產品經理：產品新人如何聊出“印象分”?
對於產品經理來說，“軟實力”同“硬實力”一樣十分重要。作為一枚產品新人，如何能給人留下“軟實力”印象分呢？
產品經理求職中，如何體現“軟實力”？在公司內部溝通中，如何通過“聊”獲得印象分？
這篇集中講解這些問題，教產品新人如何在溝通中抓住5個方面的印象分：
- “有能力”的印象分：溝通講背景；
- “有邏輯”的印象分：方案講問題；
- “有想法”的印象分：判斷講原因；
- “組織協調”的印象分：填補Gap；
- “獨當一面”的印象分：聊新需求；
產品經理的工作，既需要“硬實力”，也需要“軟實力”。“硬實力”是“會”與“不會”的區別，靠學習獲得，比如模型、工具。“軟實力”是“能”與“不能”，靠練習獲得，就比如我們這次要探討的溝通。
硬實力的產出容易衡量，優秀的產品、合理的設計、深刻的分析，都是硬實力的產物。而溝通則沒有特別明顯的產出物，獲得則是抽象的印象分。
獨立設計一款產品或者一整套方案的機會非常稀少，但工作中總有磕磕絆絆，需要軟實力來解決。從歧義這種小問題，到方案細節中的取捨，到新需求的提出等等。
能處理好這些大大小小的問題，就能獲得更多印象加分，在眾人中獲得更多脫穎而出的機會。
一、“有能力”的印象分：溝通講背景
溝通協調中經常會碰見上來就提問題的，讓人不知道怎麼回答才好。比如，突然問起很久沒人提起的事情，或者那些與提問者或被提問者的工作職責都關係不大的事情，再或者是一再詢問已經反覆溝通過的內容。
脾氣好一點的，可能會配合的給出答案；大多數人會直接反問“為什麼”；而脾氣不好的，可能就直接以情緒解決了。衝突的責任劃分都是次要的，關鍵在於給周圍的人留下了不會處理問題的印象。
尤其是在掌握情況或者尋求幫助的過程中，最忌諱不講背景而直接提問。對方不知道問題怎麼來的，不知道其中的厲害關係，自然很可能回答不到點上，也意識不到問題的嚴重性。
如果發現對方的回答或者反饋與預期不一致，首先再次強調事情的背景是什麼，為什麼會發展到目前的地步，如果採取了不當的措施未來可能有什麼後果等等。講完再次與對方確認之前的反饋或者答覆是否妥當，有沒有更好的。
二、“有邏輯”的印象分：方案講問題
給出的方案到底是解決什麼問題的？這其實也是“講背景”的具體體現之一。尤其在具體落地過程中，要時刻明確自己要解決的問題是什麼，並以此作為整個方案的支撐點。
胡亂提方案，甚至已經偏離了最初要解決的問題，卻還在不斷提方案，給人的印象就是“做事沒有邏輯”。
更好的方案，通常都來自於對問題更深入的理解。所以，更不能錯過這個展示“問題剖析能力”的好機會。
比如，你的方案解決的是好看、好用還是好賣，這是不同層次的方案。但就算是最高階的方案，如果不講明針對的問題，也可能看起來“是個垃圾”而被砍掉。
比如，在給別人講解產品的時候，優先講解使用者面臨的問題，再把產品作為方案講出來；產品的各部分也都對應了更細節、更具體的問題，講功能之前先講問題。
許多文案、營銷和銷售的課程經常會講這一點，這是能“把事講明白”的重要一步。
再講個反例：很多Axure的學習課程，實在是既講歪了，也講複雜了。最根本的問題在於：只講“做”，不講“改”。一份製作不合理的原型，可能看上去確實很精美，可是一旦需要修改，砸進去一兩天的人力成本都算少的。這就與實際的工作場景嚴重違背。結果畫法（方案）學了不少，工作（問題）裡卻用不上。
三、“有想法”的印象分：判斷講原因
工作中總會有這樣的情況：由於種種原因，不得不在幾種方案之中做選擇。如果擺在面前的幾條路已經十分清晰了，再講些天馬行空的方案還講不出道理，就不是“有想法”的印象了，反而是“不靠譜”的感覺。
這個時候最該做的就是判斷，並講出選擇的原因。按鈕顏色也好，元素位置也罷，選一個並講明理由就好。盲目提出新的方案，反而不如給出選擇的理由，更能給周圍的人啟發。
當然，這個理由也不是隨隨便便的理由，需要比表面理解再深入一層。
比如，為什麼選擇與競品一致的方案？不是因為“大家都這麼做啊”，而是因為“類似的場景中試錯風險更小”；為什麼選擇從沒做過的方案？不是因為“試試看嘛”，而是因為“環境中的關鍵因素已經變了”；為什麼有些問題你沒有考慮？不是因為“這些問題以後再說”，而是因為“別的問題會帶來更嚴重的後果，必須優先解決”。
