雲集為什麼會成為會員電商第一股?
2018年,被稱為中國會員電商元年,消費者和商品、服務之間的關係被重新審視和定義,使用者粘性、精準匹配和長尾效應,為增長平緩的電商提供了新的動力。
包括阿里、京東等巨頭,以及眾多創業公司,都在依託自身的理解和資源優勢,以不同形式進軍會員電商。
其中,Costco是大家最為津津樂道的話題,它比沃爾瑪晚了二十年,卻通過30年時間,變成全球排名第二的零售商,在2018年,營收達1400多億美元,會員數達9200多萬。
Costco並不需要依靠會員強大的購買力來保持盈利,即便內外環境導致銷售額降低,它只需要讓消費者看到成為會員的價值,會費已經足夠保證利潤的穩定。
面對風雲突變的國內市場,將使用者穩定下來並提供持續的價值,這是當下無數電商企業夢寐以求的目標。
但中國會員電商直接按照美國方式,其實很難做起來,因為老百姓尚沒有直接買會員的習慣,通過熟人、半熟人關係的推薦,強化信任,享受折扣,或許是中國做Costco模式的現實。
相比眾多電商企業半中摸索,或者主打的還是積分、折扣等初級會員形式,會員電商雲集是一個異數。從四年前率先試水社交電商,中間經歷多次迭代升級,雲集建立起了龐大的信任使用者池,和數千款精選sku供應鏈,這與Costco所要的前提不謀而合。
5月11日晚,熱鬧喧騰的“雲集狂歡耶”在浙江紹興舉行,包括汪涵、小S、任賢齊等眾多大牌明星,與7000位在場觀眾縱情狂歡,這是會員電商雲集美股上市之後的首場千人活動。而明天,更具爆發力的雲集5.16四週年大促,也將正式開啟。從雲集身上,我們不難發現會員電商當下的熱度。
雲集創始人、CEO肖尚略發表上市致辭
正如雲集創始人肖尚略所言,“消費升級依然是未來中國的主旋律,類似Costco和Amazon Prime的會員服務需求會愈發旺盛,社交化會員制零售服務將大有可為”。
在過去的半年,順著大勢,雲集也全面轉向了會員電商,截至目前付費會員數達900多萬,使用者復購率超過了93%,在5月3日,它登陸納斯達克,成為中國會員電商第一股。
這關鍵的臨門一腳,背後卻是一條更為深厚和迅猛的本土化會員制電商之路。從雲集這幾年的使用者關係進化、產品供應鏈迭代,以及整個平臺化的構建,我們或許可以明白電商行業的變遷,為什麼是雲集,以及會員制在中國未來的可能性。
雲集會員制的伏筆:挖掘個體信任
大家一說到會員制,就會想到以使用者為中心,Costco確實是通過低價優質的商品和服務,獲得了一大波消費者青睞。
但在中國的分層消費市場中,使用者要獲得匹配的商品,中間都隔著偌大的距離或者資訊差,人與人之間的信任,反而是化解後續許多難題的關鍵,這也是會員制在中國首先要意識的一個問題。
做雲集前,肖尚略曾是淘寶化妝品類最大的店主,早在2012年,他就敏感地意識到,京東、天貓、唯品會都在打造品牌直營,中小賣家似乎不被這個時代所需要了,成長從一年80%、100%降到了10%、20%。
而在另一方面,在淘寶旺旺等工具上做客戶關係,效率並不高,消費者在很多品類上因為認知問題,也很難快速找到自己想要的東西。
期間,肖尚略放下手頭的很多事情,一直在思考,怎麼去幫助這批中小商家轉型,怎麼才能連線好那麼多需要導購服務的消費者。
他發現信任是強關係的一個所在,而這個信任來自於社交,來自熟人之間或粉絲之間,如果你不能跟那麼多人建立信任,那就要找到信任中介合作。
這個信任中介其實就是小微、中微、大微,他們有連結、互動、有各種興趣愛好,而且群體規模是巨大的。肖尚略認為,在移動網際網路的基礎下,零售的主體變了,以前都是大零售商,代理商,現在有影響力的人都可以電商,只是沒有被挖掘。
那麼這種被開發出來的個體信任,其實可以被重新定義,能連線廣泛的供給和需求。而在共享經濟的背景下,中後臺的很多供給都可以被雲化,很多資源要素甚至可以形成最小顆粒度的結算,這也是雲集的源起。
