美團點評“Food+超級平臺”離不開三核心：增長、連線和質變
美團點評終於要上市了，也因此將成為TMD三巨頭中第一個走向資本市場的。相關媒體報道，美團點評將於9月20號在香港主機板上市，計劃融資約40億美元。
王興是個很看重時機的人。他大概也已經打心底認為美團點評已經完成一個階段性的發展，所以才有了這一次的里程碑事件。
9月6號，在高管釋出會上，美團點評CEO王興說美團點評是一個“Food+技術平臺”，亦如外界解讀的以吃連線的“超級平臺”。這或許是王興給出的明面答案。也就是說，美團點評的體量是這個時機的催熟點。這個體量，可以用美團點評提供的公開資料來說明，比如目前使用者有3.4億，商家有470萬，覆蓋2800個縣市區。
體量之外，美團點評也有令王興津津樂道的成績。比如外賣領域已經佔到60%的份額；到店餐飲第一名；酒店預訂方面，2018年Q2美團點評預訂間夜量已成全中國最大。
王興在釋出會上不止一次強調過，不同於實體商品的電子商務平臺，比如淘寶、京東，美團點評是一個服務業的超級電子商務平臺，而且是以“吃”為核心。言下之意，美團點評在售賣服務方面是獨一無二的，它是一個以餐飲品類為中心的超級平臺。
過去十幾年，像美團點評這樣的企業不計其數，但絕大多數在短暫的亮相後就消失了。所以我們不禁要問，為什麼是美團點評走到了現在，成為了超級平臺？
美團點評對兩個機會的把握
王興說：“整個全世界網際網路行業歷史其實就是一個O2O的歷史。”
同時，他認為O2O有巨集觀和微觀之別，巨集觀上的O2O就是淘寶、京東、58、趕集這些把線下的東西往線上搬，就是線下對線上，而微觀上的則是消費者和商家上網後，大家開始在線上尋找服務，然後線上下完成交易，這是線上對線下。
美團點評就是成長在這樣的網際網路演變史中。而且，美團點評的成功離不開它所抓住的兩個機遇。
第一個是O2O的滲透。在科技的驅動下，人類社會始終是向前走的，這是巨集觀的不可逆趨勢，比如幾次工業革命的發生，其實都是必然。網際網路革命亦是如此，O2O的滲透就是由網際網路驅動的。
O2O滲透的趨勢意味著兩個天然的紅利，一個是人口流量紅利，一個是新習慣的認知紅利。
美團點評就是順應了這股大潮流，所以才能夠在初始階段就面臨龐大的O2O人口流量紅利，並且逐漸培養起人們在網際網路時代的新消費習慣。可以說這是看得見的機會，因為當年千團大戰的時候，起碼每一個創業者都嗅到了這個趨勢變革。
但光憑這一個機會，顯然美團點評不大可能鶴立雞群，成功突圍的機會也是微乎其微。美團點評抓住的第二個機會，就是它把吃（食物消費）作為了自己的一個發展核心。
我們現在去看曾經的千團大戰，去看新經濟各個細分領域中的創業者廝殺，只會得出一個結論，死掉的企業絕大多數都沒有一個清晰的邏輯核心，跟風者比比皆是，但往往跟到了市場，卻沒有跟到忠誠的消費者。
美團點評用吃先俘獲了一批消費者，然後再用喝玩樂鞏固老使用者，吸引新使用者。這個邏輯看似簡單，但其實被很多人忽略了，很多企業死於“只做吃”、“做不好吃”或者“吃沒做好就去做其他的”。
可以說，這是一個看不見的機會。因為當大家都在同一個賽道上玩同一個遊戲的時候，由於進度互不相同的原因，會有很多模仿者，但只有創新者才是那個掌握勝利法則的人。
總之，看得見的機會和看不見的機會讓美團點評得以長成今日的體量。但話說回來，美團點評何以當得起“超級平臺”？
“超級平臺”的三核
因為使用者體量、交易量資料的龐大，淘寶、京東這些都可以被稱作超級平臺。但是超級平臺還有一個含義就是大生態，要運作好這個生態，往往需要各個角色之間有很默契的協同關係。目前來看，美團點評這個超級平臺的運作和生長離不開三個核心。
第一個是增長之核。
美團點評是建立在吃上面的“Food+超級平臺”。因為吃是人們的剛需，一日三餐又說明吃是高頻需求。但是建立在吃上面，美團點評的增長之道又是什麼。
首先，吃這項服務能夠積累高忠誠度的使用者，因此這就為美團點評打下了使用者基礎。拿現在的外賣和到店來說，美團點評這兩塊有關吃的業務都做的非常不錯，足見吃這塊培養的核心使用者群已經非常牢靠。
然後美團點評再去拓展其他的業務，比如酒店、旅行、美甲、票務等等。這些業務的特點在於，一方面與人相關，這些生活服務也是一種剛需，另一方面與吃相關，比如吃完後去看電影是人的娛樂需求，而且也是慣性的。當這些業務都在一個平臺上時，吃這項服務所吸引來的使用者自然而然地就會去使用其他服務，這是習慣，也是為了便捷。