能講出有點深度的原因，至少說明在思考，而不是沒頭腦的亂工作。這就能留下“有想法”的印象。
四、“組織協調”的印象分：填補Gap
1. 長期目標與短期目標之間的Gap
典型問題，是使用者體驗（長期）與業務盈利（短期）的衝突問題。不管在什麼職場平臺上，這類問題都會引起熱議，並且永遠得不到結論。其實，這是一個需要“軟硬兼施”的問題，既要“想明白”，也要“講明白”。
在硬實力方面，需要計劃短期目標對長期目標的阻礙和支援。
比如，短期盈利的方案在什麼條件下會損害使用者體驗？損害到什麼程度？使用者可承受的範圍又是多少？是什麼因素導致了必須優先選擇業務盈利？在長期中，這種因素會如何變化？什麼時候能回到使用者體驗的主線上來？
而在軟實力方面，溝通短期任務，需要帶上長期目標，這種溝通也經常被叫做“畫餅”。長期目標給短期任務提供了邊界和底線，也提供了執行上的“安全感”。
比如，從長期看要實現使用者體驗需要成本支撐，目前是進行原始積累階段，在明年的某個時候能強有力的支撐使用者體驗大幅上升。
而安排長期任務則要帶上短期節點。如果你有獨立負責一個產品或專案規劃的好機會，一定別忘了在講解方案的時候講出執行的計劃，這才是一個完整的方案，才不會給人留下“只會空想不會落地”的印象。
比如我們要全面改善使用者體驗，首先是持續收集使用者反饋，之後在xxx時間點上線灰度測試，重點評價xxx方面的改善……
同時也能讓合作方參與進來，不會聽完了不知道要做什麼。比如我們需要客服和使用者研究團隊的支援，人力大約xxx人，工作量是每天xxx次回訪，詢問xxx個問題。
2. 管理與執行之間的Gap
典型問題是組織利益與個人利益的衝突問題。在別人“為個人利益而戰”的時候，大談組織利益一定是講不通的，只會得到“跟我有什麼關係”的結果。
這需要把組織利益拆分到個人身上，比如業務發展對於個人認可的幫助，複雜功能的實現對於個人能力的提升等等。
當然，這裡邊還需要一點硬實力，不同的人關注的利益點也不同，在與人溝通時，需要照顧到這種差異。
通常這樣的Gap問題，都是十分尖銳的組織問題，並且已經與概念中的“產品工作”已經有一些距離了，也會讓很多同學陷入“工作不如意”、“做事費勁”的心態當中。但這也是從執行向管理髮展的必經之路。
五、“獨當一面”的印象分：聊新需求
新需求一定是好事嗎？那可不一定。這裡的新需求，不僅是“從0到1”的新需求，還包括在產品已經落地之後又出現的新需求。
這些新需求可能是原有需求的拓展和延續，也可能與現有情況格格不入。新需求聊不好，就變成了“傳話筒”；而聊好了，就能獲得一個“獨當一面”的印象分。
在溝通這種問題時，正好與我們第一部分講到的內容有關，我們在溝通時要講的，也是我們在提問時要問的。這裡再拓展一點——場景。問場景，逃不過“5W1H”相關的內容：
- Who：誰要用？是不是我們的目標使用者？……
- What：用什麼？哪些是必須有的，哪些是可有可無的？……
- Why：為什麼要用？有沒有現有的替代方案？是不能用還是不好用？原因是什麼？……
- When：什麼時候用？是不是高頻需求？……
- Where：在哪裡用？我們的產品中還是在其他產品中？通過什麼方式交換資訊？……
- How：使用流程是什麼？每個步驟的輸入和輸出是什麼？……
在進入實際設計階段之前，整套場景問下來，其實要解決一個ROI的問題——新需求帶來的成本投入和產出是什麼？這是對於新需求評估的一個根本立足點。
根據評估，我們就可以在落地方案上，向更高ROI的方向引導了：
- ROI足夠高，可以考慮開發新模組；
- ROI一般，可以考慮改造原模組，相容新問題；
- ROI較低，利用原模組，解決問題的其中一部分，剩餘部分再深入調研；
- ROI很低，通常是沒有明確真正問題的表現，需要再詳細詢問上面的問題，或者選擇更直接的調研方式——去現場。
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