營銷專家揭露品牌電商三大致命傷，不夠“性感”是原罪
【獵雲網（微訊號：）2月15日報道（編譯：清酒）
編者注：本文的作者Ritchie Goenawan是一名資深營銷專家，在戰略策劃、品牌管理、專案管理以及銷售和分銷方面擁有八年以上的經驗，實現了目標的持續超額交付和成功的業務週轉。他在過去的八年裡曾與業內領先的企業合作，其中包括聯合利華、波士頓諮詢集團和Lazada。
對於大多數企業來說，電子商務是一直是C字頭高管、戰略家、分析師、機構等在制定增長計劃時不可或缺的話題。
關於電子商務的規模、增長和潛力，想必大家都已經看得太多了了，在此我想分享一些能夠拉近願景和成功之間差距的觀點。
（編者注：根據定義，“品牌”通常是指擁有B2C品牌和電子商務業務的企業，主要通過擁有“官方旗艦店”的電子商務平臺開展電子商務業務。這些品牌可以銷售任何類別的產品：快消品、消費電子產品、時裝等等。）
目前，我正領導著我的團隊與各個品牌方緊密合作，我們希望將潛在使用者轉化為付費使用者，最終提升網站成交總額（GMV）。
在與品牌方的頻繁互動中，我發現多種關鍵因素會使得願景（比如，我們想要獲得10倍的增長）和成功（比如，我們增長了兩倍）之間產生巨大的差距。
其原因通常可以歸結為三點：
1）缺乏針對電子商務優化的有效組織架構
儘管電子商務行業正以驚人的速度發展，但成功的實現（例如提高付費使用者轉化率、提升顧客數量等）仍然取決於整個團隊。
任何品牌與電商平臺的合作，僅僅依靠儘可能高的曝光率、最好的工具（如搜尋、店面裝飾、閃購等）、最好的優惠（如免費配送、大折扣、代金券等）是不可能成功的。
想要獲得成功還是需要團隊（不管是品牌方面還是電商平臺方面）來制定一系列的戰略計劃並進行實時優化。
然而，對於大多數東南亞品牌（尤其是印度尼西亞）來說，缺乏最適合電子商務的組織架構才是實現真正指數級增長的主要障礙。
第一個挑戰：一些品牌缺乏電子商務團隊
如果同一品牌的大客戶經理（KAM）必須優先考慮三到五個線下渠道（約佔全國年銷售額的90％）和三到五個電子商務平臺（佔全國年銷售額的1％到10％），那麼其注意力、精力和資源的分配就相當明瞭。
這同樣適用於“操作者”的角色（比如管理線上商店和產品頁面的前端操作）、影象角色（比如為移動應用程式優化視覺效果），甚至供應鏈角色（比如管理訂單足量準時交付率，即OTIF，通過品牌方的倉庫或者第三方分銷商等渠道以提高倉儲利用率）。
此外，一個品牌還必須擁有電子商務主管和專門從事電子商務的KAM。
優質的品牌甚至可以更進一步，為每個電商平臺都提供專門的KAM，以提高靈活性，並最大限度地減少利益衝突。
第二個挑戰：不良的跨職能支援
最典型的結構設定是電子商務主管和銷售總監之間的報告關係。
雖然這看起來可能行得通，但現實情況是，銷售總監將不可避免地受到激勵，再次優先考慮“更大”的線下渠道，從而減少對通過電子商務實現企業未來發展的必要努力和資源投資。
此外，要想在電子商務領域勝出，品牌需要對銷售、營銷和供應等有專業的知識和見解。
在對指數增長品牌的觀察中可以發現，讓電商主管直接向CEO或相關高管彙報，賦予電商主管自主權，給與其獨立於線下渠道的商務預算或許可以解決上述問題。
這將提高決策、解決問題和頭腦風暴的速度，使品牌以更動態、更與時俱進的方式成長。
2）在掌握基礎知識之前，品牌苛求“性感”而忽視了基礎的東西
