客戶完全滿意≈死期將至 | 為何75%的企業轉型會失敗？
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你之所以能夠進步，你所做的一切決定，是客戶、財務、友商拉著你。
你很驕傲，覺得是自己改變這一切的時候，其實是離死很近的時候了。這令人觸目驚心……
——李善友
第二曲線課程的最後一個章節，聚焦“組織”。我將破解“創新者的窘境”。
不理解創新者的窘境，對 初創公司 而言，就難以成功地 顛覆式創新 ；對大公司而言，就無法進入第二曲線，並且基業常青。
第二曲線如此美好，為什麼你總是無法進入呢？
拋題：創新者的窘境——倒閉的大公司都管理卓越
我想先問大家一個問題：三種曲線，誰贏的概率高？
克里斯坦森研究了1976-1995年的硬碟行業創新史，其中：
§ 延續性技術進步，出現了111次
§ 突破性技術進步，出現了6次
§ 破壞性創新 ，出現了5次
結論非常極端——
§ 111次連續性技術進步裡，大公司、在位企業贏的概率是100%。
§ 6次突破性技術進步呢？也許你覺得是新公司的機會了，實際上大失所望，它們的贏家還是在位企業。
§ 在僅有的5次破壞性創新裡，有趣的現象就出現了，大公司贏的概率是0。
這只是一個案例。如果看大數定律，總的來說：
面對破壞性創新，在位企業至多也僅有1/3的勝算；
反過來，幸運的是，留給新公司的勝算視窗便有2/3。
為什麼第一曲線的創新者，總是無法進入美好的第二曲線呢？
每次回到個案，你的直覺答案都將是：1、技術能力不足；2、管理出了問題！
事實上，克里斯坦森說，那些倒閉的大公司都以管理卓越而著稱。良好的管理恰恰是它們未能保持領先地位的最主要原因。
為什麼？請你思考一下：
§ 管理的物件是誰？是第一曲線。
§ 創新的機會在哪？在第二曲線。
於是，管理學的一個大悖論出現了。你對第一曲線管理得越好，你越深陷到第一曲線裡邊去了，越不容易進到第二曲線。
怎麼理解？再延伸一下，赫拉利的《人類簡史》也有這樣一句話，人類以為自己馴化了小麥，其實是小麥馴化了我們。
這個句式非常有力量，你幾乎可以把它用到，你擁有的所有一切，你以為你擁有了something，其實是something反過來擁有了你。
擁有就等於邊界。
管理天然跟創新這件事情，是相違背的一件事情，就算我們把每件事情都做對了仍有可能錯失城池，面對新技術和新市場，導致失敗的恰好是完美無暇的管理
——克里斯坦森
所以，管理不是企業衰敗的第一因。遭遇（反向）非連續性，才是企業衰敗的第一因。
在應對它的過程中，創新者陷入窘境與否的兩個真正決定因素是：
§ 內在的思維模型，也就是組織心智
§ 外在的生存結構，也就是價值網
瞭解之後，我們才有可能解決掉這個問題。
那麼，怎麼辦呢？
解題1：獨立小機構——“協同效應”害了新生業務
很多年前流行一個想法，叫轉型。我能從第一曲線轉到第二曲線去；我能從傳統企業轉型到網際網路企業。
但是，資料表明，75%的組織轉型以失敗告終。
為什麼會失敗？吳伯凡有一句話特別棒：因為這個組織裡，有40%的心智模式已經自動化了。
什麼叫自動化？就是你不知道它的存在。
你要知道我有一個思維模型，你就能把它改掉。可你連知道都不知道它，它已成為你企業裡共通的、預設地的、說不出來的那個東西，你想改都無從下手。
你所看到的世界，其實就是你的心智模式呈現出來的世界。即使看到不一樣的材料，你的心智模式都會把它解釋成原有的材料。
§ IBM是如何衰落的？1984年，正是大型機轉向PC機的時代。可IBM任命原來大型機的負責人為整個公司的CEO，後果可想而知。從此，IBM由盛轉衰。直到郭士納出來拯救了它。