肖尚略說,他關於創辦雲集的第一個重要思考就是,資訊革命帶來商業零售領域的重新協作,能夠有效地提升效率、優化成本,使社會資源的使用效率最大化。
但這種雲化或者協作,卻是信任作為開端的,它需要龐大的小b商家和C端來承載。也意味著,前期可能是連結,但後面要承接的確實兩端最為直接的需求。
作為平臺,必須讓中間的鏈路不斷變短,在品類上做的足夠極致精簡,才能夠在中心化、標品化的電商之外,再找到一條出路。這種以信任和人群關係為切入口的模式,也為雲集後續走向會員化電商埋下的伏筆。
一個會員電商的雛形:強關係+強供應鏈
5月11日,雲集商城正式啟動,將為以寶媽為主的雲集使用者提供更豐富的高性價比商品,打造會員的“私人衣櫥”、承包會員的“吃喝玩樂”,滿足會員家庭式消費需求。
拆解Costco,其實我們會發現它並不是一家傳統意義上的零售商。比起普通零售,Costco所奉行的會員制與預付費的健身房更加相似。消費者付費的本質並不是商品,而是服務。
在消費端,會員制為消費者構建了美好願景,它類似於健身房給人“我即將擁有健康體魄”的錯覺,Costco的會員也會被省錢的前景所吸引。
在生產供應環節,Costco將焦點落到了精選SKU。相比於沃爾瑪超過2萬個SKU,Costco活躍SKU只有4000左右,這不僅能降低成本,也更有利於和品牌商議價。
要把雲集的設想落到實處,乃至於為會員化提供中國式的生長土壤,核心無非就涉及兩塊基石,一塊是前端會員的擴充套件和穩固,一塊後端供應鏈的重構和強化。
雲集過去四年的歷程,恰恰是在這兩端,積累了獨到的經驗和打法,並將規模和影響力走到了行業前沿。
1.強關係
”我們以中度溝通的銷售方式,配合爆款策略,創造了很多漂亮的成績。”肖尚略在最近的一次分享中說。
這種方式正是雲集幾年來主要的擴充套件模式——社交推薦。顯然,今天社交化似乎已經成了共識,但如何利用社交擴大並繫結人群需求,是大多數電商企業過不去的坎,這也是雲集最為擅長的。
在雲集看來,以前的品牌價值鏈包括“代言人-媒體-代理商-零售商”,這4個環節大概要吃掉70%的價值,雖然傳統電商壓縮了一定層級,但現在也把省掉的錢用到媒體廣告上。
雲集小賣家,相當於同時扮演了代言人、媒體、渠道三個身份,雲集扮演的是服務商本身。你會發現,給到小賣家20個點,給雲集10-15個點,會直接完成了從品牌到消費者的連線,而對消費者來說,得到是高性價比,要買的東西變成了6.5折或7折。
如何吸引更多的人成為小賣家?雲集構建了一套體系,核心在於像滴滴補貼使用者一樣,將原來上供給京東、天貓和第三方的流量成本,讓利給小賣家,肖尚略這筆錢花得很划算,相當於花錢買使用者,同時還能做好使用者服務。
這種社交化的推薦和利益機制的設定,其實會讓價格敏感度更高的小賣家或者C端使用者,更高效地觸達目標人群,擁有更高的粘性。這是會員制更為精準的一批使用者,也為後面通過會員制來獲得多重優惠,鋪平了道路。
2.強供應鏈
在之前對雲集投資人,鐘鼎資本孫豔華的採訪中,他說,2015、2016年,雲集藉著社交紅利,迅速把產品銷售額衝到一定量級。2017、2018年,雲集花了巨大精力去抓供應鏈,真正做到了提供優質價效比的精選商品,如今已經形成流量和價效比商品相互促進的正迴圈。
作為雲集供應鏈負責人,胡健健有更深的體會,開始雲集做的還是供應鏈精選,追求單品品效,但後面會員抱怨品類空缺,於是雲集開始引入不少新品、爆款。
“雖然會做品類擴張,但每一個品類都會去做聚焦,能夠做爆款,並且供應商願意做配合。最後考驗的,其實是你整體的品類架構的能力,因為最後要對公司的利潤負責。”
總的來講,雲集供應鏈品類在擴充套件,但在每個門類裡面很聚焦。品牌商並不是知名大牌,而是一些挖掘出來的創新品牌或者先進製造品牌,資源相對稀缺。這樣一來,其實在前端龐大的需求拉動下,在同供應商議價和反向定製的空間,就會大很多。