所有的電子商務從業人員都知道這個基本理論：要想成功銷售，首先需要大量的眼球流量，這些流量可以用來交換產品的頁面瀏覽量，通過引人注目的內容、產品可用性、有競爭力的價格、其他增值機制和多種支付選擇等方式轉化為GMV。所有這些都是由無縫的端到端體驗（沒有bug、沒有崩潰、最小延遲等等）支援的。
真正的挑戰不是不瞭解這些理論，而是以高質量的輸出、速度和一致性執行這些構建塊的過程。
從我的經驗來看，品牌在進行電子商務規劃的時候，大多數的討論都是從這類問題開始的：
“明年的重大發布是什麼？”
“我們可以做些什麼很酷的事情（或做更多的事情）？”
“我們可以利用哪些最新的技術來做最尖端的事情？”
這類問題確實有效且重要，但當品牌只關注這些問題而忽視其他基本問題時，問題就出現了。
指數增長的品牌在轉向“酷/性感/酷斃了”的話題之前，總是努力優先掌握基本知識。例如，他們可能會把“衛生因素”放在首位。
品牌方可以問問自己是否能夠保證做好了最基礎的東西。
高層管理人員應支援與供應鏈和分銷商合作，確保及時、足額地向消費者交付庫存，確保產品的高可用性。
與營銷團隊、創意機構和影象團隊合作，確保所有產品的拍攝質量。同樣的道理也適用於該品牌在電子商務平臺上的所有關鍵視覺效果。
每週和每月及時更新內容和促銷計劃，以及時向消費者提供關鍵資訊。
強大的渠道管理和定價策略，確保有競爭力的價格，同時不通過過度打折破壞品牌價值。
最重要的是，由於電子商務平臺是按照演算法排序來運作的，所以它們需要品牌方始終如一地做到以上所有的事情，從而為自己的品牌和SKU贏得牽引力，從而從電子商務上數以百萬計的產品中脫穎而出。
3）沒有給品牌方的官方產品頁面帶來足夠的流量
電子商務從業者常常會聽到這樣的比喻：“把電商平臺想象成傳統的線下購物中心，你的品牌的官方店鋪是商場裡眾多店鋪之一。” 雖然購物中心將投資提高其總的客流量，但商店需要在購物中心內外做自己的廣告，以吸引更多的目標顧客上門。
大多數沒有達到預期增長速度的品牌往往會有這樣的誤解：“電子商務市場增長很快，擁有大量的日活使用者（DAU），因此有足夠的流量讓我的品牌的頁面瀏覽量持續增長。那麼，為什麼我需要投資提高我自己的流量?”
問題是，就像線下購物中心一樣，所有的電子商務平臺都希望增加品牌、賣家、分類和產品類別的數量，而平臺投資於最適合每個產品類別和品牌的超級目標的線上流量是不高效的。
因此，在DAU持續增長的同時，特定的品牌也可能無法立即受益。
這意味著，儘管品牌在一開始很容易利用現有的平臺DAU獲得快速提高頁面瀏覽量，但維持這一增長軌跡將變得越來越困難。
品牌還必須記住，在任何平臺上都存在高度動態的環境。
每個品牌都想脫穎而出，快速成長，而電子商務的優勢之一就是所謂的“無限”貨架空間，但人們必須記住，網上購物者的注意力持續時間是有限的。
最明智的品牌明白這一點，並在電子商務平臺上不斷地為其旗艦店或產品頁面帶來高質量的流量。
他們將“重新定位高親和力客戶”和“獲取新的相關客戶”流量策略結合在一起。隨後他們不斷進行優化，以不斷提高流量質量。此外，他們關注數量的同時也會關注質量。
最後，這些指數級增長的品牌利用它們的付費媒體和自有媒體資產來實施一種始終線上的流量策略，而不是僅僅在電子商務平臺的主要活動中等待流量增長。
實際上，立即實施上述做法絕非易事。
它需要強烈的願景來轉變觀念，做出短期的權衡和犧牲，特別是對於頂級決策者來說。
但是，從經驗來看，其成功的可能性非常高，任何品牌都需要有勇氣的人才和高管來啟動（並一直做下去）。
“不要依賴你愉悅的想象，而要讓它成為你勝利的現實”。