§ 微軟是如何重生的？微軟最近的新任CEO，是原來微軟雲業務的負責人。微軟此次重生，全都依靠微軟雲這個業務線的蓬勃發展。它甚至把原來的老業務Windows從部門名字裡取消了。
由此可見：對第二曲線的業務，不要讓它包容在第一曲線之內，而要讓新組織來開闢新的第二曲線。兩個職責要分得很清楚。
錯誤1：協同效應
通常大公司有個詞叫synergy，要把業務合起來，有協同效應。恰恰是管理學的這個synergy，害了所有的新生業務。有充分的證據表明，這基本是一條死衚衕，其中一個產品會被削弱。
因為屁股決定腦袋，幫你扛財務資料的是第一曲線，而第二曲線根本還沒長出來呢。
只有成立兩個彼此獨立的機構，從屬於不同的價值網、不同的團隊、不同的客戶才行。而且，要設立與成本結構和市場規模相適應的小型機構。
錯誤2：母公司引流
很多公司犯的另外一個錯誤是，不停地從母公司引流。但是，獨立才能代表這個產品是否可以跑出業務閉環來。而母公司引流帶來的閉環是假的。你要把它扔到大海里，真實地生長。
這個獨立小機構，是不是要獨立的資本，獨立的公司，甚至獨立的股權結構呢？也未必，主要需要是獨立的成本結構，獨立的銷售渠道，獨立的供應商團隊，獨立的決策，獨立組織文化，獨立的心智模式。
案例：亞馬遜如何進軍Kindle
貝索斯做kindle時，找來他的子弟兵，當時最大部門——紙質書的業務負責人凱瑟爾。凱瑟爾說，沒問題，老闆，你讓我做我就做。但是貝索斯說，我有個條件，你如果做這個業務，就不能負責原來賣紙質書的業務了。
凱瑟爾問：這是為什麼？你看，紙質書，我有大量的供應商，有倉庫，有配送渠道。我合在一起，不就synergy了嗎？
然後貝索斯說了一句話：如果你同時管理兩個業務，屁股決定腦袋，那些財務和可見的資料，一定會讓你把資源和精力，重點放到賣紙質書上。
如果這樣，你將永遠抓不住數字化的機遇。
他還說了這句話，可以跟格魯夫的話在管理學史上相提並論：你的目標，就是幹掉你原來的生意，讓所有賣紙質書的人都失業。
接下來，凱瑟爾從西雅圖的總部，自己獨自搬到了矽谷，在矽谷建立了一個實驗室，從本地找網際網路和硬體製造人士，組織了小團隊，在那裡做這件事情。我看了非常感動。
解題2：CEO親自打造破壞性成長“引擎”——這才是基業長青的真正奧祕
CEO或者高管本人，是否應該進入到第二曲線？
克里斯坦森說，從來沒有發現有哪一家企業能夠在沒有CEO參與的情況下，成功地應對顛覆自己的變革。
如果CEO僅僅把成立小團隊當作一種應對別人進攻自己的工具，那幾乎可以肯定地說，等待他們的將是失敗的命運。
有位混沌創投營的同學曾在日本公司工作，那家公司就鼓勵內部全員創業。但是基層員工創的業，全都失敗了；高管帶的創業，成功率有所提升；而CEO本人親自帶的，幾個重大轉型期的創業，全都成功了。
換句話說，CEO、創始人一點都不能偷懶。由於第二曲線剛出現的時候是下降的，只有CEO、創始人，才有魄力承擔這樣的風險。
而且由於新的曲線是好幾條，只有他才能判斷，把資源投入哪一條。
這也就可以理解，為什麼喬布斯回到蘋果之後，完成了這麼重大的改變。
接下來的句話至關重要：
頂級CEO還有一個長期的責任，即領導開發一項“破壞性成長引擎”的流程。通過這個流程，可以反覆啟動成長業務。
But，遺憾的是，據我們所知，迄今為止，尚未有任何一家企業打造出一個永不熄火的破壞性成長引擎；對絕大多數公司而言，破壞僅僅是一次性的偶發事件而已。恰好在那樣一個時刻，你恰好出現。