當然，美團點評為了激起消費者對關聯業務的消費慾望，也用了不少技術化手段，比如智慧化的交叉營銷。這一點其實非常關鍵，因為消費者需求是客觀存在的，讓消費者知道業務存在，消費者大概率會在下一次有需求時來到這裡。
除了使用者，美團點評還不能忘了拉新商戶，畢竟吃這項服務離不開B端的規模化增長。商戶需要什麼，無非是上網、技術化改造、營銷等方面的需求，美團點評其實很清楚，所以美團點評為商戶提供了各種技術化的解決方案，比如基於雲端計算的企業資源規劃 (ERP) 系統、一體化支付系統、即時配送系統等等。
所以說，美團點評之所以能夠吸收這麼多的商戶，一個是滿足了他們本身的改造需求，一個是滿足了他們的成長性需求，因為美團點評已經積累了數億的使用者。
第二個是連線之核。
作為一個超級平臺，美團點評顯然需要做到一點，那就是很好地連線其商家、使用者、騎手這些角色，而且還要不斷根據外界和自身體量的增長來加強連線能力，提高連線的效率。
最開始做外賣的時候，美團點評其實並沒有即時配送這項服務。那麼這就存在一個問題，很多商家不可能花大氣力來建立自己的配送體系，所以美團點評在兩年後開始著手滿足商家這方面的需求，因此才自建即時配送，提高增值服務。在此之前，美團點評對使用者和商家的連線還只是網路技術方面，比如使用者和商家的大資料供需匹配。
連線重不重要呢？無論是商家，還是使用者，我想他們對即時配送都是高度認可的。因為即時配送網路是一個基礎設施，有了這個基礎設施，才會有更高效的配送服務，才會有美團點評拓展更多到家服務的機會和果決。當然，更重要的一點在於，美團點評還秉承了技術動力的原則，讓大資料、雲端計算、AI等技術服務於整個即時配送網路的進化。
這幾年即時配送性質的物流越來越成為更多新經濟服務的“C位”，原因就在於即時配送消弭了很多地理空間上的距離問題，它做到了網際網路做不到的一些事情。
第三個是質變之核。
作為超級平臺，美團點評在變大的過程中必然也需要思考如何才能讓整個平臺運作得更穩，更有效率。而且，美團點評這個超級平臺在成長的過程中，必然繞不開量變到質變的迴圈往復。
當前很多企業都在強調自己是技術公司，投入了多少經費在研發科技，顯然，大家認可的一點是，技術能讓企業質變，而且科技企業的公眾形象也更吸引CEO們。美團點評在技術上的投入有多少？
現在美團點評有五萬多員工，其中光軟體工程師就有一萬多人。此外，美團點評還做了不少技術創新，比如開發了天網系統，為了讓平臺上經營的線上商家建立電子檔案，並將商家的運營執照數字化；為了對消費者的評論進行語義分析，以量化及分類與食品安全有關的內容，美團點評開發了天眼系統。
擁有技術、創新技術是一個痛並快樂著的過程，但我們起碼確定的一點是，技術做到的降本增效以及系統化整合，已經讓美團點評這個超級平臺完成了無數次的質變。
超級平臺的擴張野心
美團點評上市後會如何走呢？有人認為美團點評此前已經投資了不少國外企業，所以上市後會大力搞全球化。但王興給出的答案是，先把國內市場搞好，因為國內市場仍然有非常大增長空間。
沒有迷戀全球化擴張，顯然王興的思維還是非常清晰的。這意味著，美團點評在上市之後，仍然還會幹兩件事，一個是繼續按照增長的老路子走，一個是去挖掘更多的市場機會。
按老路子走就是，美團點評這個超級平臺仍然要以吃為核心去擴充套件自己的使用者體量，現在是3.4億，明年可能是4億、5億、6億……另外，美團點評還要繼續發揮自己的創新DNA，在技術、模式等方面給市場帶來驚喜，保持自己的競爭力。
至於挖掘更多的市場機會，美團點評前面的動作其實已經初露端倪。比如去年，美團點評開始試水生鮮超市——小象生鮮，今年美團點評已經開始在新零售上有更多的動作。
此外王興還提到，美團點評在商家端還會繼續往上游走，去延伸和完善整個價值鏈。除卻現在給商家提供的這些技術和方案支援外，美團點評還可以往上游的供應商、農戶去走，可想而知，這一塊也是有極大的想象空間的。
所以，美團點評這個“Food+超級平臺”仍然會一如既往地去成長，先是業務種類變多，然後去觸控到更多的使用者，最後收割掉更大的市場。在王興的野心之下，我們將能看到，美團點評這個超級平臺在體量上的明顯增加。未來，這個超級平臺或許會與我們每個人形影不離。
2018年的餐飲市場規模已近4萬億元，線上化、資料化、模式化、品牌化、零售化是新餐飲時代的五大特徵，其中零售化趨勢最為突出。如海底撈的燒烤嘗試，西貝的超級肉夾饃，星巴克的外賣實踐等，都顯示出餐飲巨頭們在探索零售化想象力邊界上已不遺餘力。
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