揭祕亞馬遜的38條成功原則：始終堅持顧客至上
[ 摘要 ]這38條成功原則是亞馬遜二十多年來遵守的信條。它們充滿了亞馬遜式的特色，比如強調為客戶服務，以及“除非你知道更好的”條款。但試圖成為“世界上技術最熟練的人力資源組織”等因素，也反映了人力資源總監加萊蒂自己的願景。
編者按：作為電商巨頭的亞馬遜，雖然從中國市場黯然退出，但仍然不能否認其已取得的巨大成功。文章揭示了亞馬遜的理念和工作原則，其中很多都未曾向外界宣傳過。本文譯自Fastcompany原標題為" These are Amazon’s 38 rules for success"的文章，希望對您有所啟發。
在傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）於1998年寫給亞馬遜股東的第一封信裡稱，“這是網際網路的‘第一天’,如果我們做得足夠好,這也是Amazon.com的‘第一天’。他的意思是，這家已經有四年曆史的公司，應該始終把自己看作是處於新的起點。
如今已經21年過去了，“這依舊是第一天”（“It’s still Day 1” or the variant “It remains Day 1”)仍然是該公司的口號。貝佐斯在每封給新股東的結尾也都會帶著這種情感，而當我採訪亞馬遜公司的高管時，他們也常常會在談話中提到這一點。
我一直都知道這家公司熱衷於自己的智慧。但直到我在亞馬遜花時間為其人力資源主管貝絲加萊蒂（Beth Galetti）撰寫新簡介時，我才意識到，該公司有多麼正規化了。以下是它列出的四項哲學理念和目標。其中很多是亞馬遜從未向外界宣傳過的，但每一專案標和理念都幫助了我更好地理解亞馬遜。
六大核心價值觀
布拉德·斯通（Brad Stone）在2013年出版的新書《傑夫·貝佐斯和亞馬遜時代》（The Everything Store: Jeff Bezos and The Age of Amazon）裡解釋了這份榜單的由來。與後來的榜單不同，這份榜單儘可能簡潔：
1998年，亞馬遜在德國收購了Telebuch，在英國收購了BookPages，這給貝佐斯提供了一個闡明公司核心原則的機會。艾莉森·奧爾戈爾(Alison Allgor)是D.E.Shaw的公司的一員，曾在人力資源部門工作，他與Telebuch的創始人一起思考了亞馬遜的價值觀。他們就五項核心價值觀達成一致，並將其寫在會議室的白板上：顧客至上、節儉、行動導向、主人翁姿態和對人才的高標準。後來，亞馬遜又增加了第六項價值觀——創新。
亞馬遜領導原則
這其中包括六項核心價值觀，加上其它的一些品質，解釋並作為優秀領導者的特點。亞馬遜消費者業務執行長傑夫威爾克（Jeff Wilke）告訴我，這些原則以書面形式體現出來，可以追溯到他2002年與幾位同事的談話。他說：“我們提出問題，這些原則是隻適用於擔任正式管理職位的員工，還是適用於所有員工呢？我們開始研究這些語言，傑夫·貝佐斯也參與其中。就像顧客至上、創新、簡化、結果導向和主人翁姿態，這些原則確實適用於亞馬遜的每一位員工。”
儘管其中一些原則完全是傳統的智慧，但誰不想聘用“非常正確”的領導者呢？它們共同構成了一個宣言，定義了亞馬遜想要成為的樣子。“除非你知道更好的”也是典型的亞馬遜式自誇。領導原則可能是亞馬遜眾多規則中公開程度最高的，該公司已在其職業網站上釋出了這些規則。
無論您是個人貢獻者還是大型團隊的經理，您都是亞馬遜的領導者。這些是我們的領導原則，除非您有更好的建議，否則請按照以下原則做一位傑出的領導者：
顧客至上：領導者要優先考慮顧客，然後再安排其他的工作。作為領導者要努力工作，以贏得顧客的信任。雖然領導者需要關注競爭對手的動向，但他們也需要關注客戶的訴求。
主人翁精神：領導者是公司的主人，他們需要從長遠的角度來思考問題，不應該為了短期的目標犧牲長期的利益。他們代表的是整個公司，而不僅僅是自己的團隊。他們永遠都不應該說：“那不是我的工作。”
創新與簡化：領導者期望並要求他們的團隊進行創新和發明，並且總是能找到對其簡化的方法。他們會從外部來思考問題，到處尋找新的想法，不受“非本地發明”的限制。當我們創新的時候，必須接受我們可能會被誤解很長一段時間的這個事實。
通常保持正確：領導者往往是對的。他們有很強的判斷力和良好的直覺。他們尋求不同的觀點，並努力否定自己的信仰。
學習並保持好奇心：領導者永遠都不會停止學習，他們總是尋找各種方式來提升自我。他們會對新的可能性很好奇，並用行動來探索這些可能性。