在一次流量或者需求的推動下，你就做起來了，然後你沒有辦法把它變成一個方法論，沒有固化為一個引擎，下次機會你就找不到了。
所以，基業長青的奧祕，在這裡。
解題3：價值網——客戶完全滿意≈死期將至
說完內在的組織心智，再看外在的價值網。價值網就是由企業的基本要素組合而成的一張無形之網，也是企業的生存體系。
它可以簡化為供給（技術）和需求（市場）兩個模型。之前講“競爭”一節時，主要從技術要素，來解釋新興價值網難以進入的原因，比如需要顛覆性創新。
接下來，將要從市場要素，來解釋為什麼企業會陷入“價值網依賴理論”。
客戶價值網、財務價值網、友商價值網等3個你非常熟悉的具體價值網，恰恰也是陷阱發生的地方。比如——
客戶價值網
在連續性的第一曲線時期，對企業價值網影響最重要的因素，來自於你的客戶、消費者。這段時間的增長，是需求驅動式的。
但是，所謂的創新，體現在兩條曲線轉換的，這個非連續性鴻溝。
中間那個黑洞的驅動力量，不是消費者需求帶來的，而是需要創業者的力量，需要供給側的改革才能跳過去的。
有一句福特的名言：如果你問消費者需要什麼樣的馬車，消費者會說需要跑得更快的馬車，他一定會想不到汽車！是福特先發明瞭汽車，然後把消費者拉到一個新的曲線裡來。
大家平時經常聽到：聚焦主營業務，關注旗艦產品，客戶完全滿意，消費需求調查……
這正不正確？當然正確。它正確的邊界在哪裡？第一條曲線之內。
But，創新則不然。
案例：磁碟市場顛覆記
當年，14英寸硬碟製造商，為什麼不推出8英寸硬碟？事實上，它們的工程師，都已經發明出來了。
因為，它的客戶 IBM不要。生產大型計算機的IBM明確表示，需要容量更大、單位成本更低的14寸硬碟驅動器。
那麼，為什麼IBM沒有推出需要8寸硬碟的小型機呢？因為IBM的客戶是大型機構的集中核算和資料處理部門，它們根本不需要小型機。
你會發現，其中最大的阻礙，竟然是客戶。
更驚心動魄的是，14寸硬碟製造商和大型計算機同生共死。大型計算機死了，那個硬碟製造公司也死掉了。
後來同理，8寸硬碟製造商也隨著小型機而死。5.25寸硬碟製造商又隨著桌上型電腦而死。3.5寸硬碟製造商又隨著PC機而死。後來只有1.8寸硬碟製造商。再後來就變成快閃記憶體了，連整個這個行業全都沒有掉了……
所以，顧客完全滿意，有的時候是一個大陷阱。
比如，有一個寓言故事是這麼說的：老鼠每天跳到米缸裡去偷吃米，吃完之後跳出來。它也不用去幹活，很容易就得到一口飯吃，很輕鬆。後來有一天，它跳進去，發現跳不出來了，那高度太高了。它只能深陷在這個米缸裡，吃在裡邊，拉在裡邊，so what？被活活餓死在裡面，和那個米缸一起被倒掉了。
這哪是寓言呢？這是一個驚悚的商業故事。
如果你不能有一個更大的視野，不能突破現在那個認知邊界，就會變成一個殉葬品。悲催的是，你為誰殉葬，其實你都不知道。
與其說死於客戶，莫不如說死於你和客戶共同織就的那個價值網。你屬於什麼價值網，通常取決於你的客戶。為什麼？客戶給你錢，客戶給了你生存壯大的資源。所以，如果在這樣的慣常的商業規則下，你就絕難從價值網中逃逸出去了。
小結
克里斯坦森最讓人心痛甚至臉紅的話是：真正決定企業未來發展方向的，是價值網，而非管理者。管理者只不過扮演了一個象徵性的角色而已。
你之所以能夠進步，你所做的一切決定，是客戶、財務、友商拉著你。
你很驕傲，覺得是自己改變這一切的時候，其實是離死很近的時候了。這令人觸目驚心……
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