生活服務攻守戰，美團點評的生態平臺為何難以複製？
曾經的外賣三國殺隨著百度外賣的消失，暫時告一段落。
10月12日，被捆綁提及已久的口碑與餓了麼完成合並。三天後，百度外賣升級為餓了麼星選。阿里方面宣佈將持續投資外賣市場、發力高階外賣的同時 ，高盛（亞洲）有限責任公司以穩定價格經辦人身份買入了美團點評價值42億港幣（5.4億美元）的股份，總計約7200萬股。
以進攻者的身份先後加入團購大戰、外賣大戰、網約車大戰的美團點評，反攻為守，成為生活服務平臺的守擂者。
在外賣領域不斷加註，收購併未盈利的單車，燒錢進入打車行業後又堅持試點不再擴張。這個始終堅持無邊界的公司，卻有著異常敏銳的嗅覺和及其敏銳的目標。
收購摩拜後，這隻獨角獸不再關心對手高起高落的衝擊，轉身扎入了自己b端c端的打怪升級中。隨著以吃為核心的本地生活服務平臺打造完成，它憂慮的再也不是差異性和壁壘邊界。
進擊者美團的攻守戰
在很長一段時間裡，美團點評都在以進攻者的角色出現。
2010年，中國第一家團購網站滿座上線。美團的建立時間也是在2010年。趕上了團購網的風口，也趕上了最慘烈的千團大戰。九死一生，兩年時間，5000多家團購網站，千億規模的燒錢大戰後，美團僥倖生還。也是在這之後，王興的進擊再沒停過。
2012開始瞄準餐飲外賣市場，然後是酒旅、電影，無論哪一個賽道，美團都屬於姍姍來遲的後來者。美團外賣業務確定時，張旭豪已經送了五年外賣。酒旅事業部成立，則趕上了攜程、去哪的雙雄之戰。而在點評方面，還有不僅做了大眾點評還投資了餓了麼的張濤。
但在15年的時候，美團合併了早它將近十年的大眾點評。之後，張濤便把曾經支援餓了麼的流量導給了美團。到2016年，美團外賣佔總體市場份額超過50%，超越餓了麼。這是美團以進攻者的身份打下的第三場硬仗。
那一年的美團酒旅算不上順利。攜程合併去哪兒網，線上住宿市場份額達到接近60%，不管是美團還是藝龍，都只能分到百分之十幾的份額。
到2018年，美團和攜程的位置對調，在2018年第一季度公佈的線上酒店預訂訂單資料中，美團佔比48.6%，其他軟體則各佔百分之十左右。
以吃為核心在吃喝玩樂不斷延伸的美團，最後將目光轉向了出行，那時滴滴已經佔據超過90%的市場份額。美團打車在南京試運營一年後，初登上海就佔據當地超過三分之一的市場份額。最終“爾要戰，便戰！”的滴滴還是再次重拾高額補貼，甚至做起了外賣。
但不斷進擊的王興卻在此時放緩了腳步。4月巨資收購摩拜後，向來高調出擊的美團低調起來。在其他選手陸續進入賽道，企圖通過燒錢、合併、擠佔市場時，美團就b端c端以技術為核心展開了自身的升級。這一次，他成為了本地生活服務市場的先入者和守擂者，也是最大的那個。
等他再次重回大眾視野，已經是上市前夕。在港交所敲鐘前，美團點評的暗盤交易價格一度上漲近4%。上市後，市值更是一度超過小米和京東，位居我國網際網路公司的第四名。
儘管外界對招股書中摩拜的收購仍有議論，但市值走向和上市後資本的不斷入駐中，不難看出投資者對美團的長期看好。
“Food+Platform”的超級生態
能順利反攻為守，得益於美團在本地生活服務市場最先形成了超級平臺。
4月摩拜的收購，對美團而言是意味著一個平臺的搭建完成。摩拜背後，有著極強的物聯網屬性。基於位置的共享單車服務，能夠積累大量使用者資料，而這與基於位置資訊、以吃為核心的美團點評無疑是極為契合的。
在此前接受採訪時，美團點評高階副總裁王慧文也曾表示：“摩拜單車對財務報表的影響主要是折舊，對現金流影響小。”
而後來者摩拜之外，美團看似無邊界的擴張下，已經以吃為核心，在外賣餐飲、酒旅、出行、團購領域又分別形成了難以替代的體系平臺優勢。
5年前，美團憑37人組成的外賣業務已經成為美團業務的核心。到2018年，美團外賣單是騎手就已經超過54萬，此外，還擁有了3.6億活躍使用者和500多萬商家，日單量超過2000萬單。