如同雲集高階副總裁張鐵成最近在一次論壇所分享的,把會員模式比作一個巨大的拼團模式,那雲集會員意味著一股龐大的潛在消費力量。談價格時,大品牌方必須給優惠的會員價格。以雲集為代表的新一代會員制經濟,正在重構當前的電商模式,為會員創造更多的增值服務。
最後本質上帶來的,是商品的極致價效比,更加專業高效的服務,以及自有品牌的佔比提高,如同Costco所核心提倡的“會員價值+會員體驗”。這讓使用者為雲集會員買單,提供了一種極大的可能。
會員電商第一股:做一個更為擴充套件的線上Costco
5月11日,被譽為“會員電商第一股”的雲集在浙江紹興舉行了四週年狂歡慶典——“雲集狂歡耶”
2018年10月8日,肖尚略向全體雲集使用者釋出了一封內部信,他強調,雲集將由社交電商向會員電商進軍,會員電商才是雲集的本來面目和競爭優勢。
前三年,吃過社交紅利,也經歷了諸多波折,雲集算是走到了一個拐點,和當初做社交電商一樣,會員電商是一條新的賽道。肖尚略說,它的方向是佔領使用者心智,我們可以理解為,伴隨著社交紅利消退,這是要在另外一個層面釋放使用者的價值。
在消費升級的大環境下,推行會員制,是電商行業的大勢所趨。但對於雲集來說,這種轉型更為決絕,除了對準會員電商這條主賽道,尋找玩法或者盈利模式上的創新,雲集更希望基於社交裂變的“會員制”,完成更多的消費者偏好,實現再一次超車。
這種轉向,也正如雲集投資人孫豔華所言,雲集此前已經積累並且教育了一批使用者,但隨著消費者越來越成熟,對很多商品有了主見之後,推薦方式也要發生變化。今天雲集往會員制走,其實是為了讓更多消費者掌握購買主動權,進入到更大的市場。
簡而言之,原來的電商模式,可以說是我站在供應商端,想辦法把這些東西賣給使用者。但云集當下倡導的會員電商,核心依據是通過“社交推薦+高標供應鏈”的模式,瞭解消費者真實需求,幫助其採購,並從中收取一定服務費。
目前,雲集的會員正在往C和小B兩邊走,一部分是自己買,也有一部分是做生意,賣給別人,並由此延展此前的極致精選SKU和低價策略,發展路徑跟Costco非常像。而且,由於雲集前期做社交電商,很大程度上解決了會員消費信任和後端低價高質的供給問題,這讓它現階段在中國市場擴充套件會員,變得更加簡單。
肖尚略在最近的分享中談到,全球零售領域內,以客戶為中心、最值得雲集學習借鑑的,只有兩家,一家是Costco,另一家是亞馬遜。雲集面對未來五到十年,有四點要強化的,這也是其會員制能夠進一步擴大的關鍵。
第一,“用心精選”,這會成為雲集會員化後的第一個戰略選擇。雲集將以1萬(自營SKU)加100萬(搜尋SKU)的規模,來構成“推”+“逛”+“搜”,並在這點上核心學習Costco:並不是產品越豐富,就越能贏得更多使用者,而要成為使用者的管家。
第二是“更多分享”。接下來,雲集會用更為多元和精準的“社會化營銷,遊戲化分享”,包括AI推薦,來滿足使用者商品乃至服務的需求,進一步轉向貨找人的時代。
第三個是“更低價格”。雲集會通過極致精選,提高規模效應降低價值鏈條成本,以及更多分享,來極大降低價值鏈條的營銷成本,讓使用者獲得更低價格。
最後是“更快的物流”。雲集技術將圍繞著使用者不變的需求——更快的物流,做不斷的探索。
肖尚略坦言,如果這四點都做好的話,最後一定會吸引更多會員,形成雲集更大的成長飛輪。
但相比美國Costco偏線下,由於中國電商發展已經遠遠超過美國,所以中國的Costco一定是在線上出現。在線上,SKU可以做得更多,凡是家庭消費支出,雲集甚至都可以涉獵。未來五年到十年,雲集或是一個品類更為擴充套件的線上Costco。
轉型會員制半年多,現在雲集會員是900多萬,Costco美國會員大概是4000多萬。中國人口是美國四倍,加上Costco還受地理位置和品類限制,雲集作為會員電商第一股,其“中國故事”還將引起資本市場更多的關注,和匹配更強的資源。顯然,它還有巨大的空間。