僱傭和發展最好的員工：每一次招聘和晉升都會提高領導者的績效標準。他們認可優秀的人才，並樂意將他們派遣到組織中的每一個崗位進行學習。領導者會培養下一代領導者，並在訓練他們的時候認真對待他們的角色。我們為我們的員工創造發展機制，比如職業選擇。
堅持最高標準：領導者的標準總是高得離譜，以至於許多人可能會認為這些標準高得不合理。領導者不斷提高標準，以推動他們的團隊提供高質量的產品、服務和流程。領導者要確保錯誤和缺陷不會被傳遞下去，並且問題得到了解決，這樣才能始終保持高質量。
高瞻遠矚：思考一些小事情只能達到自我實現的小价值。而領導者創造並傳達一個能激發結果的大膽方向。他們要從不同的方面思考，並竭盡所能尋找服務客戶的方式。
保持節儉：少花錢多辦事。適當的約束會促成足智多謀、自給自足和創新。員工數量、預算規模或固定支出的一昧增長不會帶來額外的好處。
贏得信任：領導認真傾聽，坦率發言，尊重他人。他們應在口頭上進行自我批評，即使這樣做會有點尷尬。他們會將自己和團隊與最優秀的團隊進行比較。
追求細節：領導者的工作涉及各個層次，他們會與各種細節工作保持聯絡，經常對其進行稽核，當度量標準和以往不同時，他們會持懷疑態度。
有主見：領導者有義務在意見不一致時，在尊重他人的同時質疑決策，即使這樣做讓人感到不舒服或疲憊不堪。領導者有信念，有毅力。他們不會為了社會凝聚力而妥協。一旦決定下來，他們就會全身心投入。
結果導向：領導者專注於業務的關鍵投入，並以正確的質量和及時的方式變現這些投入。儘管遇到挫折，他們還是克服困難，永不言棄。
亞馬遜的獨特方式
喜歡將自己描述為“獨特”的亞馬遜，建立了自己的特徵列表，甚至創造了自己的吉祥物Peccy。我看到它被張貼在位於華盛頓肯特的亞馬遜物流中心的入口處，儘管其中一些獨特的方式似乎與亞馬遜的店面和該公司如何向客戶表達自己直接相關。
我們通過做出精確、高標準的承諾，並信守承諾，贏得了客戶的信任。
我們願意進行長期投資——甚至以犧牲短期利益為代價。
我們會將產品的優點和缺點都和顧客說，以幫助其作出正確的購買決策。
我們致力於避免顧客通常聯想到的那種平淡無奇的個性，即那種自大、同質化、企業化的個性。
我們以一種微妙和複雜的方式對我們所做的令人印象深刻的事情給予讚揚。
我們努力用一種既不自誇也不枯燥的語氣與客戶交談。
我們更喜歡在一定程度上準確地命名特性。
我們不會讓內容看起來像廣告。
我們不會創造新標誌。
人力資源的使命和原則
人力資源總監加萊蒂（Galetti）所在的部門有自己明確的目標。它們充滿了亞馬遜式的特色，比如強調為客戶服務，以及“除非你知道更好的”條款。但試圖成為“世界上技術最熟練的人力資源組織”等因素，也反映了加萊蒂自己的願景。她是一名電氣工程師，曾在聯邦快遞（FedEx）擔任了16年的運營職務，後來來到亞馬遜，在那之前她沒有任何人力資源經驗。
我們為亞馬遜人建立了一個為客戶創新的工作場所。
員工來亞馬遜是為了做有意義的工作，我們通過消除障礙、修復缺陷和啟用自助服務，讓這一切變得更容易。申請、工作和離開亞馬遜都應該是沒有阻礙的。
我們致力於成為世界上最科學的人力資源組織。我們努力構建關於最佳人才獲取、人才保留和人才發展技術的假設，然後用經驗和仔細的資料收集來證明或反駁它們。
揭祕亞馬遜的38條成功原則當我們開發新的專案和服務時，由於理解我們的工作對客戶會有直接的影響，因此我們從員工和候選人的角度進行逆向工作。我們優先考慮對客戶產生可衡量影響的工作。
我們承認，任何程序或政策都不可能設計得那麼好，並能夠恰當地涵蓋每一種情況。當常識與我們的政策或實踐不符時，我們會通過高判斷力做出一些針對特殊情況的決定。
我們致力於成為世界上技術水平最高的人力資源組織。我們的團隊包括專業的工程師、電腦科學家和專家，他們為候選人和員工開發世界級的、簡單的、直觀的產品。
我們將人力資源管理作為一項業務，我們必須通過技術和簡化流程進行更快的擴張，而不只是通過職員人數的增長。我們嚴格稽核自己，以顛覆和重塑人力資源行業標準。
我們喜歡直截了當的雙向溝通。當我們談論我們的工作時，我們使用簡單的語言和具體的例子，而不是泛泛之論和公司行話。
關於Galetti的一些人力資源原則，值得注意的一點是，它們被表述為一種抱負，而不是完成的任務。她強調，當我問她一個問題時，她暗示我可以相信亞馬遜自稱擁有的“世界上最科學的人力資源組織”。
她很快回答道：“說得清楚一些，雖然我沒有足夠的勇氣說我們已經是最棒的，但我們想成為最棒的。”Galetti可以設定大膽的目標，但同時保持一定程度的謙遜，這聽起來像是亞馬遜的領導原則本身。事實上，她告訴我她最喜歡的是領導原則是：“領導不相信他們或他們團隊的體味有香水的味道。”
譯者：Jane