美團外賣市場到今年二季度達到59%，超過市場剩餘所有競爭對手的總和。而資料顯示，美團外賣業務市場份額至今仍保持著平均每月1個百分點的增長速度。這意味著，未來的外賣市場份額還會進一步增加。高流量之下，美團形成了全球規模的即時配送體系。
配送系統維繫著美團在全國每天的54萬活躍騎手：他們可以通過手機中的專用APP，實時彙報位置資訊。這些資訊傳到系統後臺，通過智慧處理，穩定快速地完成分析、派單，尋找最優方案。
除配送體系外，美團在2012年盯上的線上本地酒旅業務，同樣在2018年實現了大的突破。單獨來看毫無特色的酒店預訂系統，通過獨立業務判斷，美團在圍繞線上和吃喝玩進行延展後，主打中高階和民宿，最終找到了業務的破局點，完成了攜程沒有覆蓋使用者市場的開局，延展進擊。
餐飲外賣、酒旅、遊玩、票務等多條業務線分別獨立、迅猛發展，卻也始終圍繞“吃”的核心。因為他具有極大的市場量級。
隨著超級平臺完成搭建，美團的優勢也從能在一個平臺享受吃喝玩樂行所有服務，拓展為享受更優服務。最大的平臺則擁有最多的資料量，也意味著更精準的資料分析和對商戶、使用者更精準的服務。燒錢可以在短時間內獲取客戶，但沉澱使用者及此後的分析服務，則很難通過燒錢快速完成。
看似莽撞冒失的美團，實際上6年來走得穩而快。它的目標明確而堅定：生本地生活服務市場、千億市值、下一個亞馬遜。
守擂者邏輯：“內容+技術”的平臺核心
吃喝玩樂出行領域，美團點評最受關注的一次半途而止，是打車業務。
“我們優先考慮資源投入產出比更高的領域。”王慧文解釋。美團的業務都是試點先行，產業既要與美團點評大戰略匹配，同時需要有合適的時間窗和足夠大的未來想象空間，目前而言打車只適合做試點。
此外，美團點評認為在商家IT系統、在供應鏈領域的投入產出比會更高。也就是說，在閉環生態搭建完成之後，美團仍將技術作為核心。
美團內部習慣稱自己是“以科學和技術追求真理的公司”，而成立8年來，技術立身也的確為美團帶來了極大的機遇。
燒錢大戰時堅持不做廣告，反而重金研發技術、開闢移動端，是團戰勝利的極大因素。而移動端的研發又為此後美團在酒旅、外賣領域提供了極大的技術優勢。
美團港交所上市當天，王興特意感謝了喬布斯所帶來的連鎖效應：智慧手機、移動網際網路、電商和之後的一切。他始終堅信技術和市場可以改變世界。
所以美團的單是外賣配送網路排程的平臺研發就有超過一千個工程師，他們負責維繫平臺未定、資料蒐集處理、完成最優路線規劃和人員排程。這也是後發者美團為什麼能在外賣領域實現反超，形成全球最大排程系統的重要原因。
事實上，除了外賣排程系統。美團對技術的倚重體現在各個業務上：無人配送系統的研發、建設IT系統，幫助更多傳統的線下商家IT化、資訊化。
以技術為依託，美團聚焦吃為核心的本地生活服務市場，在調研分析的基礎上，迅速出擊，完成海量內容平臺的搭建。
以餐飲為例，2015年就已經擁有超過500萬活躍使用者，成為外賣市場第一的美團點評，在當年合併了內容、使用者同樣豐富的大眾點評。作為全世界最早的第三方餐廳評價網站，大眾點評在15年的時間積累了46億的使用者評價。
海量而優質的內容在一定程度上又反過來助推了更多使用者和商戶的進入。技術和內容相輔相成之下，以服務b端c端為目的的各種平臺完成搭建：餐飲開放平臺打通ERP服務商，幫助商戶分析提效增加收益，“場景+金融”幫助b端商戶解決資金問題。
最終，以吃為核心，美團所形成的超級平臺，不僅擁有海量內容，能為使用者提供吃喝玩樂一站式服務，還能在不斷深入b端的過程中幫助商戶解決資金、宣傳、營銷一系列難題。而不管是全套的生活服務場景，協同性極強的業務配合，還是八年來的技術研發，深耕已久的b端c端，都不再是其他選手能夠在短時間內通過燒錢擴張合併完成的。
而這或許正是無邊界美團最牢不可破的“邊界”。
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