號，就可以避免逆向淘汰。什麼叫發訊號？比如說二手車，必須一層一層訊號告訴買家已經行駛了多少歷程，有沒有遇到過事故，它的各項指標怎麼樣，只有準確的發訊號，才能防止出現逆向淘汰。所以我們在選擇人才的時候，就要掌握住訊號，這一點很重要。
斯賓塞是通過量化推匯出來如何判斷人才，他認為主要看受教育的情況。因此未來在選拔人才的時候，我認為有三個訊號：受教育的情況、過往業績、投入程度。
因為有的人可能機緣巧合，受教育情況不是最理想的，要看他的過往業績，如果他的過往業績很好，也是一個重要的訊號，這一點很關鍵。
這裡面有幾個注意事項，看過往的業績一定是看個人績效。有可能一個人的績效有5000萬，但全部是市場績效。什麼叫市場績效？因為那個地方市場很好，如果別人去做可能做2億，所以做5000萬其實並不好。
還有可能是歷史沉澱績效，他做了5000萬是因為上任打下的基礎好，任何人來做都至少做5000萬。其他情況還包括戰略績效和組織績效。 這五個績效當中我們只看個人績效怎麼樣，如果他個人績效很好，這是一個訊號。
第三個訊號是看投入程度。投入程度非常重要，就是一個人大概能花多少時間在他的工作當中，在他的職責範圍內能花多少時間。我們一般認為，如果能夠每週大概花80小時以上是符合我們要求的。尤其是我們招募高管和核心團隊的時候，就是按照這樣的要求。
最後一條：一定要關注業績曲線和學習曲線的關係。我們在做創業公司的時候，很多情況下也會遇到人和崗位不匹配的情況，怎麼解決這個問題呢？很多時候你會耐心的去做他的工作，一次又一次的給機會，但我想說，十次呼籲不如一次問責，十次問責不如一次調整，該調整還要及時的調整。
請記住，人是我們教育培訓行業最重要的資產。但同時，如果資產不斷在貶值，也會給我們帶來很大的負擔，這個時候要及時做調整。多年經驗總結下來，業績不行的人往往會持續地不行，很少有見過不行的人忽然提高很多，更多看到的是行的人逐漸不行了，或者不投入了，或者能力跟不上了。所以，從組織角度來講，發現人才出現問題，要及時調整，這是對組織負責，對績效負責。
但為什麼強調要關注業績曲線和學習曲線的關係呢？因為有的人現在業績是不行，但是你感覺到他馬上就要爆發了。如果確實有這樣的情況，不要判斷錯誤，他可能再需要一個月兩個月業績上就體現出來了，這個時候如果調整，對於個體和組織都是不好的。當然這種概率是比較小的。
擁抱變化、創造未來
一定要落實好與戰略實施相關的決策、變革和激勵三類支撐行為，安排好三者的關係。
此外要解決持續經營優勢構建、業務演化路徑的選擇以及競爭合作互動關係的處理。
要協調兼顧方向正確、運作高效、心情舒暢三者的跨期動態平衡關係。
高層身體力行是前提，中層有效傳遞是關鍵，基層高度參與是根本。企業最大成本之一是取得共識，所以企業從決策層到基層，最終要擰成一股繩，這是最重要的。
最後，要保持基層員工的飢餓感，鞏固中層員工的危機感，激發高層管理者的緊迫感。
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來源： 芥末堆